Gestione in un contesto macroeconomico con alcune difficoltà

INTERVISTA CON BERNARDO CHENA

MADRID, 14 gennaio 2015.- L’Argentina, fortemente interessata dalla complessa situazione macroeconomica, continua ad essere il primo Paese del Gruppo Codere per quanto riguarda i ricavi e l’EBITDA. Bernardo Chena ha guidato la squadra che ha permesso la nave di proseguire con la sua traversata in acque torbide per finalmente raggiungere il porto. Conosci quali sono state le sue chiavi.

Una transizione di successo dell’area finanziaria all’operazione:

Bernardo, raccontaci che cose hai fatto prima di far parte della squadra di Codere.

Mi laureai come tecnico di contabilità pubblica nell’Argentina. Il mio primo lavoro fu per Arthur Andersen come auditor esterno durante 10 anni –nell’ultimo periodo lavorai per Deloitte. Uno dei progetti precedenti al mio ingresso in Codere e del quale sono stato alla guida, fu la gestione dell’account di Repsol YPF, una delle aziende più grandi dell’Argentina.

Fa ormai 8 anni che lavori per Codere. Com’è iniziato il tuo percorso?

Dopo la mia esperienza con Arthur Andersen, decisi di fare un cambio e far parte di un’azienda. Mi arrivò un’offerta di Codere tramite head hunters, per la posizione di manager di audit nell’America. Dopo l’intervista con Javier Encinar –allora direttore di audit del Gruppo-, entrai nel 2007 con base a Buenos Aires, ignorando totalmente il settore del gioco. Un anno dopo, iniziai a dipendere da Codere America, visto che c’erano tanti vincoli con la parte di monitoraggio di gestione centralizzata dai vertici americani. Nel 2010, svolgemmo in modo interno il processo di due diligence finanziario per l’acquisto di Thunderbird nel Panama.

Tre anni dopo accettasti la sfida di trasferirti con la tua famiglia a Bogotà e più tardi in Panama. Com’è stata l’esperienza?

È stata molto bella, anzi direi eccellente. Imparai tantissimo negli anni trascorsi in questi Paesi. In genere sono una persona che riceve bene le sfide e che si esige sempre di più, ogni giorno. Nel 2010, fui nominato Direttore Finanziario di Colombia e Panama, in un momento veramente complicato, visto che si stava eseguendo una ristrutturazione a partire dall’integrazione di entrambi i Paesi. Nell’area finanziaria, il mio obiettivo era fondamentalmente quello di mettere un po’ tutto in ordine. Alla fine del 2011, fui nominato COO di Panama dopo l’uscita di Ricardo Janson. Diego Felipe Navarro, allora responsabile dell’azienda nella Colombia, mi offrì tanto sostegno nella parte operativa. Nella parte istituzionale, il mio sostegno fu Luis Lauredo per l’interlocuzione con il regolatore (Junta de Control de Juegos).

Hai evoluto come manager in questo tempo?

È vero che ad Arthur Andersen avevo un team abbastanza grande: circa venti persone, tutti quanti giovani professionisti con un profilo molto omogeneo. La gestione della squadra in un’azienda così professionale ha poco a che vedere con quella di un’azienda manifatturiera. Nel mio periodo come direttore finanziario di Colombia e Panama, e ovviamente successivamente come COO di Panama, iniziai a dirigere molte più persone che avevano dei profili molto diversi: dal cassiere di sala fino al profilo tecnico dell’ufficio, la cui fascia di età era molto ampia e inoltre provenivano di Paesi diversi che avevano differenze molto evidenti con la cultura di un argentino “affrettato”. Questa situazione richiede una crescita come professionista, poiché devi imparare a individuare “la pedina chiave”, come riuscire a far sì che la gente porti a termine quello che ci vuole per far funzionare l’azienda. Questo aspetto ha richiesto da parte mia molta pazienza e adattamento. Comunque, per quanto riguarda il mio carattere, sono una persona che cerca di camminare sempre per la strada del dialogo e della convinzione.

