Madrid, 18 de julio de 2019-. La estrategia omnicanal por la que apuesta nuestra compañía como elemento diferencial ante un entorno cada vez más competido, implica una importante vinculación de los equipos online y retail, para facilitar una respuesta única a las necesidades de nuestros clientes, independientemente del canal por el que se aproximen a nuestra oferta.
Crear estos nexos necesarios fue precisamente uno de los objetivos del encuentro de Israel, que fijó unas bases de trabajo sobre las que avanzar un camino que descubre grandes oportunidades e importantes desafíos.
Lo conocemos con más detalle en esta entrevista, de la mano de nuestro COO de Retail, Carlos Villaseca.
¿Por qué crees que era relevante que se diese un encuentro como el que tuvo lugar el mes pasado en Israel?
La compañía está impulsando el desarrollo de su actividad online, lo que requiere unas nuevas capacidades y mecanismos que no teníamos previamente.
Este encuentro es relevante porque nos permitió comprender in situ cómo el nuevo equipo hace las cosas y por qué. Conocerlos en persona, escucharlos y que nos escuchen, y generar empatía y sensibilidad de un lado y otro.
Porque al final, cuando intentas incorporar unas nuevas capacidades, este entendimiento personal y emocional es necesario para una inclusión más rápida y robusta.
¿Qué principales conclusiones se alcanzaron?
Por un lado, entre los resultados más relevantes, este conocimiento personal entre los miembros de los equipos, sus funciones y vinculaciones. Hemos podido desgranar cómo es la organización del online y su modo de operar. Entendimos su cultura de trabajo y el porqué de su manera de actuar.
Por otro lado, hemos visto cómo se apoyan con proveedores externos, como Facebook y Google, y la forma en que estas plataformas ayudan a nuestros negocios a ir un paso más allá.
A partir de ahí, se fijaron una serie de puntos de trabajo que tienen que ver con el desarrollo de nuestra oferta omnicanal, con la utilización de la base de datos inactiva de México para la realización de pruebas piloto, el desarrollo del journey de clientes y nuestra propuesta univoca hacia ellos.
En cualquier caso, quedan muchos retos por resolver, ya que el proyecto omnicanal que queremos desarrollar no tengo registro de que lo haya acometido previamente ninguna otra compañía en el mundo, y abrir de forma pionera un camino supone la solución de muchos desafíos que nos iremos encontrando en el camino.
El proceso es complicado y va a llevar tiempo, si bien será también productivo. Requeriremos paciencia, escucha, interacciones y mucho trabajo, pues todo esto se da además en un contexto de alta competencia tanto retail como online, y de desafíos macroeconómicos y regulatorios diversos.
¿Cómo vamos a trabajar en mejorar nuestra oferta omnicanal?
El cliente no entiende de canales, entiende de compañía. No hace distinción en cuanto a si se acerca a ella por una página web o una tienda física. El desafío que tiene la compañía es dar respuesta a esto, creando una propuesta de valor única e integrada hacia el cliente. Eso se trabaja desde un único journey de cliente. Debemos decidir, sobre ese único journey, cuál va a ser nuestra propuesta de valor.
La compañía ha de estar por encima de los canales y entender que son sólo una herramienta, no un fin último. La visión de esos dos canales debe ser conjunta, por lo que debe haber mucha relación, mucha complementariedad y diálogo.
El pasado mes de abril, Codere anunció una reorganización de su estructura, nombrándote COO de Retail. ¿Cuáles han sido los principales avances desde entonces?
En Codere hemos seguido distintas velocidades en función del país, con lo que España, Argentina, Uruguay y Cono Norte se sitúan actualmente en diversos puntos de avance, en cuatro realidades de partida.
En primera instancia, hemos tratado de aplicar una solución para cada una de estas situaciones, con un denominador común en los procesos; de intentar primero entender dónde están los puntos que dificultan el avance, situar las palancas, elementos de más impacto y valor, y entender que estos elementos necesitaban una fijación de posición rápida.
Ahora, hay algunos aspectos que van a tener repercusión a corto plazo, y otros a medio, porque tienen ya mucho arraigo en nuestra organización. Por ejemplo, es relativamente sencillo generar una cultura de contención de gastos, o hacer determinadas mejoras operativas (como las que tienen que ver con la gestión de las maquinas en calle), porque son sentidos técnicos. Pero no resulta tan fácil, por ejemplo, algo como modificar la distribución de ingresos sobre las apuestas con nuestros socios en España, que requiere poner en valor nuestro producto.
Hay por tanto una carrera de corto plazo y rápido impacto, que incluye mejoras operativas que tienen mucha palanca, contención de gastos, cultura de austeridad, control del CAPEX o inversiones asociadas a la rentabilidad. Y luego hay otras iniciativas a medio plazo, como puede ser un proyecto de reconfiguración de nuestras LBOs en España, para reenfocarlos en la atracción de un cliente leal y con mayor permanencia en el local, para lo que hay que incrementar el valor de la experiencia del cliente y crear elementos de diferenciación. Algo que se hace a medio plazo y que tiene retorno en forma de resultados en un periodo algo mayor.
Con lo cual, estamos trabajando en cuatro círculos geográficos con cuatro situaciones competitivas de partida distintas, y poniendo en marcha en todas ellas tanto iniciativas de corto plazo, como a medio.
¿Cuáles son ahora los próximos pasos?
En estos primeros meses nuestro objetivo ha sido poner en marcha iniciativas de impacto que enfocaran los resultados de la compañía y, a la vez, impulsar otras iniciativas a medio, para asegurar el presente y garantizar el futuro.
Ahora queremos consolidar estas iniciativas, que de verdad entren a formar parte de nuestra dinámica, y poner en valor las otras iniciativas que en el medio plazo han de expresarse en valor.
