MADRID, 23 febbraio 2015.- Nel corso del 2014, il Gruppo Codere ha vissuto un periodo molto intenso di adattamento a delle condizioni difficili. In questo contesto, l’evoluzione della funzione e le pratiche di RU hanno dovuto anche adeguarsi per rispondere alle importanti necessità che si sono presentate: fare dei tagli sull’organico dei dipendenti e flessibilizzare l’organizzazione del lavoro; ridurre i costi e “fare di più con meno”; raggiungere un cambio di capacità nei dipendenti in tutti i livelli; individuare il potenziale dei lavoratori più rilevanti; tenere una strada aperta e costante di comunicazione nell’insieme dei dipendenti del Gruppo.
Presentiamo con questo riassunto alcuni dati sui risultati che sono stati raggiunti finora riguardo a queste sfide, nel modo in cui sono stati espressi mediante i differenti indicatori di monitoraggio che di solito elabora il Gruppo…
Di conseguenza, da gennaio 2013 si elabora con ricorrenza mensile il rapporto di “Key Performance Indicators” (KPIs) sull’attività di Risorse Umane; e da ottobre dello stesso anno si fa un “Rapporto di Monitoraggio del Budget di RU delle ASA e della Sede Corporate” ogni trimestre.
Come al solito, vogliamo sottolineare e ringraziare lo sforzo e dedizione dei professionisti dell’area di RU di tutte le Aree Strategiche d’Affari del Gruppo e della stessa area di RU Corporate, che fa possibile ogni mese la produzione di questi dati.
Ancora un altro esercizio, l’analisi dei dati che riportiamo ci mostra il grande sforzo che è stato fatto anche nel 2014 per continuare con lo sviluppo e motivazione dei collaboratori del Gruppo in questo scenario di sfide così elevate.
BUDGET E STRUTTURA DI RU
Analizzato nel suo complesso, il Gruppo aveva disposto nel Budget per il 2014 circa 16,4 miliardi di euro a spese legate all’amministrazione, gestione e sviluppo delle persone –oltre ai 5,9 miliardi di euro di costi delle strutture interne dell’area nel suo complesso-. La spesa finale invece si è ridotta a causa delle forti necessità di risparmio, raggiungendo rispettivamente le spese di 13,7 miliardi di euro e di 5,6 miliardi di euro. Ovvero, il risparmio della spesa finale sul budget è stato del 13,45 % nel totale.
Nello stesso modo, rispetto al budget 2013 –che ammontava a 26,7 miliardi di euro, ovvero, 20,1 + 6,6 miliardi di euro, rispettivamente nelle partite riferite- il risparmio è stato del 27,7 %.
Questo dato mostra in maniera evidente il grande sforzo che è stato fatto nei confronti delle variabili di efficientazione nell’area di RU nell’intero Gruppo.
INVESTIMENTO IN RU
Se analizziamo l’investimento totale fatto nelle Risorse Umane per dipendente nel 2014 (questo concetto include la massa di stipendi di RU in ogni Paese, più le spese in RU –budget del dipartimento- diviso tra l’organico medio annuo), il risultato ottenuto è di 1.223 € per dipendente, rispetto ai 1.100 € dell’anno precedente. L’incremento relativo di questo investimento viene spiegato dalla riduzione che ha subito l’organico totale del Gruppo, che è passato dai 17.890 dipendenti di dicembre 2013, ai 15.228 dipendenti di dicembre 2014 (riduzione dello HC di circa il 15 %).
La cifra si muove da un Paese all’altro da un livello più elevato dell’Uruguay –circa i 3.467 euro per dipendente- fino ai valori prossimi ai 1.000 € dell’Argentina, il Messico e la Colombia. Ovviamente, le differenze si spiegano fra gli altri fattori dagli effetti di scala che introduce il volume che riguarda le diverse ASA e le differenze di costi di alcuni servizi fra i Paesi.
