31 de enero de 2014

Codere viene desarrollando un modelo de negocio diferencial, diversificado por áreas geográficas y nichos de mercado, en el que el crecimiento, la orientación a resultados y la eficiencia son claves en la gestión diaria de los equipos.

Con esa finalidad, se desarrollan proyectos que contribuyen a compartir buenas prácticas entre los distintos países donde la empresa desarrolla su actividad en la actualidad, buscando la excelencia operativa.

El proyecto está impulsado por Miguel de la Marta, Director General de Codere Panamá, en colaboración con Carlos Villaseca, Director de Operaciones en México, y el respaldo tanto de Rafael López-Enríquez, Director Corporativo de RRHH, y Rodrigo González Calvillo, Director General de Codere México. Este proyecto, busca formar a los Gerentes de Casino de Panamá en una metodología similar a la que se viene desarrollando en México, con el objetivo de mejorar el nivel de gestión en las Operaciones de Panamá.

Como indica Miguel de la Marta, “Este proyecto surge con la necesidad de reforzar el Modelo de Gestión de los Casinos del Grupo Codere en Panamá, aprovechando el know-how desarrollado por otras Operaciones del Grupo. En este caso, por nuestros compañeros de Codere México.

Nos hemos enfocado en la homogeneización y desarrollo de las metodologías de trabajo operativas, buscando una mayor alineación de nuestros equipos con respecto a los resultados establecidos por la compañía.”

Como señala Carlos Villaseca (en su entrevista publicada en el nº 5 de Codere Actualidad)  “[…] Generar canales entre las distintas operaciones no sólo mejora cada unidad por separado, sino que está despertando un valor –hasta ahora dormido de la Compañía. Estamos generando una misma cultura, que es el primer escalón para dar el salto de una gestión país a una gestión Codere.”

En palabras de Deysi Liñan, Directora de RRHH de Panamá “la oportunidad de compartir nuestras mejores prácticas fortalece grandemente a nuestros equipos, el intercambio de conocimiento y preocupación por mejorar día a día, debe ser nuestro reto continuo”.

La primera etapa del proyecto se inicia el 21 de octubre del 2013 (con una duración de dos meses y medio), con el desplazamiento a Panamá de 6 Gerentes de la operación de Codere México. Este equipo de personas destaca por su capacidad operativa, su experiencia en coaching de equipos, y por su alto conocimiento en la gestión, tanto del cliente interno (colaboradores), como externo (clientes), todos ellos coordinados y liderados por Luis Gutierrez Cruz, Gerente Nacional de Operaciones en México, que actúa como nexo de unión entre los equipos de operaciones y, Miguel de la Marta, Carlos Villaseca y Cristian Valenzuela, Director de Operaciones en Panamá.

En primera instancia, se convocó a todos los Gerentes de las diferentes  Unidades de Negocio a una reunión-almuerzo donde se presentaron los compañeros del equipo de Codere México y se explicó por parte de Miguel de la Marta los objetivos del proyecto, además de insistir en la importancia de redoblar esfuerzos en busca de una mejora operativa y de maximizar nuestros resultados.

Durante la primera semana fueron asignados los “Gerentes Espejo” del Equipo Mexicano a cada una de las salas o zonas designadas, de la siguiente forma:

Como paso previo al inicio del trabajo, se realizó un análisis D.A.F.O  de cada Unidad de Negocio, todo ello con el objetivo de detectar, con más detalle, qué oportunidades de mejora existían. Posteriormente a eso, se estableció un plan de trabajo, y se organizó un mecanismo de seguimiento y medición, de tal manera que cada vez que se hacía una gestión, se iban midiendo los resultados y se analizaban cada semana.

El plan de trabajo  se basó, principalmente, en 5 ejes de actuación:

• Infraestructura
• Gestión Cliente Interno
• Gestión Cliente Externo
• Producto
• Servicio

En palabras de Luis Gutiérrez, “Como cualquier proyecto de estas características tuvimos al inicio una cierta resistencia al cambio, por lo que era necesario crear la empatía necesaria para que el proyecto pudiera desarrollarse. Una vez superada esa situación, el proyecto dio un giro de 180 grados, lográndose la integración de ambos equipos y excelentes resultados en tan poco tiempo.”