Quale bilancio fai del tuo periodo nelle operazioni del Panama?

A mio avviso, il bilancio è stato molto buono. I numeri sono migliorati, la situazione lì è tornata in ordine ed io sono cresciuto a livello professionale perché questa esperienza mi ha permesso di muovermi dietro le quinte del nostro business. Il Panama è un mercato abbastanza diverso a quello argentino. Ha un’offerta di gioco completa: tavoli, macchine, scommesse sportive e l’ippodromo. È un mercato molto competitivo in cui abbiamo un volume abbastanza grande –sono 12 casinò con oltre 4.000 posti di macchine, oltre all’ippodromo-. Certamente non è un’operazione così redditizia quanto avremmo voluto, ma invece si sono ottenute delle forti efficientazioni. Per me forse sarà sempre un compito incompleto. Avrei voluto accomodarlo meglio, però tre anni dopo la mia situazione personale mi costrinse a tornare nell’Argentina.

In quali circostanze diventi il direttore generale dell’Argentina?

A maggio, dopo l’uscita dell’azienda di Héctor Luna e di Héctor di Fazio, mi hanno offerto la Direzione Generale oltre alle funzioni istituzionali. In quel momento non avevo alcuna idea della sfida che significherebbe l’operazione Argentina. Ricordavo il business che avevo lasciato nel 2010: essenzialmente redditizio, con momenti complicati ma cogiunturali, dal punto di vista istituzionale ed alcune tensioni interne, ma sempre un business sano. Tuttavia, quando ho iniziato a monitorare i numeri ho scoperto che siamo dinnanzi ad una situazione finanziaria molto delicata. Il fatto di ricomporre la situazione in un anno e mezzo è stata una sfida assoluta. Dopo uno sforzo significativo della squadra di lavoro, chiudiamo l’anno 2014 al di sopra del budget, segnando la conclusione di un ciclo in modo soddisfacente.

In modo parallelo continuo ad essere membro del Direttorio di Carrasco con un ruolo abbastanza impegnativo, visto che cerco di dare supporto nella parte finanziaria ed istituzionale al nuovo CEO, Ignacio Ameneiros, che circa 6 mesi fa si è trasferito dall’Italia per sostituire Guillermo Arcani dopo la sua uscita.

In tutta questa crisi argentina com’è stata la relazione con i dirigenti del Gruppo?

Siccome l’Argentina ha un peso relativo molto più grande di quello del Panama, i dirigenti, dalla Spagna, sono stati molto più attenti alla situazione locale. È un rapporto abbastanza intenso in tutti i sensi. Io ringrazio il sostegno ricevuto.

Analisi del business argentino

Argentina è il Paese che contribuisce di più al Gruppo sia nei ricavi che nell’EBITDA, anche se negli ultimi tempi questo contributo è subito un calo pesante. Qual è la situazione attuale del Paese?

La situazione economica del Paese è peggiorata velocemente. Quest’ultimo anno il PIL è calato di due punti e si prevede che l’inflazione sia stata fra il 30 ed il 40 %. Questa inflazione selvaggia fa sì che i prezzi aumentino ad un ritmo vertiginoso che non viene accompagnato da un aumento di stipendi, il che comporta che la popolazione osservi una significativa capacità d’acquisto inferiore. In modo parallelo, la disoccupazione, che ha raggiunto il livello del 10%, è in aumento perché le aziende di tutti i settori, visto che hanno perso i margini, sono state costrette a chiudere o licenziare il personale dipendente. Inoltre, l’Argentina è praticamente chiusa ai mercati per evitare l’uscita di dollari all’estero. Quindi, le industrie sono state interessate in modo negativo, vista la mancanza di risorse per continuare la loro attività. Per di più, la svalutazione continua che ha subito il peso argentino rispetto al dollaro e l’euro provoca che la redditività di questa operazione in termini di una valuta forte abbia subito un logoramento.

