Madrid, 16 de mayo de 2018- Para el buen funcionamiento de una organización y el logro de sus planes estratégicos, es necesaria la participación de cada miembro que la integra en el impulso de los objetivos marcados.
Con esta finalidad, el tratadista austriaco Peter F. Drucker, investigador y autor sobre liderazgo, desarrolló hace ya más de cincuenta años la técnica de la Dirección por Objetivos, que hace posible trasladar las metas globales de la compañía a las específicas de cada uno de sus empleados, asegurando la alineación de todos los colaboradores al interés común y permitiendo evaluar a la par su contribución a la organización.
Este modelo de dirección está centrado en conseguir unos objetivos previamente marcados, por lo que es de vital importancia que todo el personal de la organización, independientemente del lugar que ocupe en el organigrama, esté completamente informado y concienciado de cuáles son dichos objetivos y pueda orientar así sus tareas a lograrlos.
Se trata de una filosofía de gestión estrechamente vinculada al sistema de retribución variable y es fundamental tanto para el éxito del proyecto de la empresa, como para el desarrollo profesional de sus trabajadores.
De hecho, su aplicación tiene ventajas para todos los miembros de la compañía, así como para la propia organización. El trabajador, al ser conocedor de los resultados que se esperan de él, tiene claro qué es lo que tiene que hacer y puede observar de manera más objetiva su evolución profesional. Por otra parte, el sistema mejora la comunicación entre los directivos y los miembros de su equipo y ayuda a los primeros a tomar decisiones al tener datos más medibles y objetivos. De cara a la compañía, se evita la dispersión de esfuerzos, se definen responsabilidades y se fomenta la delegación de tareas. Además, el sistema propicia el trabajo en equipo y ayuda a que todos los miembros de la organización remen en la misma dirección.
La Dirección por Objetivos en Codere
Desde su fundación, Codere ha querido fomentar la involucración y compromiso de cada uno de sus colaboradores, así como favorecer el pago en la remuneración variable e impulsar un sistema de motivación lo más efectivo posible. Por eso, a lo largo de estos casi cuarenta años de andadura empresarial, la Compañía ha contado con un sistema de DPO, si bien este ha ido evolucionando a lo largo de este tiempo. Así, en 2004 se integró con un nuevo esquema de retribución variable y se lanzó a las unidades de negocio, en 2007 se reestructuraron los objetivos en torno a dos bloques y en 2015 se cambiaron las escalas por las que se liquidan por incentivos.
Ahora, la Compañía quiere dar un paso más en esta evolución y vuelve para ello a adaptar su estructura con una nueva política -cuyo enfoque se planteó y terminó de definir en las jornadas estratégicas del equipo directivo en Montevideo-, que será aplicable en los procesos de 2018.
De esta forma, los objetivos partirán desde la Dirección del Grupo y en una dinámica descendente irán adaptándose a los distintos niveles. Para que tanto las metas fijadas como los sistemas que incentiven a su cumplimiento sean coherentes entre sí, se ha creado un Comité de Alineamiento, que hará el seguimiento de todos los procesos para darles rigor e impulso.
Los objetivos de la nueva DPO
Para que la DPO sea lo más eficiente posible, los objetivos que fije deben atender a una serie de cualidades, que tradicionalmente se engloban bajo el acróstico SMART (specific, measurable, achievable, realistic and timely specific), es decir, que sean específicos, medibles, alcanzables, realistas y cuya consecución pueda delimitarse en el tiempo.
En el caso de la nueva DPO de Codere, los objetivos se han englobado en torno a tres bloques:
Financieros: Además del EBITDA y los ingresos, que ya se tenían en cuenta, se añade en este bloque un nuevo parámetro, que es el free cash flow (FCF o flujo de caja o fondos libre).
La fijación de estos objetivos se hará tras el cierre del proceso presupuestario de cada año y la evaluación de resultados respecto a este bloque será propuesta por la Dirección Económico Financiera Corporativa y aprobada por el Comité de Alineamiento.
De gestión y transformación: vinculados a proyectos estratégicos de generación de valor, los objetivos de este tipo pretenden impulsar iniciativas que ayuden a la mayor efectividad estratégica del Grupo.
De mantenimiento: se corresponden a la gestión de los procesos existentes, necesarios para el mantenimiento del negocio y del área funcional al que están adscritos. Comprende nuestro desempeño en las tareas del día a día.
Los objetivos de estos dos últimos bloques deben estar vinculados con finalidades estratégicas de interés para la Compañía, además de ser cuantificables y por tanto medibles a través de indicadores claros, que permitan hacer un seguimiento de su avance y resultados. Deberían partir, además, de un amplio consenso entre jefe y colaborador, para que éste último los considere propios y se sienta comprometido con ellos, de forma que ponga todo su esfuerzo y motivación al servicio de conseguirlos. La evolución de sus resultados será realizada por los mismos jefes directos con los que se hayan fijado estos objetivos, normalmente entre los meses de febrero y marzo. La Dirección Corporativa de Personas acompañará todo el proceso.
El sistema establecerá un umbral mínimo de cumplimiento de cada uno de los tres tipos de objetivos, de manera que dependiendo del perfil laboral (la responsabilidad del empleado y su capacidad directa de impacto sobre los resultados), cada bloque tendrá distinto porcentaje de ponderación en el cómputo final. A mayor nivel, mayor relevancia de los objetivos financieros. Por eso, en el caso del primer nivel directivo, el bloque de mantenimiento no será tenido en cuenta. En los niveles más operativos de la Organización, los objetivos más importantes serán los de transformación y gestión y los de mantenimiento, sin que los objetivos financieros constituyan “llave” del bonus.
Esta nueva política de Dirección por Objetivos es por tanto una evolución de la anterior, que fija un sistema de retribución variable homogéneo en todas las unidades de negocio y avanza hacia la generación de un mayor alineamiento con los nuevos objetivos del Grupo, dando relevancia a los proyectos que apoyen en Plan de transformación vigente en la Compañía.
