Una gestione strategica del prodotto e della tecnologia

Intervista a Felipe Ludeña.

6 novembre 2013

Felipe Ludeña, Direttore Corporativo di IT/Prodotti, fa una profonda riflessione su quale sia l’impatto della tecnologia nel nostro settore e quali siano le nostre iniziative per trarne vantaggio. Ripassa i progressi più importanti del settore negli ultimi due anni e analizza i progetti strategici che sta impulsando per il prossimo anno. Inoltre, parla brevemente della sua traiettoria professionale al di fuori della società e dà alcuni consigli ai nostri manager.

CMS: Dal tuo punto di vista qual è stato l’impatto della tecnologia sul mondo del gioco negli ultimi anni?

FL:Potremmo mettere in evidenza soprattutto due impatti: il primo, si riferisce alla creazione di canali remoti, come è accaduto in tutte le industrie, anche se nel settore del gioco questo è avvenuto con minore intensità per la sua dipendenza dai regolamenti; in secondo luogo, la tecnologia ha permesso di rendere più sofisticata la gestione del gioco presenziale – che ci riguarda più direttamente–. All’inizio questo business si basava sull’installazione di terminali mono-gioco nelle sale. Il primo cambiamento è arrivato con l’interconnessione dei terminali a un sistema centrale per ottenere una cassa centrale. Attualmente siamo capaci di creare sistemi di fedeltà legati alla loro attività di gioco. Con il trascorrere del tempo appariranno nuovi tipi di utilizzi. In questo senso, credo che avranno un peso sempre maggiore gli strumenti ampiamente conosciuti dai retailer di promozioni all’utente, gestione lineare, incentivo o disincentivo al consumo di determinati prodotti. Credo inoltre che sia molto probabile che la gestione del prodotto sarà molto più dinamica. Passeremo da una cultura in cui gestivamo i magazzini delle slotmachine e da dove le distribuivamo attorno a un’isola, a una gestione dinamica di tipo lineare utilizzando mezzi tecnologici che ci permettono di cambiare con una certa velocità e flessibilità l’offerta relativa a ciascun terminale. E non si tratta solo del gioco bensì anche delle sue caratteristiche – prezzo della partita, percentuale di restituzione, accesso di minorenni al gioco in funzione alla loro categoria nella gerarchia del cliente-.

Certamente, la tecnologia sta cambiando il modo in cui fornivamo l’esperienza all’utente, ma bisogna tener conto del fatto che la sua applicazione è diversa in funzione al mercato oggettivo e ai regolamenti. In ogni caso le innovazioni citate prima, devono aiutarci a gestire meglio l’esperienza del cliente nel punto di vendita fisico. La tecnologia esistente ci permette di farlo perfettamente e ci resta solo di trarre vantaggio da questo.

CMS: La tecnologia finora è stata un anello della catena di valore relativo ai produttori e non agli operatori. Ciò è sostenibile?

FL: Noi operatori ci siamo sempre specializzati nella distribuzione, gestione delle sale, nel magazzino, negli itinerari e nella distribuzione del prodotto. È vero che la novità tecnologia è arrivata attraverso i produttori, includendo giochi, TITO –Ticket In Ticket Out–, sistemi di cassa, schermi più grandi, più luminosi e tasti più dinamici nei terminali. Tuttavia, credo che noi operatori dobbiamo essere capaci di offrire qualcosa e di non figurare esclusivamente come meri ricettori di idee altrui. Soprattutto quando negli ultimi anni i produttori si sono incentrati su innovazioni che portano a maggiori costi ma non a maggiori entrate nei nostri mercati.

Da Codere stiamo dando il salto verso un punto intermedio, dove prendiamo diversi elementi che esistono sul mercato, li uniamo e costruiamo un uso diverso da quello concepito all’inizio. Il passo successivo sarebbe sviluppare una tecnologia nostra al 100%, ma siamo ancora lontani da questo e per me non è ancora nemmeno chiaro se è questo il passo che dobbiamo fare. Ci troviamo sulla strada verso un riconoscimento del maggiore peso della tecnologia nel nostro business, ma siamo ancora lontani dall’essere una impresa tecnologica.

In ogni caso la catena di valore deve essere ricomposta perché non è accettabile che chi assume il rischio e controlla le entrate – l’operatore- non sia chi ottiene un maggiore beneficio dal business. Con la dinamica attuale il produttore si porta a casa una fetta molto grande della torta.