Rappresenteranno le elezioni di ottobre prossimo una svolta per l’economia? Quali sono le tue prospettive di futuro?

Senza alcun dubbio, il prossimo Governo sarà costretto a introdurre delle modifiche che sicuramente aiuteranno a riprendere la strada della crescita per il Paese. La situazione attuale è complessa e non sarà affatto facile per il nuovo Governo il compito di ricomporre la situazione in maniera veloce. Nello stesso modo, si dà per scontato che qualsiasi candidato che accederà alla Presidenza porterà una “normalizzazione” dell’economia, cercando un forte contenimento dell’inflazione ed un rafforzamento della valuta locale. Il cambio di Governo probabilmente provocherà un cambio nello spirito di business per quanto riguarda il Paese, che comporterà senza alcun dubbio una crescita dell’economia.

È importante anche sottolineare che all’interno del processo delle elezioni che si terrà quest’anno, ci sarà anche un cambio nell’Esecutivo della Provincia di Buenos Aires. Daniel Scioli, dopo 8 anni di Governo, dovrà passare il testimone ad un nuovo governatore.

Questa nuova gestione potrà portare con sé delle modifiche nelle regole di gioco della nostra industria. Oggi non c’è un candidato che si prospetti como un chiaro vincitore in tali elezioni, e perciò dovremo attendere l’evoluzione del processo nei prossimi mesi per cercare di antecipare che cosa potrà accadere.

In quale senso il settore ed il nostro business nello specifico sono stati interessati da questa crisi?

Certamente, il settore è stato interessato dalla crisi vissuta. Da una parte, il ciclo distruttivo dell’inflazione comporta che le persone riservino delle risorse per le loro spese essenziali e facciano dei tagli su altri tipi di spese, come l’intrattenimento, provocando che i nostri ricavi non crescano al ritmo dell’inflazione. Oltre a questo fenomeno, c’è il fatto di essere il nostro un business di manodopera intensiva (richiesta non solo dalla necessità di offrire un servizio differente, ma anche da un requisito di tipo regolamentare) che, inoltre, si trova fortemente organizzata in sindacati, e ci sono poi gli aumenti di stipendio in Codere, che hanno accompagnato la crescita dell’inflazione. Logicamente questo aspetto ha interessato i nostri margini, in maniera simile a ciò che è successo con praticamente tutti gli attori del mercato (non riesce a crescere allo stesso ritmo dell’inflazione). Bisogna ricordare inoltre che il nostro settore ha altissime tasse che, in questo contesto di crisi, hanno spinto ad alcuni competitori a metodi informali.

D’altro canto, il nostro business è stato anche interessato dalle restrizioni esistenti per l’import, il che comporta un ostacolo all’acquisto di macchine ed ha rappresentato un deciso aumento del prezzo del prodotto. Nello stesso modo, abbiamo seri problemi per ottenere ricambi nei tempi necessari ed a costi ragionevoli.

Puoi spiegare in maniera breve la regolamentazione del gioco nella provincia di Buenos Aires?

La regolamentazione parte dalle licenze contigentate, il che rappresenta una barriera di entrata per nuovi concorrenti. Prevede inoltre un controllo molto adatto rispetto al business di macchine, visto che costringe tutti gli operatori a collegare le loro macchine ad un sistema online. Ogni permesso consente l’apertura di una sala di bingo, dove si possono operare anche le slot machine tipo 3 e offrire ai nostri clienti altri servizi legati. È da sottolineare una particolarità del mercato della Provincia di Buenos Aires riguardo al fatto che per ogni due sedie di bingo, si richiede una macchina, il che nello stesso tempo costringe all’assunzione di un dipendente per ogni macchina.

Possiamo affermare che questo sia un modello di regolamentazione di successo?

È un buon sistema perché consente il Governo di accedere ad un forte controllo sugli operatori, incassare somme molto rilevanti attraverso tasse elevate senza un effetto così negativo nella redditività degli operatori, visto che c’è una concorrenza ristretta.

