28 febbraio 2014
Il 2013 è stato senza dubbio un anno ricco di sfide per il gruppo Codere. La maggior parte delle attività e delle iniziative sviluppate si è incentrata sull’impegno indispensabile a migliorare la nostra gestione, sul controllo dei nostri processi operativi e sul controllo e la diminuzione dei costi.
Come è stato messo in evidenza nei reportage e nelle interviste che hanno preceduto la pubblicazione attuale, i nostri dirigenti hanno concentrato la loro attenzione su questi argomenti e hanno svolto moltissime attività tese a migliorare il modo in cui vengono distribuite e applicate le risorse della casa, allo scopo di ottimizzare il suo profitto.
“Codere si è sforzata al massimo per migliorare la gestione delle sue risorse umane”
“A gennaio 2013 nasce il rapporto dei KPI delle HR, un dossier mensile che analizza lo sviluppo degli indicatori fondamentali del gruppo in materia di personale”
Naturalmente, la risorsa più importante su cui ha contato e conta la società è (come poteva essere altrimenti?) quella umana: le persone.
Per questo, dalla fine del 2012 Codere ha investito grandi energie nel migliorare la gestione e lo sviluppo di questo fattore, nonché nella cura delle variabili più importanti che attorno a esso si sviluppano.
Da lì, a gennaio 2013 è nato il rapporto dei “key performance indicator” (KPI) relativi alle risorse umane. In tale rapporto si riflettono ogni mese le analisi dello sviluppo degli indicatori fondamentali del gruppo in materia di personale. Il rapporto viene distribuito su base mensile nella sua versione “executive” a tutti i dirigenti chiave di Codere e include una sezione specifica per i dati di ciascuna unità di business e un’analisi consolidata sui dati del gruppo.
Dobbiamo essere grati dell’impegno e della dedizione dei professionisti dell’area HR di tutte le unità di business del gruppo e dell’area HR aziendale, che rende possibile la produzione di questi dati ogni mese.
Possiamo così identificare che il nostro bilancio delle HR, nell’insieme del gruppo, mostra la grande attenzione e l’impegno che riversiamo negli organici che formano la società.
BILANCIO E STRUTTURA
“Durante il 2013 sono stati destinati 20,1 milioni di euro alle spese amministrative, gestionali e di sviluppo del personale”
In termini molto generali, il gruppo aveva destinato agli inizi del 2013 circa 20,1 miliardi di euro a spese legate ad amministrazione, gestione e sviluppo del personale, e 6,6 miliardi di euro alle spese delle strutture interne dell’area nel suo insieme. La spesa finale, tuttavia, è stata moderata per la grande necessità di risparmiare.
Le strutture e gli organici che gestiscono tale bilancio comprendono, anche in questo caso nell’insieme del gruppo, 213 professionisti, dei quali 81 situati direttamente all’interno delle operazioni, dove agiscono come “business partner” delle stesse.
La percentuale di “impiegati gestiti dalle HR” a dicembre 2013 è stata quindi del 91,33.
INVESTIMENTI IN HR
“Sono stati realizzati investimenti totali pari a 1.100 € per ogni impiegato”
Se analizziamo gli investimenti totali per impiegato effettuati in risorse umane durante il 2013 (ciò include il totale delle retribuzioni corrispondenti alle HR di ciascun Paese più le spese in HR, bilanci preventivi del dipartimento, il tutto diviso per l’organico medio annuale), il risultato è di 1.100 € per impiegato. Questo indice riflette l’impegno del gruppo nella funzione delle risorse umane a livello globale, per potersi adeguare alle necessità organizzative ed essere così più efficiente.
Questa cifra oscilla da un Paese all’altro dai massimi del Brasile, quasi 3.000 € per impiegato, fino ai valori vicini ai 1.000 € dell’Argentina, del Messico e della Spagna.
Naturalmente le cifre si spiegano, tra gli altri fattori, con gli effetti delle diverse dimensioni delle varie unità di business e dei costi di alcuni servizi, che differiscono da un Paese all’altro.
“Il ROI supera il 100% in capitale umano in Argentina e in Messico”
In questo modo, il ROI in capitale umano (EBITDA del Paese diviso tra le spese HR del Paese stesso più il totale delle retribuzioni medie) oscilla analogamente tra i valori vicini e addirittura superiori al 100% che ottengono unità di business come l’Argentina e il Messico (110,32% e 99,03% rispettivamente), e altri più vicini al 60-70% dell’Italia, del Panamá, della Spagna e della Colombia (68,65%, 66,43%, 53,06% e 37,50% rispettivamente). Si allontanano da questi valori positivi il Brasile e l’Uruguay CN, con un EBITDA negativo in entrambi i casi.