CMS: Quali sono i paesi sottoposti a una maggiore regolazione del gioco per canalizzare tali innovazioni tecnologiche?

FL: In generale, quanto più libero è il mercato di vendita tanto più facile è innovare ed essere creativo. In tale contesto, il Messico e la Colombia sono i mercati che maggiormente ci permettono di trasferire esperienze di consumo massiccio all’esperienza del gioco. Dall’altro lato, invece, i mercati dove regna il divieto e che sono soggetti a una forte regolamentazione lasciano poco spazio per innovare. Le regolamentazioni esaustive che limitano e guidano qualsiasi tipo di dettaglio, obbligano che l’innovazione vada di pari passo ai cambiamenti dei regolamenti, che per definizione sono lenti. Questa situazione ci mette in una posizione di grave svantaggio quando non tutto l’ecosistema si attiene allo stesso grado di adempimento dei regolamenti, basta vedere il caso di Internet che funziona in un modo completamente “lasso”.

CMS: Due anni fa sei stato nominato Direttore Corporativo di IT. Quali sono state le sfide più importanti raggiunte in questo periodo?

FL: Fondamentalmente, per quanto riguarda i Sistemi di Informazione, tutto il settore ha lavorato quest’anno attorno a tre assi fondamentali: miglioramento dell’efficienza, miglioramento del servizio e maggiore legame con il business. Per quanto riguarda i costi, si è lavorato sulla semplificazione dei servizi corporativi e sulla riduzione dei loro costi unitari in voci come: comunicazioni, posto di lavoro, ecc. Per migliorare il servizio, non c’è niente di meglio che misurare continuamente quello che fai e, su questa linea, sono stati attivati indicatori e quadri di comando affinché i responsabili di TI in ciascun paese possano seguire l’evoluzione dei servizi. E per finire, per quanto riguarda il legame con il business, il progresso più importante che viene concretizzato quest’anno è l’impulso ai sistemi di lealtà che si sta verificano in America Latina.

Parallelamente, e per quanto riguarda il prodotto, il fulcro è stata la negoziazione del prodotto con fornitori in America Latina che ha permesso di migliorare in modo significativo le condizioni di alcuni fornitori e di elevare il discorso dando una visione più strategica a medio termine.

Per finire, abbiamo dato un impulso ad alcuni progetti che devono ancora dare i loro frutti, come le scommesse sportive in Messico, accompagnando la squadra della Spagna in tutti i suoi movimenti; la creazione di un sistema di distribuzione dei giochi proprio per i casinò fisici; lo sviluppo di una piattaforma di gioco attraverso Internet propria che si basa sul sistema di lealtà che abbiamo in casa.

CMS: Per quanto riguarda quest’ultimo punto, come si sta sviluppando l’espansione di “scommesse sportive” in America Latina?

FL: Questo progetto è iniziato quando è stato identificato che “scommesse sportive” rappresentava una risorsa molto significativa per il Gruppo, dopo lo sviluppo eseguito dall’unità di business della Spagna. A partire da questa esperienza e questo prodotto, abbiamo verificato con i diversi paesi la loro offerta di prodotto in generale ed è emersa un’opportunità chiara nel caso del Panamá e del Messico. In Messico abbiamo avviato sei mesi fa un piccolo progetto pilota che consisteva in due sale con cinque terminali i cui risultati sono abbastanza positivi. Abbiamo lanciato altre dieci sale questa settimana e per il 2014 la nostra proposta è di applicare tale progetto in tutte le sale che abbiamo. Dopo il Messico, se le conversazioni con le autorità che emanano i regolamenti hanno successo, la Colombia sarebbe il nostro seguente mercato. Avrebbe senso per i nostri casinò di gamma bassa e cercheremmo di adottare un sistema di gestione a terzi molti simile a quello della Spagna. Naturalmente l’Argentina e il Brasile sono in lista di attesa per quando si deciderà di regolare il sistema.

CMS: Siamo veramente un operatore che si contraddistingue in questo segmento?

