MADRID, 23 febrero 2015.- A lo largo de 2014, el Grupo Codere ha vivido un periodo muy intenso de adaptación a unas condiciones difíciles. En este contexto, la evolución de la función y las prácticas de RH también ha debido adaptarse para dar respuesta a las muchas necesidades planteadas: recortar plantillas y flexibilizar la organización del trabajo; disminuir costes y «hacer más con menos»; conseguir un cambio de capacidades en los empleados de todos los niveles; identificar el potencial de los trabajadores más destacados; mantener una vía abierta y constante de comunicación con el conjunto de los empleados del Grupo.
Presentamos en este resumen algunos datos sobre los resultados que se han conseguido hasta la fecha en torno a estos retos, de la manera en que se reflejan en los diferentes indicadores de seguimiento que el Grupo elabora de manera habitual.
Así, desde Enero de 2013, se elabora mensualmente el informe de «Key Performance Indicators» (KPIs) relativos a Recursos Humanos; y desde Octubre del mismo año se viene desarrollando cada trimestre un «Informe de Seguimiento de los Presupuestos de RH de las UdNs y del Centro Corporativo«.
Como siempre, queremos destacar y agradecer el esfuerzo y dedicación de los profesionales del área de RH de todas las Unidades de Negocio del Grupo y de la propia área de RH del Corporativo, que hace posible cada mes la producción de estos datos.
Un ejercicio más, el análisis de los datos que mencionamos nos muestra el gran esfuerzo que se ha seguido haciendo en 2014 para mantener el desarrollo y la motivación de los colaboradores del Grupo en este escenario de alto reto.
PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA DE RH
Analizado como un todo, el Grupo había presupuestado para el año 2014, 16,4 MM € a gastos relacionados con la administración, gestión y desarrollo de las personas, -además de los 5,9 MM € de coste de las estructuras internas del área en su conjunto-. El gasto final, sin embargo, se ha visto moderado por las fuertes necesidades de ahorro, siendo respectivamente, los gastos de 13,7 MM € y de 5,6 MM €.
Es decir, que el ahorro del gasto final sobre el presupuesto ha sido en total un 13,45%. A su vez, en comparación con el presupuesto 2013, -que ascendía a 26,7 MM€, es decir, 20,1 + 6,6 MM€, respectivamente en las partidas mencionadas-, el ahorro ha sido de un 27,7%. Este dato muestra de forma evidente el gran esfuerzo que se ha prestado a las variables de eficiencia en el área de RH en todo el Grupo.
INVERSIÓN EN RH
Si analizamos la inversión total realizada en Recursos Humanos por empleado durante 2014 (este concepto incluye la masa salarial correspondiente a RH de cada país, más los gastos en RH –presupuestos del departamento- dividido entre la plantilla media anual), el resultado obtenido es de 1.223 € por empleado, frente a los 1.100 € del año anterior. El incremento relativo de esta inversión se explica por la disminución que ha experimentado la plantilla total del Grupo, que ha pasado de 17.890 empleados en Diciembre de 2013, a 15.228 empleados en Diciembre de 2014 (reducción del HC del entorno del 15%).
La cifra, oscila de un país a otro desde el nivel más alto de Uruguay, -cerca de los 3.467 € por empleado-, hasta los valores cercanos a los 1.000 € de Argentina, México y Colombia.
Como es natural, las diferencias se explican, entre otros factores, por los efectos de escala que introduce el tamaño relativo de las diferentes UdNs y las diferencias de costes de algunos servicios entre países.
CAPACITACIÓN
Un capítulo especial merece el seguimiento de las acciones más relevantes en términos de Formación y Desarrollo de personas:
El esfuerzo solicitado para la mejora de gestión y la reducción de costes se pone de manifiesto a través del análisis e interpretación del gasto en formación externa, -denominamos así a los costes que se han derivado de la impartición de acciones de capacitación que han sido realizadas con formadores externos a la Casa-.
Las mayores inversiones se produjeron, al igual que el año anterior, en México con una cantidad superior a los 5,3 millones de Pesos MX y también Italia, -que fue segundo el año 2013-, con 103.165 €. En ambos casos, con reducciones sobre 2013 (México, -3,6%; Italia, -48,12%).
De toda la formación externa realizada, la mayor parte (53,6%) se realizó con objeto de adquirir y desarrollar contenidos de tipo técnico, necesarios para el desarrollo normal de las operaciones. Este tipo de capacitación sigue siendo la que tiene mayor presencia en nuestros procesos de desarrollo de capacidades en el Grupo.
Se observa, sin embargo, una cierta evolución desde 2013, ya que, como muestra la Gráfica anterior, la formación en capacidades soft (aquellas habilidades, destrezas o competencias de comportamiento relacionadas con capacidades que se ponen en juego en el puesto de trabajo) ha aumentado en el contexto general, pasando del 9,7% en 2013 al 20,4% en 2014 (siempre que no se consideren los efectos de la fluctuación del cambio de divisas).