Noi abbiamo fatto il rinnovo delle nostre licenze nel 2012, con una scadenza di nove anni. Questo aspetto ci consentirà di migliorare la nostra stabilità? Qual è la nostra posizione nel mercato?

Il processo di rinnovo di licenze che si è prodotto nel 2012 è un segno inconfondibile rispetto al futuro del nostro business nella Provincia di Buenos Aires. Quell’anno, l’intero settore partecipò a tale processo di rinnovo.

A Buenos Aires siamo leader del mercato. Attualmente abbiamo un 50 % della quota di mercato in termini di Net Win, con 14 sale bingo e 6.000 posti (35 % di mercato in termini di posti). Nei nostri Bingo offriamo bingo tradizionale con cartoncini, slot machine tipo 3 e servizi di gastronomia ed alcuni eventi.

Logicamente negli ultimi due anni sareste stati costretti ad implementare dei progetti di efficientazione per fronteggiare questa situazione di crisi. Che cosa avete fatto in questo ambito?

Da una parte, ci siamo focalizzati molto sulla necessità di generare delle riduzioni importanti nei costi. Abbiamo dovuto eseguire una riduzione del personale importante per bilanciare la perdita dei margini di cui abbiamo parlato prima. Cerchiamo di configurare tale riduzione in maniera che avesse la minore incidenza possibile su coloro che hanno subito la peggior parte del processo. Per questo motivo abbiamo sviluppato un processo di uscite volontarie e cerchiamo la collaborazione da parte dei sindacati ai fini di non danneggiare i gruppi più vulnerabili socialmente. Abbiamo dovuto riformare i processi e reinventarci per continuare avanti. Dal punto di vista umano, è stato un lavoro molto duro da implementare ma nello stesso modo necessario pero poter tenere in salvo l’azienda.

D’altro canto, abbiamo lavorato nella parte di ricavi, configurando il prezzo delle partite sia del bingo che delle macchine. Adeguare i prezzi di partita in un contesto di elevata inflazione come quello che viviamo negli ultimi anni ha richiesto un alto livello di attenzione, visto il rischio di incidere in maniera negativa sul tempo di intrattenimento dei nostri clienti. Abbiamo aggiunto alle nostre sale dei Club di Fumatori che ci hanno aiutato in modo significativo a migliorare i nostri ricavi.

Inoltre, un lavoro più efficace nell’area di Marketing ci ha aiutato anche a migliorare i nostri ricavi.

L’Argentina è un’organizzazione di 4.200 dipendenti. Come ti organizzi? Visiti molto spesso le sale?

Ovviamente trascorro molto più tempo in ufficio che in sala. Una volta alla settimana, di solito i mercoledì, convochiamo una riunione operativa in alcune delle sale che si estende tutta la giornata, nella quale incontriamo i direttori di operazioni, i manager coordinatori che dipendono da loro e con la squadra di marketing. Rivediamo i numeri della settimana sala a sala e segmentati per prodotto. Cerco di tenere questi incontri in sale differenti ogni settimana per analizzare le modifiche introdotte e non perdere il foco del cliente. Inoltre, ognitanto, vengo dalle sale della concorrenza in incognito. Gioco, parlo con le signore del bingo, assaggio il cibo e osservo i clienti. Di solito non mi riconoscono.

Per quanto riguarda la squadra, siamo in cerca di un direttore finanziario per incorporarlo nel breve termine, un ruolo che sono stato io a svolgere visto il mio profilo finanziario.

Quali sono i tuoi obiettivi per il 2015?

Penso che il 2015 sarà un anno migliore che il 2014, nonostante le difficoltà economiche. Abbiamo delle chance importanti. La nostra strategia sarà fondamentalmente rafforzare il nostro business e fare il lancio di qualche progetto di crescita come quello di Puente de la Noria,  che rappresenta una scommessa, ma nello stesso modo una grande occasione. Continueremo focalizzati sui risparmi ma puntando sul rafforzamento degli ricavi.

Qual è il tuo piano di crescita?