El método de enseñanza desarrollado por los Gerentes de México ha sido a través de un coaching muy personalizado, con un constante acompañamiento “en el terreno” y  mucho trabajo en equipo con los Gerentes de Panamá, utilizando como referente el modelo de gestión que ya está implantado en México.

Durante estos dos meses y medio, el trabajo entre ambos equipos consistió en el alineamiento de la gestión operativa en cada una de las salas, poniendo foco en mejorar aspectos relacionados con el cliente (interno y externo), el producto, servicio y, el análisis y el seguimiento del resultado para la toma de decisiones.

Luis Gutiérrez señala: “sembramos la semilla de trabajar sobre un resultado diario y rápido, no esperar a que los resultados se den a los quince días o al mes, porque si esto es así, ya nada se puede hacer”.

“Hemos desarrollado un sistema de información semanal, donde podemos apreciar el comportamiento de nuestros principales KPIs operativos, y establecido un ámbito de discusión sobre esta información con los principales responsables de las Unidades y Líneas de Negocio por la generación del resultado, que nos permite tener una mayor capacidad de respuesta ante las desviaciones presentadas…” reflexiona Miguel de la Marta.

Teniendo muy presentes las oportunidades de mejora detectadas en cada Unidad de Negocio, se desarrollaron distintas iniciativas  destacando las siguientes:

• Implementación de “Juntas de Resultados” semanales:

Reunión semanal donde se analizan los resultados obtenidos durante la semana anterior, (poniendo foco en aspectos como los ingresos, gastos, gestión de clientes, etc.) revisando posibles acciones a corregir o reforzar según necesidad.

En estas reuniones participan el Gerente de la Unidad de Negocio, los Jefes de las diferentes áreas del Casino y directivos invitados de la Sede Central.  Las primeras reuniones fueron asistidas igualmente por Miguel de la Marta y Deysi Liñán.

En palabras de Miguel de la Marta “Lo que también se ha obtenido en estas reuniones, es una mayor participación de nuestros mandos medios, y un mayor contacto con el equipo Directivo.”

• Iniciativas encaminadas a mejorar el servicio, como Casa Limpia:

El objetivo es sensibilizar a los colaboradores sobre la importancia del orden y la limpieza, permitiendo mejorar las áreas de trabajo desordenadas o fuera de control en cada Unidad de Negocio.

Se persiguen beneficios tales como: hacer el lugar de trabajo más placentero, ayudar a realizar un trabajo más eficiente y mejorar la calidad de los servicios prestados, con el objetivo de aumentar la  productividad.

Con esta iniciativa se refuerza el trabajo en equipo, ya que se cuenta con la participación del 100% de las unidades, con una clara orientación en la búsqueda de la mejora continua en cada Unidad de Negocio.

• Iniciativas encaminadas a mejorar la Gestión de Clientes:

Se puso foco en mejorar la Gestión de Clientes, (tanto interno como externo) como una línea de negocio más, reflexionando sobre los resultados que se deben medir (tanto de apuestas como de pago), los objetivos, (tanto de clientes como de ventas), las actividades a desarrollar (qué y cómo trabajarlas) y el equipo que se encargará de asumir esas responsabilidades (quiénes lo hacen). Fruto de esta reflexión surgen distintas iniciativas, destacando:

– Cenas como clientes VIP

Donde el mejor colaborador del mes puede asistir con su pareja al Casino a cenar y es atendido por el Gerente de la Unidad, reforzando la importancia que tiene el trabajo que desarrolla para el Casino.

– Implementación de la Gestión de Escaneo

Se utiliza el reporte que arroja el sistema cada hora para revisar los clientes que se encuentran jugando en la sala, se les atiende amablemente preguntando su nombre, identificándoles  y confirmando si tienen alguna promoción.

El cliente muchas veces no juega con la tarjeta de fidelidad y eso dificulta saber si se encuentra jugando en el Casino. Con este proyecto se inculca la necesidad al cliente de jugar con dicha tarjeta para así poderle identificar, tenerle bien atendido y por ende, tener la posibilidad de ofrecerle las distintas ofertas de las que puede ser beneficiario. Se pretender generar un vínculo estrecho entre el cliente y el personal de lealtad del Casino.