FL: L’offerta di Codere Scommesse, rispetto alla soluzione che esiste in questo momento in Messico, è un opzione che ci differenzia per vari motivi. In primo luogo l’offerta delle scommesse dal vivo è fortissima. Oggi non ha nessun valore perché il cliente non è ancora abituato, ma non appena si abitua dovrebbe portare a un forte incremento di questa modalità di scommesse e in generale del volume totale del gioco. In secondo luogo, le scommesse combinate son allettanti per il giocatore visto che opta per ottenere un premio maggiore scommettendo per risolvere diversi eventi allo stesso tempo. Generalmente il giocatore non indovina e il margine promesso è molto più alto che in una scommessa semplice. Per finire, il terminale self-service permette una maggiore versatilità in quanto il giocatore in modo autonomo indaga, gioca e decide su quale combinazione scommettere.

Se analizziamo il mercato spagnolo, il nostro prodotto è migliore ma non necessariamente ci differenzia. Nei confronti del nostro principale rivale per quanto riguarda il volume, Sportium –joint venture tra Ladbrokes e Cirsa–, il nostro prodotto è migliore e si differenzia per l’esperienza dell’utente e per l’offerta di eventi. In ogni caso la tecnologia è solo un tassello che senza una gestione ben fatta non ha nessun valore.

CMS: In questo contesto di austerità, state promuovendo un’iniziativa interessante, il progetto low cost cabinet Codere. In cosa consiste?

FL:

Negli ultimi cinque anni, la tendenza quasi generale tra i produttori è stata di presentare slotmachine con elementi sempre più spettacolari, incrementando il costo dei terminali in media del 50%, senza che la loro installazione fosse stata accompagnata da un aumento proporzionale degli introiti per ogni slotmachine. Noi operatori abbiamo sofferto inevitabilmente molto in questo processo. Di fronte a questo panorama e soprattutto per i mercati con bassi introiti, abbiamo pensato a un’alternativa che consiste nell’installare i migliori giochi -con uno schema di revenue share– in un immobile a basso costo comperato a Taiwan. Questo sistema ci permetterà di installare giochi che provengono da qualsiasi tipo di fornitori, compreso quelli che sono concepiti per canali remoti, e di cambiarli in tempo reale. I mercati naturali per quest’invenzione sono la Colombia e il Messico per il fatto che le loro regolamentazioni sono più lasse. La Spagna potrebbe essere un candidato per la natura del suo mercato, ma renderlo omogeneo sarà complicato per la sua esaustiva regolamentazione.

CMS: Relativamente poco tempo fa hai ricevuto l’incarico di capeggiare l’unità online Spagna. Che tipo di gioco online eseguiremo?

FL:Nell’ambito online, Codere ha scommesso fortemente affinché il rispetto della regolamentazione del gioco in Spagna penalizzasse gravemente gli operatori online che avevano iniziato la loro attività prima dell’entrata in vigore delle legge che autorizzava i canali remoti. Nonostante tali operatori avessero pagato alcune multe per regolarizzare la loro situazione, hanno mantenuto i loro principali vantaggi competitivi come la marca o la banca dati dei clienti, ragione per cui hanno continuato come principali attori del mercato –il cui volume, detto fra noi, non è così grande come ci si aspettava e oltretutto non sta crescendo– . In tale contesto estremamente concorrenziale, pensare di essere “uno dei tanti” avendo meno esperienza e capacità limitate, non sembra essere un’alternativa molto interessante. Ciononostante abbiamo un settore di business nell’unità di affari Spagna –che sta funzionando molto bene e con forti crescite del business– il cui pubblico attuale è interessato al gioco online come emerge dai sondaggi eseguiti. Allo scopo di piazzare le risorse nel modo migliore possibile, crediamo che la migliore opzione sia posizionare il nostro gioco online come un canale complementare alla nostra offerta fisica presenziale delle scommesse. Non vogliamo essere un settore del business indipendente con capacità di captare clienti in modo autonomo, bensì vogliamo fornire un canale di attività indipendente ai nostri clienti attuali. Con questo obiettivo in mente, abbiamo lavorato con uno schema di stretta collaborazione con l’unità di business Spagna per presentare un’offerta di gioco omogenea e che include entrambi i canali –accordi con i soci attuali, esperienze di riscossioni e pagamenti, campagne commerciali, offerta del prodotto–. Per questo stiamo creando un’applicazione mobile per lanciare scommesse sportive online diretta ai nostri clienti attuali. In una seconda fase amplieremo il nostro target al resto dei clienti che giocano online, ma con l’intenzione di portarli al mondo presenziale. Questo è il fattore che ci differenzia.

CMS: Quando prevedi di lanciare qualcosa sul mercato? Quali sono le tue aspettative legate al business?