FORMAZIONE
Merita un capitolo speciale il monitoraggio delle azioni più rilevanti in termini di Formazione e Sviluppo di persone:
Lo sforzo richiesto per il miglioramento della gestione e la riduzione di costi viene messo in evidenza tramite l’analisi ed interpretazione della spesa in formazione esterna, -chiamiamo così ai costi che sono stati derivati dall’organizzazione di azioni di qualificazione che si sono tenute con esperti esterni-.
I maggiori investimenti si sono prodotti, come l’anno precedente, nel Messico con una volume superiore ai 5,3 milioni di pesos ed anche nell’Italia –che fu seconda nell’anno 2013- con 103.165 €. In entrambi i casi, con riduzioni rispetto al 2013 (Messico, -3,6 %; Italia, -48,12 %).
Di tutta la formazione esterna, la maggior parte (53,6 %) è stata fatta allo scopo di acquisire e sviluppare contenuti di tipo tecnico, necessari per lo sviluppo normale delle operazioni. Questo tipo di qualificazione continua ad essere quella con una presenza più significativa nei nostri processi di sviluppo di capacità nel Gruppo.
Si osserva però qualche evoluzione dal 2013, visto che, come mostra il grafico di sopra, la formazione in capacità “soft” (abilità, destrezze o competenze di atteggiamento legate alla capacità che si mettono in atto sul posto di lavoro) è aumentata nel contesto generale, passando dal 9,7 % nel 2013 al 20,4 % nel 2014.
È logico pensare pure che un’altra parte molto importante della qualificazione è stata sviluppata con delle risorse interne, il cui costo non è stato incluso nelle cifre che si presentano.
Per chiudere questo punto, non possiamo non commentare il livello di diffusione della formazione (percentuale di dipendenti formati nel corso dell’anno), che ha raggiunto il 69,5 % dell’organico del Gruppo; qualcosa che deve essere ritenuto come positivo, se teniamo conto che, anche con un’importante riduzione nel budget di formazione, CODERE è riuscita a portare le azioni di qualificazione ad una parte significativa del suo organico di dipendenti.
ROTAZIONE
La rotazione annuale nel Gruppo nel suo complesso (che si è ridotta significativamente nel corso del 2013, pasado dal 27,75 % del primo trimestre al 24,01 % del secondo semestre), continua a ridursi per raggiungere nel primo semestre del 2014 il 24,01 % ed il 21,90 % nel secondo semestre.
Nel grafico seguente si osserva l’evoluzione mensile di questa variabile.
Di questa rotazione totale, la parte corrispondente a rotazione volontaria è stata nel 2014 del 10,94 % nel primo semestre e del 9,72 % nel secondo semestre. Ovvero, è calata anche fra il 2013 ed il 2014.
La rotazione esterna a volte è stata non voluta dal nostro Gruppo; ma in tanti casi ha reso più facile la crescita professionale dei collaboratori che, restando nell’azienda, hanno trovato nuove sfide ed occupazioni nell’organizzazione. Comunque, l’indice di rotazione volontaria (ovvero, quella che si produce con l’iniziativa dei dipendenti che decidono abbandonare il Gruppo), nei livelli manageriali (Alta Direzione, Dirigenti e Quadro) è rimasto stabile nel secondo semestre del 2013 (4,09 %) e del 2014 (4,11 %), rappresentando livelli normali di mobilità.
GESTIONE DI ORGANICI
In un altro senso, la rotazione esterna è stata un fattore positivo di gestione che ha permesso il Gruppo di fare un riassetto di volume, indispensabile per la continuità delle nostre attività professionali.
Nei seguenti grafici si mostra l’evoluzione dell’organico negli anni 2013 e 2014, in termini di “head-count”, (ovvero, numero di persone presenti alla fine di ogni mese nelle aziende del Gruppo).