Es razonable pensar, además, que otra parte muy importante de la capacitación ha sido desarrollada con recursos internos, cuyo coste no ha sido englobado en las cifras que se presentan.
Para cerrar este apartado, no podemos dejar de comentar el grado de extensión de la formación (porcentaje de empleados formados dentro del año), que alcanzó el 69,5% de la plantilla del Grupo; algo que debe ser considerado positivo, si tenemos en cuenta que, aun haciendo una importante reducción en los presupuestos de formación, CODERE ha podido llevar las acciones de capacitación a una parte significativa de la plantilla.
ROTACIÓN
La rotación anual en el conjunto del Grupo, (que se redujo considerablemente a lo largo del año 2013, pasando del 27,75% del primer trimestre al 24,01% del segundo semestre), sigue reduciéndose para situarse en el primer semestre de 2014 en 24,01% y en 21,90% en el segundo semestre.
En la gráfica que sigue se observa la evolución mensual de esta variable.
De esta rotación total, la parte correspondiente a rotación voluntaria ha sido en 2014 del 10,94% en el primer semestre y del 9,72% en el segundo semestre. Es decir, ha disminuido también entre 2013 y 2014.
La rotación externa, en ocasiones, ha sido indeseada para nuestro Grupo; pero, en muchos casos, ha facilitado el crecimiento profesional de los compañeros que, habiendo permanecido, han encontrado nuevos retos y ocupaciones en la organización. En cualquier caso, el índice de rotación voluntaria (es decir, la que se produce a iniciativa de los empleados que deciden abandonar el Grupo), en los niveles directivos (Alta Dirección, Directivos y Mandos Medios) se ha mantenido en los segundos semestres de 2013 (4,09%) y de 2014 (4,11%), representando niveles normales de movilidad.
GESTIÓN DE PLANTILLAS
En otro sentido, la rotación externa ha sido un factor positivo de gestión que ha permitido al Grupo hacer un ajuste de tamaño, imprescindible para la continuidad de nuestras actividades profesionales.
En las siguientes gráficas se muestra la evolución de plantillas en los años 2013 y 2014, en términos de «head-count», (es decir, número de personas presentes a fin de cada mes en las empresas del Grupo).
La comparación de la plantilla entre el 1 de enero 2014 y el 31 de diciembre 2014, nos permite observar un descenso de 2.662 empleados en HC, lo que representa un descenso del 14,88% de la plantilla total a inicio de año.
Todo ello, con un número muy reducido de desvinculaciones promovidas por la organización, que ha limitado esta medida a aquellos casos en que ha sido totalmente imprescindible, -bien para preservar la calidad de las actuaciones internas, el clima de trabajo o la motivación de los equipos, bien para generar los ahorros en áreas clave que, de otro modo, deberían haber sufrido recortes más drásticos de presupuesto operativo-.
En la siguiente gráfica se muestra la evolución del segundo semestre del año en cuanto a rotación voluntaria de empleados (línea) y la reducción de plantilla que se ha experimentado (barra y porcentaje), en cada UdN.
De este modo, la plantilla ha sido reducida en términos reales en 2014, un 14,88%, (frente al 17% de 2013), pero sin perder el talento clave que se necesitará en el futuro y sin ejercer acciones colectivas que hubiesen perjudicado las operaciones y el estado de ánimo.
En el siguiente gráfico se muestra cómo la reducción de plantillas ha sido, en la mayor parte de los casos, proporcional al tamaño relativo de las mismas:
FTE (Full Time Equivalent): Plantilla equivalente si todos los empleados tuvieran jornadas completas.
SELECCIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS
Otro aspecto donde se puede observar el esfuerzo realizado en el ejercicio pasado para mejorar la gestión y la eficiencia de nuestras operaciones, está en el análisis de las incorporaciones que se han realizado.
De nuevo en 2014, al igual que en 2013, de forma general, no se han reemplazado empleados salientes en ninguna UdN del Grupo, a no ser que fueran posiciones críticas o imprescindibles para el correcto desarrollo de las operaciones.
Sin embargo, el número de incorporaciones en 2013 fue de 3.093 nuevos empleados dados de alta en el Grupo, mientras que en 2014, en total se han reclutado e incorporado 4.139 nuevos empleados (incremento de casi el 34%).
BIENESTAR
A pesar de las circunstancias poco favorables que hemos atravesado en 2014, nuestro Grupo sigue muy atento a los aspectos que más preocupan a los empleados de todos los niveles y ha invertido una gran cantidad de recursos en aspectos relativos al bienestar de los empleados.
En este epígrafe se incluyen las cantidades destinadas a transporte interno de empleados -sobre todo de los que tienen horarios nocturnos-, guardería, comedores, etc.