FL: Prevediamo di uscire sul mercato il primo trimestre del 2014. Sarà un lancio sul mercato progressivo e senza provocare rumore nei mass media. L’unica azione commerciale che verrà attuata sarà nel punto di vendita attuale.

Abbiamo dovuto ricostruire tutta la struttura tecnologica che sosteneva la nostra piattaforma. L’interfaccia utente è stata sviluppata completamente da noi e il back end relativo alla gestione di rischio è di BGT –lo stesso fornitore che abbiamo nelle scommesse presenziali–. In questo momento, siamo in attesa della sua omologazione tecnica. In seguito dovremo eseguire le opportune prove tecniche. Si deve menzionare che si sta sviluppando sullo stesso sistema di lealtà al cliente che abbiamo in America Latina, pertanto tecnicamente potrebbe essere portata ai paesi con l’espansione di Codere Scommesse –sempre se sarà stato regolato il gioco online e se crea valore per l’unità d’affari locale e se si potrà contare su una distribuzione molto forte, su un marchio, o se c’è la capacità per fare pubblicità molto forte–.

Il mio obiettivo per il 2014 è di arrivare a break even di EBITDA. A mo’ d’esempio, Reta e Kiroljokoa –due operatori presenziali dei Paesi Baschi– operano il loro canale online da sei o nove mesi e hanno incrementato il loro volume di entrate del 15 o 20% circa.

CMS: C’è stata molta controversia rispetto a questo fatto. Credi che il destino del settore sia una convergenza tra il mondo tradizionale e quello online?

FL: Nel Regno Unito i principali operatori online e presenziali sono gli stessi. Essi hanno piazzato risorse nel marchio, nella pubblicità e nel back office con investimenti tecnologici per entrambi i canali. A mio giudizio i seguenti elementi che convergeranno saranno la gestione unica del cliente e del portafoglio per accedere a promozioni incrociate e l’essere identificato come lo stesso utente in entrambi i canali. Per me la convergenza è come un’esperienza multicanale come già è avvenuto per la banca, le assicurazioni e per qualsiasi retailer. Una cosa diversa è la convergenza tecnologica del prodotto che, secondo me, deve essere studiata caso per caso.

CMS: Sono mondi compatibili o si escludono a vicenda?

FL: Il mercato con più sviluppo e simile al nostro è il Regno Unito. Ha una grande distribuzione di sale, locali di gioco e scommesse che hanno continuato a esistere nonostante il gioco in Internet operi senza limitazioni regolamentari. Dopo sette anni di forte crescita il gioco online comporta un 15% del totale delle entrate nette. No vi è dubbio che continuerà a incrementare la sua quota ma io credo siano mondi compatibili che coesisteranno perché sono consumi diversi. Noi vendiamo concerti e non musica. Una sala giochi offre un’esperienza sociale che va oltre il puro gioco accessibile via Internet. È vero comunque che ci troveremmo davanti a un problema se per questioni regolamentari il mondo presenziale offrisse un’esperienza spiacevole o un prodotto molto peggiore rispetto a quello accessibile attraverso il canale online. Se nel mondo presenziale la regolamentazione limitasse l’innovazione e se invece fosse libera in quello online, la crescita del secondo sarebbe più aggressiva creando uno svantaggio concorrenziale. Inoltre, nel mondo presenziale è più facile controllare il rispetto della regolamentazione che in quello online, e quindi è un danno supplementare per il mondo presenziale.

Il comportamento di questo settore è sempre più simile a quello del consumo e risulta incompatibile con una regolamentazione che proibisce. Soprattutto dal momento in cui si tratta di un prodotto distribuibile senza che sia necessaria la presenza fisica e il cui trattamento tra paesi non è omogeneo. Credo che non sia possibile tornare indietro, non è realistico.

CMS: Come vedi le frontiere tra il gioco pubblico e il gioco privato?

FL: Le frontiere sono invisibili per il cliente, il giocatore non lo percepisce. Si tratta di una differenza a livello di regolamentazione. Non credo che il giocatore si senta insicuro se la lotteria nazionale fosse organizzata da qualsiasi società privata. I giochi pubblici potrebbero essere gestiti da società private sempre se l’autorità che emana i regolamenti fosse d’accordo. L’efficienza della gestione privata dipende dalla cornice legale che in tal caso avvolgerebbe il gioco privato.

CMS: Nell’industria del gioco, secondo te chi trae maggiori vantaggi dalla tecnologia come strumento concorrenziale?