Il confronto dell’organico tra il 1 gennaio 2014 ed il 31 dicembre 2014 ci consente di osservare una riduzione di 2.662 dipendenti nello HC, il che rappresenta un calo del 14,88 % del volume totale di dipendenti all’inizio dell’anno.
Tutto ciò con un numero molto ridotto di svincoli promossi dall’organizzazione, che ha ristretto questa misura a quei casi in cui è stata assolutamente indispensabile, -sia per conservare la qualità delle azioni interne, l’atmosfera di lavoro o la motivazione delle squadre, che per produrre i risparmi in aree chiave che, altrimenti, dovrebbero essere state sottoposte a tagli più severi nel budget operativo-.
Nel seguente grafico si mostra l’evoluzione del secondo semestre dell’anno per quanto riguarda la rotazione volontaria di dipendenti (linea) e la riduzione dell’organico che è stata subita (sbarra e percentuale) in ogni ASA.
In questo modo, l’organico si è ridotto in termini reali nel 2014, un 14,88 % (rispetto al 17 % del 2013), ma senza perdere il talento chiave che si richiederà nel futuro e senza intraprendere delle azioni collettive che avrebbero potuto danneggiare le opzioni e lo stato d’animo.
Nel seguente grafico si mostra come la riduzione degli organici è stata, nella maggior parte dei casi, proporzionale al volumen relativo degli stessi:
SELEZIONE DI NUOVI DIPENDENTI
Un altro aspetto in cui si può osservare lo sforzo fatto nell’esercizio scorso per migliorare la gestione e l’efficienza delle nostre operazioni si trova nell’analisi degli arrivi che si son prodotti.
Ancora nel 2014, come nel 2013, in genere, non sono stati sostituiti i dipendenti in uscita nelle ASA del Grupo, tranne in quei casi di posti critici o indispensabili per il corretto sviluppo delle operazioni.
Tuttavia, il numero di entrate nel 2013 è stato di 3.093 nuovi dipendenti attivi nel Gruppo, mentre nel 2014 in totale sono stati assunti 4.139 nuovi dipendenti (incremento di circa il 34%).
BENESSERE
Nosostante le circostanze poco favorevoli che abbiamo attraversato nel 2014, il nostro Gruppo continua molto attento agli aspetti che preoccupano di più ai dipendenti di tutti i livelli ed ha investito un grande volume di risorse in aspetti che riguardano il benessere dei dipendenti.
In questo punto si includono le somme disposte per il trasporto interno dei dipendenti –soprattutto di quelli che hanno orari notturni-, asilo nido, mense, etc.
Nel 2014, il Gruppo CODERE ha investito in questo concetto una somma di circa 2,9 miliardi di euro, il che rappresenta una somma media per dipendente di 185,31 €. Se teniamo conto della forte riduzione dell’organico attuata nel periodo e che nel 2013 la cifra investita in questo concetto è stata di 3,14 miliardi di euro, (spesa media per dipendente di 157,38€), l’incremento medio per lavoratore è stato di circa il 18 %.
Questo dato cambia significativamente a seconda delle diverse ASA (grafico allegato).
VARIABILI SOCIO-CULTURALI E DIVERSITÀ
Per concludere, possiamo commentare alcune informazioni chiave sulla distribuzione socio-culturale delle nostre rose di dipendenti e le loro caratteristiche.
Ad esempio, la distribuzione dell’organico per anzianità dei dipendenti ci mostra una rosa di lavoratori dinamica, con anzianità medie fra i 4 ed i 11 anni nel 2014 (mentre nel 2013 il dato è stato fra i 3 ed i 10 anni), come mostrano i grafici seguenti:
Questa permanenza media dei dipendenti si spiega per la notevole giovinezza dei nostri collaboratori che, como si mostra in altro dei nostri indicatori, è di 33 anni di media (32 anni nel 2013).