En 2014, el Grupo CODERE invirtió en este concepto una cantidad de unos 2,9 MM€, lo que supone una cuantía media por empleado de 185,31 €. Si consideramos la fuerte reducción de plantilla realizada en el periodo y que en 2013 la cifra gastada en este concepto fue de 3,14 MM€, (gasto medio por empleado de 157,38€), el incremento medio por empleado ha sido de casi un 18%.
Esta cantidad varía considerablemente entre las UdNs, (ver gráfico adjunto).
VARIABLES SOCIO-CULTURALES Y DIVERSIDAD
Finalmente, podemos comentar algunas informaciones clave sobre la distribución socio-cultural de nuestras plantillas y sus características.
Por ejemplo, la distribución de la plantilla por antigüedad de los empleados nos muestra una plantilla dinámica, con antigüedades medias entre 4 y 11 años en 2014 (mientras que en 2013 el dato fue de entre 3 y 10 años), como reflejan las gráficas siguientes:
Esta permanencia media de los empleados se explica por la notable juventud de nuestros colaboradores que, como se muestra en otro de nuestros indicadores, en media, es de 33 años (32 años en 2013). La distribución de edades por niveles de responsabilidad, se muestra en la siguiente gráfica:
Por otra parte, el Grupo Codere es un grupo con una alta diversidad social y cultural:
Agrupamos trabajadores de más de 43 nacionalidades y la presencia de oriundos españoles, es decir, de representantes de la casa matriz, es mínima en el conjunto del Grupo (6,50% en Diciembre 2014).
Nuestra plantilla, siempre de acuerdo a los datos de Diciembre 2014, se reparte casi al 40/60% entre mujeres y varones (exactamente 39/61%), como muestra la siguiente gráfica:
La distribución por género es diferencial por UdNs, de acuerdo a la historia específica de cada una de ellas. Los datos se muestran en la siguiente gráfica:
VALIDACIÓN DE POTENCIAL DIRECTIVO
En el año 2014 se ha realizado en algunas UdNs del Grupo, un proceso de identificación y validación de potencial entre los empleados que actualmente ocupan posiciones de técnicos y mandos medios.
El procedimiento ha consistido en la aplicación de una serie de criterios definidos por el Centro Corporativo para identificar a aquellos empleados que, por su trayectoria personal y profesional, acreditan la posibilidad de contar con las habilidades y conocimientos necesarios para desarrollar su carrera hacia posiciones directivas.
Posteriormente, estos empleados han participado en sesiones de «assessment center situacional», organizadas por las diferentes Direcciones de Recursos Humanos locales, alcanzando una valoración en aspectos fundamentales para su desarrollo directivo. Cada empleado que ha participado ha recibido, después, una información completa sobre sus resultados en las pruebas y un «Plan de Desarrollo Individual» que recoge las líneas clave que han de seguir en su propio desarrollo en los próximos meses. En esta tabla se presentan los resultados de esta acción, que seguirá implantándose en los próximos meses en todo el Grupo.
WEBSITE DE RH Y POLÍTICAS
En otro orden de cosas, como epígrafe final de este reportaje sobre la actividad del área corporativa de RH del Grupo, cabe señalar que, en 2014, se ha abierto un repositorio corporativo de políticas y metodologías de RH que, en forma de website, permite el acceso de todos los profesionales de esta actividad a todos los materiales y conocimientos relacionados con las prácticas del área y permite, además, el intercambio de experiencias y de documentos de interés común.
Hasta el momento, se han volcado en esta herramienta más de 470 documentos, que tienen relación con el análisis de los procesos corporativos clave de RH, la descripción de puestos de trabajo o cargos, el perfilado de los puestos, la selección de personas, la evaluación de capacidades, identificación y evaluación de potencial directivo, elaboración de los informes de KPIs de RH y módulos de entrenamiento de ejecutivos de RH…
En los próximos meses se irán añadiendo nuevos temas y documentos a esta base de datos documental.
CONCLUSIONES
La función de RH en el Grupo es un proceso abierto, en continuo cambio orientado a la mejora. Ya a lo largo del año 2013, experimentó cambios que han continuado en 2014 y seguirán en el futuro.
El objetivo general de todos los esfuerzos que se vienen aplicando es conseguir la mejor adaptación de todas las PERSONAS que componen el Grupo, para alcanzar con ello una doble finalidad: la sostenibilidad y competitividad del Grupo y la mejor satisfacción y desarrollo de los empleados de la Casa.
Sin duda, el esfuerzo todavía necesario para conseguir estas finalidades es grande, como son grandes los desafíos que el entorno competitivo y social nos imponen en todos los escenarios en los que actuamos.
Con la colaboración de todos los que componemos el Grupo CODERE, estamos seguros de poder aportar este esfuerzo y alcanzar los niveles de calidad en la función de RH que tan importante es para todos.
(23 febrero 2015)