FL: Si dovrebbe fare una distinzione tra le imprese che agiscono in un ambiente con una forte regolamentazione e quelle che operano su mercati con una regolamentazione debole o nulla. Quest’ultima categoria è stata dominata da società che si dirigevano a canali remoti. Ad esempio, Betfair ha creato un concept nuovo sfruttando la globalizzazione. Ha sviluppato scommesse tra clienti senza correre rischi. Paddy Power, ha innovato offrendo un’esperienza di utente molto apprezzata e creando un’immagine diversa investendo su un marketing senza pregiudizi. Rispetto alle società che agiscono in un ambito di regolamentazione forte, sono da mettere in evidenza i programmi di lealtà sviluppati negli USA da Harrah’s e che sono stati sviluppati da altre imprese. Per quanto riguarda i produttori, l’innovazione è lenta e viene sostenuta in misura maggiore dagli europei –hanno introdotto macchine multi-prodotto, la gestione dinamica e remota dei giochi–. I latinoamericani hanno investito nell’innovazione di elementi spettacolari che aggiunge valore solo ai mercati orientati ai clienti target –a noi come operatori che ci dirigiamo a giocatori locali, non ci apporta nessun valore–.

CMS: Quali credi siano le opportunità più importanti che Codere ha davanti a sé? Come credi che potremmo creare maggiore valore?

FL: Credo che sia fondamentale avere ben in mente che facciamo fronte a mercati diversi e che non vale “il caffè per tutti” nel disegno della nostra definizione come società. Le nostre risposte devono essere molteplici e non saranno costanti nel tempo. Considero che dobbiamo essere più agili e flessibili nel prendere decisioni per affrontare più velocemente i cambiamenti di tendenza dei paesi. Ci sono mercati dove possiamo godere di una maggiore ampiezza per la nostra posizione di monopolio, altri invece si stanno avvicinando ai mercati di consumo dove per competere conta di più la nostra astuzia nell’identificazione di opportunità di business che la fiducia nel rispettivo Governo che applichi l’intelligenza necessaria per difendere i nostri interessi essendo un outsourcer dello Stato. In alcuni casi esistono altri interessi che penalizzano il nostro settore anche se siamo un esattore di imposte per il Governo. Ci sono mercati che nella misura in cui tendono verso la concorrenza perfetta, acclamano azioni veloci per sopravvivere. Gli esempi chiari sono il Messico e la Colombia. Il gioco online si comporta con la stessa dinamica. Dobbiamo essere capaci di adattarci a quello che potrebbe succedere. Non possiamo dare per scontato che continui lo status quo.

CMS: Quante persone fanno parte del tuo dipartimento, in modo diretto e indiretto? Come gestisci la comunicazione con loro?

FL: Il settore completo a livello globale è formato da circa 350 persone, di cui 75 appartengono al corporativo. La comunicazione non è facile con una squadra così grande. Probabilmente ho dedicato molto più tempo ai rapporti con le unità di business che alla mia stessa squadra.

In ogni caso, insisto sempre nel dire che il mio settore non deve servire bensì offrire. Dobbiamo identificare opportunità e lottare affinché le unità di business le capiscano e le mettano in atto. Evidentemente dobbiamo anche prendere ordini ma bisogna andare oltre. Il mio messaggio è che dobbiamo impegnarci di più per diventare interlocutori credibili per dare idee. Per me una chiave del successo è che i paesi diano alla squadra interna la credibilità di capeggiare questo tipo di progetti. Attualmente la funzione corporativa sta affrontando una grande sfida nel dare servizio a applicazioni in sale che richiedono un funzionamento impeccabile, perché altrimenti le entrate diminuiscono visto che colpisce il business.

Per quanto riguarda la mia metodologia, mi riunisco con il mio primo livello di uno in uno visto che le sue aree sono abbastanza specifiche e periodicamente teniamo un Comitato di Direzione.

Trimestralmente, mi siedo con tutte le persone che fanno parte del Corporativo di Madrid. In tali sessioni offro un piccolo discorso sulla situazione generale del business e apro uno spazio per le domande e le risposte senza tabù. Cerco di essere il più franco possibile, offrendo il mio punto di vista su come stanno le cose nel Gruppo. Sento che la percezione da parte della mia squadra è stata positiva e che valutano positivamente la sua utilità. La Società si trova in un momento di cambiamento che si sta vivendo con incertezza –alcuni con paura, altri con entusiasmo– e per questo logicamente chiedono maggiori informazioni. Con i responsabili di IT dei paesi lavoro più ad hoc in funzione alla priorità del momento.