La distribuzione delle età per livelli di responsabilità si mostra in questo grafico:
D’altro canto, il Gruppo Codere è un gruppo con un alta diversità sociale e culturale:
Nel nostro gruppo si sono radunati lavoratori di oltre 43 nazionalità e la presenza di nazionali spagnoli, ovvero, di rappresentanti della casa madre è minima nel Gruppo nel suo complesso (6,50% a diciembre 2014).
Il nostro organico, sempre secondo i dati di dicembre 2014, si distribuisce quasi al 40/60 % fra donne e uomini (39/61 % nello specifico), come mostra il grafico seguente:
La distribuzione per genere è diversa in funzione dell’ASA, d’accordo con la storia specifica di ciascuna di loro. I dati si mostrano nel seguente grafico:
VALUTAZIONE DEL POTENZIALE MANAGERIALE
Nel 2014 è stato svolto in alcune ASA del Gruppo un processo di individuazione e valutazione del potenziale fra i dipendenti che oggi occupano posti di personale tecnico o quadro.
La procedura consisteva nell’applicazione di una serie di criteri fissati dalla Sede Corporate per individuare quei dipendenti che, visto il loro percorso personale e professionale, mostrano la possibilità di avere le abilità e conoscenze necessarie per sviluppare le loro carriere verso posizioni manageriali.
Poi, questi dipendenti hanno partecipato ad alcune sedute di “assessment center situazionale”, organizzate dalle diverse Direzioni di Risorse Umane locali, raggiungendo una valutazione in aspetti fondamentali per il loro sviluppo manageriale. Ogni dipendente che ha partecipato, ha ricevuto poi un’informazione completa sui suoi risultati nelle prove ed un “Piano di Sviluppo Individuale “ che include le linee chiavi che devono compiere nel suo proprio sviluppo nei prossimi mesi. In questa tabella si presentano i risultati di questa azione, che continuerà ad implementarsi nei prossimi mesi nell’intero Gruppo.
WEBSITE DI RU E POLITICHE
E per concludere questo reportage sull’attività dell’area corporate di RU del Gruppo, bisogna sottolineare che, nel 2014, è stato aperto un archivio di politiche e metodologie di RU nell’ambito corporate su un nuovo sito web, che permette l’accesso di tutti i professionisti di questa attività a tutti i materiali e conoscenze legate alle pratiche dell’area e consente anche lo scambio di esperienze e di documenti d’interesse comune.
Fino ad oggi, sono stati caricati su questo sito oltre 470 documenti, riguardo all’analisi di processi corporate di RU chiave, la descrizione di posti di lavoro o cariche, il profilamento dei posti di lavoro, la selezione di persone, la valutazione di capacità, l’individuazione e valutazione del potenziale manageriale, elaborazione dei rapporti di KPI di RU ed i modelli di addestramento di dirigenti di RH.
Nei prossimi mesi si aggiungeranno nuovi temi e documenti a questo database.
ANALISI CONCLUSIVA
La funzione delle RU è un processo aperto, in continuo cambio verso il miglioramento. Nel 2013 questo processo subì alcuni cambi che si sono proseguiti nel 2014 e continueranno nel futuro.
L’obiettivo generale di tutti gli sforzi che si applicano è avere il miglior adattamento possibile di tutte le PERSONE che integrano il Gruppo, per raggiungere un doppio fine: la sostenibilità e competitività del Gruppo e la miglior soddisfazione e sviluppo dei dipendenti dell’Azienda.
Senza alcun dubbio, lo sforzo ancora necessario per raggiungere questi traguardi è grande, come sono grandi le sfide che il contesto concorrenziale e sociale ci impongono in tutti gli scenari in cui siamo presenti.
Con la collaborazione di tutti quanti facciamo parte del Gruppo CODERE, siamo convinti di poter dare il nostro contributo con questo sforzo e raggiungere i livelli di qualità nella funzione delle RU, che ha una decisa rilevanza per tutti.
(23 febbraio 2015)
