Entrevistamos a José Antonio Martínez Sampedro, Presidente del Grupo Codere, que repasa la historia de Codere en el país mexicano
MADRID, 26 abril 2017. El pasado 3 de abril, Codere comunicó a la CNMV la compra del 100% de las sociedades que tenía en conjunto con el Grupo Caliente dedicadas a la operación de 33 de sus 96 salas en México. Con esta inversión, de 26 millones de dólares, Codere reafirma su confianza y compromiso en el país, convirtiéndose en el jugador más fuerte de la industria. Analizamos con el Presidente del Grupo los orígenes de esta alianza y los porqués de su evolución.
¿Cómo se inicia la relación entre Codere y el Grupo Caliente?
Codere inicia su actividad en México a finales de la década de los noventa. En aquel momento, la Constitución mexicana prohibía todos los juegos de azar, salvo los que tuviesen una autorización específica, como eran la lotería pública y las apuestas hípicas.
La Lotería Nacional, al poco de iniciarse la presidencia de Ernesto Zedillo, tenía un nivel de volumen de juego reducido e inicia un proceso de modernización de sus diferentes modalidades de juego para desarrollar su negocio. En este proceso de modernización, Codere vio una oportunidad de negocio en el país. Creímos que podía considerarse que el bingo fuera otro juego lotérico de la Lotería Nacional, que podría ser desarrollado con un operador profesional y especializado, como Codere, bajo unos acuerdos. Mantuvimos conversaciones y presentamos propuestas, pero el proyecto finalmente no prosperó por inquietudes políticas.
Sin embargo, surgió una nueva interpretación jurídica que defendía tratar al bingo como apuesta numérica, y por tanto, desarrollable por los operadores con permisos para ofrecer apuestas hípicas. El mayor tenedor de los permisos excepcionales para la toma de apuestas hípicas era el Grupo Caliente, controlado por Jorge Hank. Iniciamos una negociación que culminó con el reconocimiento por parte de la Secretaría de la Gobernación de la inclusión del juego de bingo en los permisos de Caliente. A su vez, Caliente firmó un contrato de prestación de servicios con Codere para que desarrolláramos esta nueva línea de negocio con sus permisos. Se acordó que Codere financiara las inversiones para lanzar las nuevas salas de bingo y que tras recuperar la inversión, se repartieran los beneficios al 50%.
En paralelo, Codere también se asocia con el Grupo CIE para desarrollar bingos en el país. ¿Cómo fue?
El Grupo CIE, pilotado por Alejandro Soberón, inicia su actividad en el sector del juego en el año 2002 cuando el Hipódromo de las Américas se privatiza y gana el concurso. De la misma forma que el Grupo Caliente, CIE contaba con permisos excepcionales para la explotación de apuestas hípicas en el hipódromo y en una red de locales. Para llevar a cabo el negocio de la red de locales de apuestas, deciden crear una asociación en participación con Codere (51% CIE – 49% Codere) en la que coinvertimos en el negocio y se repartían los beneficios en función de nuestro porcentaje.
¿En qué momento se rompe el oligopolio de CIE y Caliente, y se abre el mercado del sector del juego? ¿Cuáles son las consecuencias de esta apertura?
El monopolio se rompe cuando el Grupo Televisa muestra interés por entrar en el negocio. Tras intentar infructuosamente llegar a un acuerdo con Caliente y con CIE, decide solicitar al Gobierno la emisión de licencias nuevas y lo logra. El mercado pasa de ser muy restringido, protegido y ordenado a ser un mercado abierto, competitivo y caótico. El proceso de apertura fue muy confuso, se concedieron muchas licencias sin exigir garantías a los operadores para preservar el debido control, la profesionalidad y minimizar el impacto sobre los colectivos vulnerables. Nosotros hemos defendido siempre un sector con oferta de licencias controlado y gestionado por operadores profesionales y responsables. Hemos advertido que el exceso de permisos y la tolerancia con el incumplimiento de la legalidad, es una manera segura de tener problemas, y efectivamente en México ha habido problemas relevantes, como los lamentables sucesos acaecidos en Monterrey, donde incendiaron un casino y hubo muchos muertos. Actualmente hay una voluntad política de no emitir permisos nuevos, pero el marco legal no lo impide.
Tras la apertura de los mercados, Codere hace una inversión muy relevante en México comprando parte de las posiciones de sus socios. ¿Por qué se tomó esta decisión?