CMS: Com’è il coordinamento della tua area con i diversi paesi?

FL: Il mio primo anno era più intenso per i viaggi –ogni tre o quattro settimane ero in America Latina–. Mi è stato molto utile per conoscere di persona le sue realtà ed è stato molto legato alla mia collaborazione con il Messico nell’identificazione di opportunità con la quadra locale. Quest’anno ho viaggiato di meno perché mi hanno trattenuto nuovi progetti in Spagna come il progetto online e l’impulso per l’espansione delle scommesse sportive. Anche così credo di avere un rapporto molto vicino ai paesi. Parlo tutti i mesi con tutti i Country Manager.

CARRIERA PROFESSIONALE

CMS: Raccontaci com’è stato il tuo cammino professionale

FL: Sono laureato in ingegneria informatica e in seguito ho fatto un MBA. Ho iniziato la mia carriera professionale molto presto indirizzandomi fondamentalmente verso la tecnologia. All’inizio come fornitore e in seguito nell’industria dove sono diventato Direttore di Tecnologia in una ditta del Gruppo Santander durante il periodo del “punto com”. Nel 2002, sono entrato nella mia prima tappa del Boston Consulting Group –d’ora in poi, BCG– per eseguire consulenza strategica fino al 2007. Tale anno sono entrato a far parte di Codere, per la prima volta come Direttore di Strategia fino al 2008, quando ho deciso di ritornare nel BCG. Il mio ritorno nella Codere ha avuto luogo nel 2011, all’inizio per lavorare nella Direzione Corporativa di TI, ma in seguito la mia funzione è stata ampliata a questioni di prodotto e ad altri progetti speciali.

CMS: È stato con noi in due momenti molti diversi. È cambiata molto l’organizzazione?

FL: La principale differenza è che nella prima tappa ho notato che l’organizzazione era molto più consapevole della possibilità che la regolamentazione non fosse sempre la nostra alleata. Agiamo di più come impresa di consumo e teniamo maggiormente conto della tecnologia come fattore critico. Si tratta di due cambiamenti strutturali importanti.

CMS: Il tuo profilo è più tecnico. Come sei diventato manager di persone?

FL:Come tutte le discipline, nella tecnologia ci sono diversi profili, ma in generale è comune gestire squadre. A me non piace la tecnologia in sé, ma la sua applicazione. Smontare le cose e capire perché funzionano. Quando sono entrato a far parte per la prima volta della BCG ho iniziato con un progetto di riduzione dei costi di un’impresa tecnologica, sono passato a un progetto di organizzazione di call center, e in seguito ho partecipato a vari progetti di organizzazione. Credo che tutto si sia sviluppato naturalmente.

CMS: Quali consigli hai da dare ai nostri manager?

FL: È vitale la curiosità e la mancanza di prudenza nel momento in cui si mettono in discussione le cose. È sano non accettare che le cose siano come sono “perché si è agito sempre in questo modo”. All’interno di un ordine, è necessario irrigidire le regole con una certa frequenza perché è possibile che siano state concepite per delle circostanze non più attuali. Bisogna tener conto del fatto che se accettiamo le situazioni ereditate la nostra credibilità diminuirà se non siamo capaci di migliorarle. Ritengo fondamentale avere fiducia nelle nostre squadre e nelle loro capacità. Dobbiamo assicurarci che dispongano di informazioni sufficienti per eseguire il loro lavoro e lasciarle affinché prendano le loro decisioni. Evidentemente devono esserci controlli, meccanismi di report e penalizzazioni se non portano a termine i loro obiettivi.

ALCUNE RIFLESSIONI PERSONALI

CMS: C’è qualcosa che vuoi condividere con i nostri lettori che non fa parte dell’ambito puramente professionale

FL: I fine settimana li dedico alle quattro fiere –3, 6, 6 e 8 anni– che ho in casa e che mi danno un bel po’ da fare. Sono abbastanza “bambinaio” e il mio lavoro più importante quando non sono in ufficio è la mia famiglia a cui dedico anima e corpo. Infatti, i miei hobby di sempre come seguire tutte le gare automobilistiche, la lettura o i film sono stati messi in quinto piano… Adesso sono aggiornatissimo su tutti gli ultimi film per bambini.