Intervistiamo José Antonio Martínez Sampedro, presidente del Gruppo Codere, che analizza la storia dell’azienda nel Paese latinoamericano
MADRID, 26 aprile 2017. Lo scorso 3 aprile Codere comunicava alla Consob spagnola l’acquisizione del cento per cento delle società di cui era comproprietaria insieme al Gruppo Caliente, responsabili dell’operazione di 33 delle 96 Gaming Hall messicane. Con questi investimenti, che ammontano ai 26 milioni di dollari, Codere conferma la sua fiducia ed impegno con l’operazione del Paese, diventando il giocatore più forte del settore. Analizziamo con il presidente del Gruppo le origini di questa alleanza ed i motivi della sua evoluzione.
Quali sono gli inizi del rapporto tra Codere ed il Gruppo Caliente?
L’attività di Codere in Messico prende il via alla fine degli anni 90. Tutti i giochi erano allora proibiti per Costituzione, tutti tranne quelli appositamente autorizzati, come la lotteria pubblica e le scommesse ippiche.
La Lotteria Nazionale, poco dopo l’inizio della Presidenza di Ernesto Zedillo, aveva un volume di gioco ridotto, per cui prende il via un processo di modernizzazione delle sue diverse modalità in modo da poter sviluppare il business. In questo processo di modernizzazione, Codere rileva un’occasione di business nel Paese. Pensavamo che il bingo poteva essere considerato come un altro gioco di Lotteria Nazionale, da essere gestito con un operatore professionale e specializzato, come Codere, firmando alcuni accordi. Abbiamo iniziato le trattative, però alla fine esse non si sono concluse con successo per motivi politici.
Emerge poi però una nuova interpretazione giuridica che ci permetteva di operare il gioco bingo come una scommessa numerica e quindi pronta ad essere offerta dagli operatori concessionari delle scommesse ippiche. Il concessionario più importante con licenze eccezionali per il piazzamento delle scommesse ippiche era il Gruppo Caliente, controllato da Jorge Hank. Provvediamo quindi a negoziare e le trattative concludono con il riconoscimento da parte della Segreteria dell’Interno dell’inserimento dell’attività bingo tra le licenze di Caliente. Allo stesso tempo, Caliente siglava un contratto di fornitura di servizi con Codere per operare questa nuova linea di affari con la sua concessione. Viene anche deciso che sarebbe Codere a finanziare gli investimenti per lanciare le nuove sale bingo e che con il ritorno degli investimenti i redditi verrebbero condivisi al 50 %.
In modo parallelo, Codere firma anche un accordo di collaborazione con il Gruppo CIE per operare l’attività di bingo nel Paese. Com’è stato?
Il Gruppo CIE, guidato da Alejandro Soberón, inizia la sua attività nel settore del gioco nel 2002, quando l’ippodromo Las Américas viene privatizzato e vince la gara di concessione. Proprio come Gruppo Caliente, CIE aveva concessioni eccezionali per la gestione delle scommesse ippiche nell’ippodromo ed attraverso una rete di locali di sua proprietà. Per gestire il business delle agenzie di scommesse, loro decidono di diventare partner di Codere attraverso una società (51 % CIE – 49 % Codere) con cui facevamo i rispettivi investimenti e venivano distribuiti i profitti.
In quale momento sparisce l’oligopolio di CIE e di Caliente e si apre il mercato del settore del gioco? Quali sono le conseguenze di questa apertura?
Il monopolio si rompe quando il Gruppo Televisa esprime il suo interesse nel business. Dopo aver cercato senza successo di raggiungere un accordo con Caliente e con CIE, Televisa decide di chiedere al Governo la concessione di nuove licenze e ci riesce. Il mercato, prima molto ristretto, protetto ed ordinato, diventa un mercato aperto, competitivo e caotico. Il processo di apertura è stato molto confuso, si sono concesse tante licenze senza chiedere delle garanzie agli operatori per mantenere il doveroso controllo, la professionalità e minimizzare l’impatto negativo sui gruppi a rischio. Noi abbiamo sempre puntato su un settore con offerta di licenze controllato e gestito da operatori professionali e responsabili. Abbiamo avvertito che l’eccesso di permessi e di tolleranza nei confronti dell’inadempimento alla legge è un modo sicuro di avere dei problemi, e infatti in Messico ci sono stati dei problemi rilevanti, come i deplorevoli avvenimenti di Monterrey, dove fu bruciato un casinò con tante vittime. Oggi c’è la volontà politica di non concedere nuovi permessi, però il quadro normativo non lo impedisce.
Dopo l’apertura dei mercati, Codere fa degli investimenti molto rilevanti in Messico, comprando parte delle posizioni dei suoi soci. Come mai questa decisione?