La inversión que se realizó para la compra del 85% del negocio de CIE -que incluyó la compra de licencias, participación en el hipódromo, la Granja y Centro de convenciones Banamex-, vino dada por la voluntad de nuestros socios de vender. En 2009, CIE recibe una oferta de un fondo de private equity para la compra mayoritaria de su posición en sus negocios de juego. En aquel momento, Codere decide ejercer el derecho de tanteo que tenía en el contrato con CIE, en lugar de quedar vinculado a un socio financiero inesperado.
Por otro lado, el negocio de los bingos con Caliente funcionó bien desde el principio, pero ciertas dificultades financieras del Grupo Caliente en otras actividades, le llevaron a no poder cumplir estrictamente con el plan de reparto de rendimientos pactado, por lo que se generó una deuda importante con Codere. En 2012 se acordó compensar esta deuda mediante la venta de una participación mayoritaria (67%) de los permisos de Caliente a Codere –y Caliente mantuvo con la operación de Baja California al 100%-.
El resultado de las dos operaciones posicionó a Codere como líder del mercado mexicano con aproximadamente el 25% de cuota de mercado y permitió la gestión operativa de las dos organizaciones bajo la dirección de Carlos Villaseca.
¿Qué aportaba Caliente en aquel momento?
El Grupo Caliente siempre ha tenido una gran capacidad de diálogo institucional, lo cual es muy importante en un negocio tan regulado como el nuestro. Además, en el inicio de nuestra relación, ellos tenían expertise en la gestión de las apuestas, cosa que nosotros no, aunque poco a poco lo hemos ido construyendo. También, tenían y tienen contratos con hipódromos americanos que les dan derecho a tener la señal en directo de sus carreras.
¿Tiene Codere interés en comprar la participación minoritaria de CIE?
CIE tiene interés en vender porque parte de sus socios financieros quieren deshacer su posición en el sector de juego, por tanto, sería natural que Codere acabase comprando su parte. Actualmente, necesitaríamos financiación local para poder llevar a cabo esta compra y en eso está trabajando la dirección financiera.
¿Bajo qué marcas han operado nuestras salas históricamente? ¿Va a continuar siendo así?
Fueron nuestros socios quienes definieron las marcas de las salas porque las licencias originariamente eran de su propiedad. Las salas de CIE operaban bajo la marca YAK y las del Grupo Caliente bajo la marca Caliente.
Como ya hemos dicho en algunos editoriales, nuestro Grupo ya tiene claro que la globalización del mundo online nos obliga a definir una estrategia de marca única en torno a la marca Codere para aprovechar globalmente –tanto en el mundo online como en el presencial- nuestros esfuerzos publicitarios, como es el caso del patrocinio del Real Madrid.
México es el mercado más grande de Codere y el despliegue de la marca única tiene mucho sentido, máxime cuando estamos desarrollando una iniciativa online que tendrá que competir con la unidad de Caliente online. Por tanto, parece bastante obvio que uno de los primeros pasos hacia la marca única sea que nuestras salas con marca Caliente se conviertan en salas Codere en los próximos meses.
¿Cuál es el proyecto institucional de Codere en México?
Es un proyecto de profesionalización de la gestión de los juegos de azar en sintonía con el Gobierno, buscando el máximo de aceptación social. Nuestro objetivo sería ayudar al Gobierno y a la sociedad mexicana a tener un sector de juego profesionalmente impecable, que cumpla los mejores estándares internacionales, genere los mayores impuestos manteniendo la viabilidad de la actividad desde el punto de vista empresarial y minimice el impacto social.
La tesis de fondo es convencer al Gobierno de que a México le conviene tener un sector de juego profesional, responsable y solvente. Para lograrlo, Codere seguiría invirtiendo en México para consolidar una parte significativa del mercado –hasta el 50%- y el Gobierno limitaría las licencias a las existentes, aumentando las exigencias a los operadores en cuanto a profesionalidad, transparencia y solvencia financiera. Codere, al ser el operador más relevante, podría en un determinado momento sacar a bolsa en México a Codere México y vender la mayoría a inversores locales que estuvieran interesados y quedarnos de nuevo como minoritarios que aporten la experiencia profesional.
El paradigma de esta visión es Lottomatica en Italia. Es imperativo que las empresas con posición dominante en industrias altamente reguladas tengan una relación muy estrecha con los Gobiernos. Hay toda una serie de matices del funcionamiento que son muy locales, porque las sensibilidades son diferentes.