CREAZIONE DI CAPACITÀ
Grazie a questo rapporto dei KPI abbiamo potuto effettuare un monitoraggio delle azioni più importanti nell’ambito della formazione e dello sviluppo delle persone:
L’impegno richiesto per il miglioramento della gestione e la riduzione delle spese viene evidenziato attraverso l’analisi e l’interpretazione delle spese in formazione esterna (chiamiamo in questo modo i costi derivati dalle attività di creazione di capacità portate avanti da formatori esterni alla ditta).
Nel grafico è presente la spesa totale (in percentuale sul totale delle retribuzioni di ciascuna unità di business).
I maggiori investimenti sono stati registrati in Messico, con una somma superiore ai 5,5 milioni di pesos MX, e in Italia con 198.883 €. Il Paese che ha speso meno è stato il Brasile con 21.727 Reales BR, soprattutto per effetto della dimensione ridotta della sua operazione.
“Quasi il 70% dell’attività di formazione esterna venne realizzato con l’obiettivo di acquisire e migliorare le abilità necessarie allo sviluppo delle operazioni”
“Le azioni di formazione hanno riguardato l’88% dell’organico del gruppo”
Di tutta l’attività di formazione esterna condotta, la maggior parte (67,31%) è servita ad acquisire e sviluppare contenuti di tipo tecnico, necessari per il normale svolgimento delle operazioni.
È ragionevole pensare, dunque, che un’altra parte molto importante della creazione di capacità sia stata sviluppata con risorse interne, il cui costo non è stato incluso nelle cifre che si presentano.
Per chiudere questa parte, non possiamo non parlare dell’estensione della formazione (percentuale di impiegati formati nell’anno), che ha raggiunto l’88,20% dell’organico del gruppo; una cosa che deve essere ritenuta molto positiva se teniamo conto del fatto che, nonostante l’importante riduzione del bilancio in formazione, CODERE ha potuto estendere le attività di creazione di capacità alla maggior parte dell’organico.
SELEZIONE DI NUOVI DIPENDENTI
Con altrettanta intensità è stato analizzato il ritmo della selezione esterna di nuovi collaboratori:
Un altro aspetto dove si può osservare l’impegno riversato nel migliorare la gestione e l’efficienza delle nostre operazioni è l’analisi delle assunzioni nel 2013.
Come norma generale, nel 2013 non sono stati sostituiti impiegati uscenti in nessuna unità di business del gruppo, a meno che non fossero posizioni critiche o indispensabili per il corretto sviluppo delle operazioni.
“Per migliorare la nostra efficienza non sono state coperte uscite volontarie, a meno che non fossero posizioni critiche, e quindi il numero di nuove assunzioni è stato ridotto”
“La rotazione annuale del personale si è ridotta gradualmente durante l’anno e ha comportato un notevole risparmio”
Il numero di assunzioni è stato ridotto in maniera molto significativa rispetto agli esami precedenti, con una cifra totale di 3.093 nuovi impiegati assunti nel gruppo. Questo dato è molto inferiore a quelli registrati in condizioni normali se consideriamo che la rotazione annuale si è ridotta considerevolmente durante l’anno e che nell’ultimo semestre era solo del 24,01% (dato reale) nell’intero gruppo rispetto al 27,75% (dato calcolato sulla base delle previsioni medie) del primo semestre.
Anche in questa riduzione si rileva un risparmio importante, che deriva dalla minor necessità di spendere nei processi di selezione, assunzione, accoglienza e formazione dei nuovi impiegati del gruppo.
La rotazione esterna, in alcuni casi, non è stata auspicata dal nostro gruppo; in molti casi, tuttavia, ha agevolato non solo la crescita professionale dei colleghi che hanno lasciato la casa, ma anche quella di coloro che sono rimasti e hanno affrontato nuove sfide e funzioni nell’organizzazione:
GESTIONE DEGLI ORGANICI
Allo stesso modo la rotazione esterna ha rappresentato un fattore positivo di gestione che ha permesso al gruppo di fare un adeguamento delle dimensioni indispensabile per la continuità delle nostre attività professionali:
Il confronto dell’organico tra il 31 gennaio 2013 e il 31 dicembre dello stesso anno ci permette di osservare una diminuzione di 3.747 impiegati in HC (dipendenti) (n. di impiegati in una certa data).