Il progetto più promettente di crescita è la sala di Puente de la Noria che apriremo prossimamente con un socio. Ha un rischio politico forte ma tutti pensiamo che ci riusciremo. L’obiettivo è aprire la sala a gennaio-febbraio perché i lavori, che sono stati finanziati dal socio, stanno per finire. Le 400-500 macchine saranno acquistate dall’UTE. La localizzazione della sala è un luogo con un traffico molto significativo (fra 300.000 e 500.000 persone al giorno), visto che c’è un terminale di pullman che collega la periferia con la capitale. La gente che vive in quella zona non è il target, ma la gente che entra in sala. La licenza è di un’altra sala di Codere che si trova nel municipio di Temperley (comune di Lomas de Zamora), sala piccola che non ha mai funzionato.

Abbiamo visibilità su qualche cambio nella regolamentazione nel medio termine?

Ci sono stati dei movimenti negli ultimi tempi su un’eventuale regolarizzazione delle scommesse sportive, anche se non penso che questo accada entro il 2015. Il gioco online penso che è ancora più lontano, anche se tutto arriverà.

In quale modo ha inciso su Codere Argentina la trattativa e risoluzione della ristrutturazione del debito nel Gruppo?

La preoccupazione e incertezza sul futuro dell’azienda nei livelli superiori e nelle aree di supporto c’era ed è stata gestita nella miglior maniera possibile, offrendo dell’informazione sulla situazione e cercando di focalizzare tutte le energie sul raggiungimento del miglioramento operativo del quale avevamo bisogno. Per quanto riguarda il nostro personale in sala, anche se conoscevano i problemi, penso che l’identificavano con una situazione che interessava l’azionista e di conseguenza non minacciava con la chiusura del loro bingo e quindi il loro lavoro. A livello istituzionale c’è stato qualche rumore per quanto riguarda il processo, perché se l’Azienda avesse chiesto l’avvio del “concurso” (procedura fallimentare della legge spagnola), le licenze potrebbero essere state assegnate ad altri competitori. Il raggiungimento del accordo con gli obbligazionisti ci ha permesso di lavorare in un’atmosfera molto più tranquilla, anche se ognitanto continuano ad emergere nella stampa delle informazioni che mettono in rapporto il fondo di investimento Blackstone (individuato come “nemico pubblico” dello Stato frutto del conflitto con i possessori di debito pubblico dell’Argentina) con Codere in maniera assolutamente falsa e sbagliata.

Per questa nuova fase, gli obbligazionisti hanno scelto G3M come consulenti per elaborare un due diligence dell’Azienda. Qual è il vostro rapporto? 

All’inizio della mia carriera lavorai con tutti loro. Alberto González del Solar era il risponsabile di Codere Argentina. Alejandro Rodino era direttore di Controllo di Gestione e Sviluppo di Codere America e Vicente Di Loreto era il direttore di Operazioni di Codere America. Poi, sia nella mia esperienza nella Colombia che nel Panama, avevamo contatto negli incontri di monitoraggio mensile ed i fondamenti budgetari che si facevano con loro sino al momento in cui sono andati nel 2012, per fondare la loro azienda di consulenza G3M. Penso che hanno tanta esperienza e conoscienze da offrire agli obbligazionisti sia sul settore del gioco nell’America Latina che su Codere in particolare e che il fatto che quasi tutti i manager attuali li conoscano rende più facile il processo di rilievamento e analisi complessiva dell’informazione disponibile.

Piano personale

Per concludere, c’è un Bernardo Chena oltre l’azienda?

Anche se lavoro tante ore al giorno, certo che c’è un Bernardo Chena oltre l’ufficio!! Negli ultimi anni, il tempo libero lo dedico totalmente a mia moglie e mia figlia, che ha soltanto due anni. Ci piace trascorrere i weekend ad una casa che abbiamo in campagna, in una zona molto tranquilla. Inoltre, mi godo tantissimo le partite di tennis e calcio con gli amici.

 (14 gennaio 2015)