En definitiva, aspiramos a que las regulaciones ayuden a mejorar el equilibrio de la actividad. La legislación es un equilibrio entre óptimos teóricos y realidades locales -usos y costumbres como fuente del derecho- por lo que las universidades locales aparecen como un elemento muy natural de apoyo. Involucrar a la universidad en la elaboración de proyectos de regulación permite dar un enfoque de carácter metódico, científico, analítico y neutral. Codere trata habitualmente de realizar este ejercicio a través de su Fundación, y en este sentido, publicaremos en el mes de mayo un estudio realizado con la Universidad Autónoma de México.
Tras la apertura del mercado y las compras de los minoritarios, Codere se convierte en el jugador dominante en México. ¿Cómo hemos aprovechado esta oportunidad? ¿Cuál ha sido nuestra estrategia competitiva?
Cuando el mercado se abre de forma desordenada, el mercado desemboca en un escenario de competitividad extrema en el que o te adaptas o mueres, siguiendo la tesis de Darwin. El marco jurídico que regula en México el juego, lo ha considerado como si de un bien de consumo se tratara, permitiendo la publicidad y la promoción masiva, tal y como ocurre en Las Vegas o en el juego online –no así en Europa, donde los jugadores tienen derecho al anonimato y cualquier forma de promoción está prohibida. A mi juicio, es un planteamiento de alto riesgo porque el fomento indiscriminado del consumo del juego acaba generando problemas sociales y deteriora la imagen de la actividad.
El equipo de Carlos Villaseca se adapta a esta realidad y se plantea el uso de las bases de datos de una forma más sofisticada que la competencia para hacer promociones discriminando en función del segmento al que pertenezca cada cliente –el famoso CRM-, logrando crear una ventaja competitiva que nos lleva a mejorar nuestros márgenes frente a los competidores.
Villaseca ha creado en México un centro de excelencia en este ámbito dentro del Grupo, aunque su nivel de sofisticación tiene mucho camino por recorrer. El reto ahora está en llevarlo a otros países.
El equipo digital también ha creado conocimientos en el ámbito del CRM. ¿Cómo encaja con el enfoque presencial?
La gran incógnita que hemos debatido muchas veces es la omnicanalidad: en qué medida el horizonte final es que los clientes tengan diferentes canales –presencial y online– mediante los que relacionarse con la empresa.
La convicción última es que así será el futuro mediato y que en el ínterin vamos a tener que asumir un desarrollo en paralelo del negocio presencial y del online puro, sin olvidar que esos dos canales cada vez tendrán una superposición mayor. En el proceso tendremos tres terrenos de juego: el de los presenciales de toda la vida, el de los nuevos online y el de los que quieren hacer las dos cosas, que hoy es la más pequeña pero que irá creciendo y que es posible que acabe siendo la mayor de las tres.
¿Cómo valoras la operación online que está haciendo Caliente?
La convicción es que el experimento de Playtech con Caliente está saliendo bien y que, aunque no está generando necesariamente resultados económicos positivos, por la intensa inversión en promoción de su actividad, está creando valor en término de número de clientes y gasto por cliente. Dicho de otra manera, están creando flujos futuros que, en definitiva, es el valor financiero.
Si somos el jugador dominante en el mercado presencial y dejamos que el online lo desarrollen terceros, en el futuro vamos a tener una pérdida de mercado en vez de mantenerlo o incluso aumentarlo. Estamos obligados como mínimo a ofrecer la posibilidad de jugar online a nuestros clientes. Si no hacemos nada, los clientes que quieran jugar online acabarán cambiando de empresa.
¿Dónde están los retos del proyecto online?
El mayor debate es de dónde van a salir las capacidades necesarias para conseguir lo que queremos hacer y qué tiempos de desarrollo estamos dispuestos a asumir. Si pueden salir de dentro de la Compañía con ayuda externa, si hay que ficharlos o si hay que hacer algún tipo de alianza. El camino que estamos haciendo es una solución híbrida. Estamos externalizando determinadas funciones y estamos en paralelo desarrollando internamente capacidades, de forma que poco a poco vayamos limitando las aportaciones externas.
Claramente el tiempo es determinante. Pero empezar el primero la carrera no es garantía de nada, creo que es más importante entender las ventajas no replicables que podemos desarrollar en Codere. Nuestra alianza con el Real Madrid es una ventaja porque es singular. Aprovecharlo bien es fundamental.