Il tutto con un numero molto ridotto di svincolamenti promossi dall’organizzazione, che ha limitato questa misura a quei casi in cui si rendeva assolutamente necessaria (per mantenere la qualità delle attività interne, dell’ambiente di lavoro o la motivazione delle squadre, oppure per generare risparmi nei settori chiave che altrimenti avrebbero subito tagli più drastici del bilancio operativo).
Nel grafico seguente viene mostrata l’evoluzione del secondo semestre dell’anno per quanto riguarda la rotazione volontaria degli impiegati (linea) e la riduzione dell’organico (sbarra e percentuale) in ciascuna unità di business.
Le riduzioni in Uruguay-Carrasco e nell’insieme aziendale erano dovute a cambiamenti aziendali degli impiegati e non a movimenti reali dell’organico, e per questa ragione sono state escluse dal grafico.
“L’organico del gruppo ha subito delle riduzioni durante il 2013, dovute soprattutto a uscite volontarie non coperte, adeguando la propria dimensione alle sue esigenze attuali”
“L’organico si è ridotto di un 17% grazie a uno sforzo proporzionale delle unità di business”
Sostenendo quest’affermazione si osserva che nel secondo semestre del 2013 il Messico, che è l’unità di business con l’indice di rotazione volontaria più elevato (19,15%), ha registrato anche la maggior riduzione dell’organico (sia per numero che per percentuale) sul totale. In secondo luogo è il Panamá l’unità di business con la maggior diminuzione dell’organico, sia per quanto riguarda il numero che la proporzione.
In questo modo, l’organico è stato ridotto in termini reali del 17% circa, ma senza perdere il talento chiave necessario in futuro e senza prendere provvedimenti di massa che avrebbero compromesso le operazioni e il morale.
Si deve anche mettere in evidenza che gli impegni sono stati distribuiti in modo proporzionale ed equo tra le unità di business, in modo che quelle che avevano una maggiore capacità di reazione sono quelle che hanno compiuto gli sforzi comparativamente maggiori.
Nel grafico seguente viene mostrato come la riduzione degli organici è stata, nella maggior parte dei casi, proporzionale alla dimensione relativa degli stessi:
Le riduzioni in Uruguay-Carrasco e nell’insieme aziendale erano dovute a cambiamenti aziendali degli impiegati e non a movimenti reali dell’organico, e per questa ragione sono state escluse dal grafico. FTE (Full Time Equivalent): Organico equivalente se tutti gli impiegati lavorassero a tempo pieno
BENESSERE
“Codere ha investito più di 3 milioni di euro in attività per il benessere dei suoi impiegati”
Nonostante tutto, il nostro gruppo presta molta attenzione agli aspetti che più preoccupano gli impiegati a tutti i livelli e ha investito una gran quantità di risorse negli aspetti relativi al benessere dei dipendenti.
In questo grafico sono incluse le somme destinate al trasporto interno degli impiegati (soprattutto di quelli che hanno orari notturni), agli asili nido, alle mense ecc.
Nel 2013 il gruppo CODERE ha investito in questo ambito un importo di 3.140.470 €, e ciò significa una somma media per impiegato di 157,38€. Questa somma varia notevolmente tra le unità di business (vedi grafico allegato).
Il caso dell’Uruguay CN deve essere considerato come una situazione eccezionale per effetto dell’avvio del progetto che implica una particolare concentrazione della spesa in questo ambito per un periodo limitato.
VARIABILI SOCIO-CULTURALI E DIVERSITÀ
“L’anzianità media del nostro organico varia dai 3 ai 10 anni, in relazione al posto di lavoro”
Per finire, il nostro rapporto dei KPI delle risorse umane contiene anche alcune informazioni chiave sulla distribuzione socio-culturale dei nostri organici e sulle loro caratteristiche che ci permetteranno di pianificare alcune specifiche attività di gestione.
Per esempio, la distribuzione dell’organico per anzianità degli impiegati ci mostra un organico dinamico, con un’anzianità media fra i 3 e i 10 anni:
“I dipendenti di Codere hanno un’età media di 32 anni”
Tale permanenza media degli impiegati si spiega con la giovane età dei nostri collaboratori (come si può vedere in un altro dei nostri indici), che in media è di 32 anni.