– Mecánica de «Offers»

Esta iniciativa, ya implementada antes en Panamá, permite explotar de forma más efectiva la base de datos de clientes que maneja Codere Panamá. Para ello se implementan unos «offers» (promociones que se otorgan a los clientes, dependiendo de su categoría, para que sigan jugando en los casinos), inculcando al personal la necesidad de efectuar llamadas de forma diaria, informando al cliente de las promociones de las que es beneficiario, haciendo hincapié en la necesidad de acudir al Casino para ser validadas.

En palabras de Luis Gutiérrez “En Panamá no existía una educación de perseguir al cliente para que esté con nosotros”.

También cabe señalar que, como parte de este intercambio de apoyo entre las operaciones de ambos países, el actual Director de Operaciones de Panamá, Cristian Valenzuela, se trasladó por un espacio de tres semanas a México, donde igualmente pudo nutrirse y compartir las mejores prácticas de gestión entre ambas operaciones hermanas.

Durante este periodo, Cristian tuvo la oportunidad de conocer de primera mano la gestión de todos los especialistas y las áreas de apoyo en la sede corporativa (cumplimiento, marketing, análisis, mejora continua,…), así como la operación en el “terreno”, visitando varias Salas con problemáticas distintas, para finalmente completar su ciclo de aprendizaje conociendo el modelo de gestión del cliente interno desarrollado por México.

“Cuando tienes la oportunidad de conocer otras operaciones, otros puntos de vista…, tu abanico  de conocimientos se empieza a abrir y se empiezan a encontrar otras alternativas de trabajo, otras formas de llegar al público y al cliente interno. Esto es crecimiento y en la medida que seamos capaces de revertir este conocimiento a las operaciones que nos toca liderar, estaremos contribuyendo al crecimiento del negocio”, reconoce Cristian.

Como parte del entrenamiento cruzado entre gestores de la operación de México y Panamá, el pasado 19 de diciembre de 2013, dio por culminada la primera  etapa de este proyecto. Con un ameno desayuno, se realizó la ceremonia de reconocimiento que sirvió de marco para despedir y agradecer el esfuerzo y dedicación brindados, durante dos meses y medio, por el primer equipo de Gerentes de Codere México.

El resultado final de la experiencia ha sido valorado de forma muy positiva por todos los implicados, reconociendo por ambas partes cómo el aprendizaje en todo este proceso ha sido mutuo. “Es gratificante ver la receptividad, el alto grado de involucración y compromiso de nuestros Gerentes y sus equipos con respecto a la ejecución de este proyecto”, puntualiza  Cristian Valenzuela.

“Es increíble cómo en dos meses y medio se han podido romper barreras para conseguir que los colaboradores empiecen a concebir Codere como una única marca” reconoce Luis Gutiérrez.

El proyecto también ha contribuido a fortalecer mucho los lazos entre los profesionales de ambos países. Luis Gutiérrez señala: “los Gerentes de México actualmente ya están trabajando en sus casinos de origen y se escriben correos entre ellos pasándose información para poder captar clientes y poder desarrollar iniciativas que mejoren los resultados de los casinos”.

El pasado viernes 17 de enero, se dio inicio a la segunda etapa del proyecto. Para ello se cuenta con un equipo distinto de Gerentes de México (con una mayor orientación al resultado) coordinados de nuevo por Luis Gutiérrez.

Los objetivos en esta nueva fase son los siguientes:

• Por un lado, realizar un seguimiento y reforzar el modelo de gestión impulsado en la primera etapa del proyecto,  poniendo mayor foco en la gestión del resultado. Para ello el equipo mexicano tendrá una responsabilidad añadida (durante los próximos  dos meses y medio) que será velar por los resultados que se deberían estar generando en cada Unidad de Negocio.

• Por otro lado, reforzar las líneas de comunicación y coordinación entre las Unidades de Negocio de nivel operativo y las Áreas de Soporte.

Con este proyecto en Panamá se asientan las bases de una cultura de trabajo más colaborativo, aprovechando las sinergias que se producen en el grupo y con una vocación de continuidad en el tiempo. “Yo no veo el proyecto con un final definido, debería ser una constante en el tiempo, porque repercute en el crecimiento de la gente”, reflexiona Cristian Valenzuela.