La distribuzione delle età per livelli di responsabilità è indicata nel grafico seguente:
Sappiamo anche, come indica il rapporto dei KPI, che il gruppo Codere può vantare una grande diversità sociale e culturale:
Vengono raggruppate in “Altre” le nazionalità con meno di 20 impiegati nella società: Filippine(11), Cile(9), Ecuador(8), Cuba(7), Francia(6), Regno Unito(6), Ucraina(6), Kosovo(5), Bulgaria(4), Israele(4), Moldavia(4), Polonia(4), Russia(4), Stati Uniti(3),Venezuela(3), Canada(2), Marocco(2), Nigeria(2), Bangladesh(1), Capo verde(1), Congo(1), Costa d’Avorio(1), Egitto(1), Etiopia(1), Grecia(1), Iraq(1), Lituania(1), Nicaragua(1), Portogallo(1), Rep. Ceca(1), Rep. Dominicana(1), Salvador(1) e Svezia(1).
“Siamo un’azienda con un’elevata diversità culturale, che raggruppa 46 diverse nazionalità”
“Il nostro organico è composto da un 40% di donne e un 60% di uomini”
Raggruppiamo impiegati di oltre 46 nazionalità, e la presenza di oriundi spagnoli, vale a dire di rappresentanti della casa principale, è minima nell’insieme del gruppo (5,62% a dicembre 2013), e questo mostra il grande rispetto della nostra cultura dirigenziale verso gli impiegati autoctoni dei vari Paesi e verso le opportunità di crescita interna che tutti dobbiamo avere.
Il nostro organico, anche in questo caso in base ai dati di dicembre 2013, si distribuisce in un rapporto prossimo al 40/60% tra donne e uomini, come si può vedere nel seguente grafico:
Dato che la distribuzione per unità di business si differenzia in base agli sviluppi specifici di ciascuna di esse, quelle che esistono da più tempo (per es. quella spagnola) hanno in generale una distribuzione meno equa e quelle più nuove (per es. l’Italia e il Brasile) si avvicinano di più a una distribuzione equilibrata. I dati vengono mostrati nel seguente grafico:
CONCLUSIONI
“I dati di questo rapporto hanno l’obiettivo di aiutare a prendere decisioni per migliorare la gestione del personale”
“I dati di questo rapporto hanno l’obiettivo di aiutare a prendere decisioni per migliorare la gestione del personale”
Il rapporto dei KPI non è un documento statico e nemmeno “finito” nella sua dimensione attuale. Già nel corso del 2013 ha subito cambiamenti e miglioramenti progressivi, introdotti quasi ogni mese.
Da una concezione iniziale, orientata soltanto a misurare aspetti quantitativi di organici e costi, sono stati inclusi indici su temi maggiormente legati alle variabili culturali e qualitative degli organici e i commenti precedenti al riepilogo.
Tutte queste misurazioni e analisi incluse nel rapporto sono volte ad assistere i dirigenti nel prendere decisioni e nel mantenere un’attenzione continua sulla nostra gestione delle persone.
“Il monitoraggio della funzione delle HR è migliorato nel 2013”
In termini generali possiamo affermare, senza eccesso di ottimismo, che il monitoraggio della funzione delle HR e delle persone all’interno del gruppo sia migliorato nel corso del 2013. Non solo perché l’attenzione che abbiamo dato a questo elemento chiave degli affari è aumentata, ma anche per la nostra migliorata capacità di valutarne e seguirne lo sviluppo.
Un monitoraggio così intensificato ha permesso di prendere le decisioni in modo più preciso su temi importanti come i costi del personale o la distribuzione delle risorse (scarse per tutti), negli aspetti e processi più critici per gli affari. Il semplice atto della misurazione ha aiutato a concentrare l’attenzione in modo naturale sulla necessità di efficienza nelle spese del personale e di effettuare decisioni opportune quanto a tempistiche e forma su questi aspetti.
“Questo rapporto continuerà a migliorare per tutto il 2014, includendo nuovi indici”
Ciò nonostante, sia la gestione delle persone che lo stesso rapporto dei KPI devono continuare a migliorare notevolmente. A gennaio 2014, nel rapporto saranno inclusi nuovi indici relativi alla redditività delle spese del personale e ai profitti degli investimenti in risorse umane, nonché all’efficienza generale conseguita con le politiche e le decisioni di gestione del personale.
Vogliamo concludere ringraziando di nuovo tutti i collaboratori del settore HR, che in tutte le unità di business del gruppo danno ogni mese il loro contributo al rapporto dei KPI e all’esattezza dei dati ivi contenuti, che non sempre è facile ottenere.