Gli investimenti fatti per l’acquisizione dell’85 % del business di CIE –che comprendeva l’acquisizione di licenze, partecipazione nel capitale dell’ippodromo, la Granja ed il Palazzo di Congressi Banamex-, sono stati motivati per interesse dei soci di vendere. Nel 2009, CIE riceve un’offerta di un private equity fund per l’acquisto della maggioranza delle azioni nei business di gioco. Allora Codere decide di utilizzare il diritto di prelazione incluso nel contratto con CIE, invece di essere legato ad un inaspettato socio finanziario.
D’altro canto, il business dei bingo con Caliente ha funzionato bene dall’inizio, però alcune difficoltà finanziarie del Gruppo Caliente in altre attività gli hanno impedito di rispettare l’accordo di distribuzione degli interessi, per cui hanno contratto un debito importante con Codere. Nel 2012 abbiamo deciso di compensare quel debito attraverso la vendita di una partecipazione di maggioranza (67 %) delle concessioni di Caliente a Codere –e Codere restava con l’operazione di Bassa California al 100 per cento.
Il risultato di entrambe le operazioni rende Codere leader del mercato messicano con circa il 25 % del market share e consente la gestione operativa di queste due organizzazioni sotto la direzione di Carlos Villaseca.
Qual era il contributo di Caliente allora?
Il Gruppo Caliente ha sempre avuto una grande capacità di relazionarsi e confrontarsi con le istituzioni, il che è molto importante in un business così regolamentato come questo nostro. Inoltre, all’inizio del nostro rapporto di collaborazione, loro avevano l’expertise nella gestione delle scommesse, e noi invece no, anche se l’abbiamo sviluppata a poco a poco. Loro avevano e hanno anche contratti in vigore con ippodromi americani che danno diritto a ricevere il segnale in diretta delle loro corse di cavalli.
È interessato Codere nell’acquisizione della partecipazione di minoranza di CIE?
CIE vuole vendere perché parte dei suoi soci finanziari vogliono disfare la sua posizione nel settore del gioco. Quindi è solo una questione di tempo che Codere compri la partecipazione di CIE. Attualmente ci servirebbe il finanziamento locale per poter realizzare questa operazione di acquisizione e su ciò lavora già la Direzione finanziaria.
Con quali brand hanno operato le nostre sale nel passato? Continuerà così?
Sono stati i nostri soci a definire il brand delle sale perché le licenze all’inizio erano di loro proprietà. Le sale CIE operavano sotto il marchio YAK e quelle del Gruppo Caliente con il brand Caliente.
Proprio come abbiamo detto in alcuni editoriali su Codere Actualidad, il nostro Gruppo è ben consapevole che la globalizzazione del mondo online ci costringe a definire una strategia di brand unico attorno al marchio Codere per sfruttare globalmente –sia sul piano online che fisico- i nostri sforzi pubblicitari, come l’accordo di sponsorizzazione del Real Madrid.
Messico è il mercato più grande di Codere, in cui lo sviluppo del brand comune ha molto senso, anche di più quando svolgiamo un’iniziativa online volta a concorrere con l’unità di Caliente online. Quindi, sembra assai evidente che uno dei primi passi verso il brand unico sarà trasformare in Gaming Hall Codere le nostre sale con il marchio Caliente.
Qual è il progetto istituzionale di Codere in Messico?
È un progetto di professionalizzazione della gestione del gioco in sintonia con il Governo, cercando il massimo consenso sociale. Il nostro obiettivo sarebbe quello di aiutare il Governo e la società messicana ad avere un settore di gioco professionalmente impeccabile, pronto a rispettare i migliori standard internazionali, ricavare la somma più elevata possibile di introiti fiscali mantenendo la sostenibilità dell’attività dal punto di vista aziendale, e minimizzare l’impatto sociale.
La tesi di base è convincere il Governo che per il Messico è conveniente avere un settore di gioco professionale, responsabile e sostenibile. Per riuscirci, Codere continuerà ad investire nel Messico per consolidare una parte significativa del mercato –fino al 50 %- ed il Governo restringerebbe le licenze a quelle esistenti, aumentando le esigenze agli operatori per quanto riguarda la professionalità, trasparenza e solvenza finanziaria. Codere, essendo l’operatore più rilevante, potrebbe in un momento dato decidere la quotazione in Borsa della società Codere México e vendere la maggior parte delle azioni di sua proprietà a diversi investitori locali interessati, restando ancora come un socio di minoranza pronto a contribuire con la sua significativa expertise professionale.
Il paradigma di questa operazione è Lottomatica in Italia. È doveroso che le aziende con posizione dominante in settori altamente regolati abbiano un rapporto molto stretto con i Governi. C’è tutta una serie di sfumature nell’attività che sono molto locali perché le sensibilità sono diverse.
Insomma, puntiamo sulla necessità di far sì che i regolamenti aiutino a migliorare l’equilibrio dell’attività. Le leggi sono un equilibrio tra gli ottimi teorici e le realtà locali –le consuetudini come fonde di diritto- per cui le università locali appaiono come un elemento molto naturale di supporto. Coinvolgere l’università nell’elaborazione di progetti di regolamentazione ci consente di dare un approccio di tipo metodico, scientifico, analitico e neutrale. Codere ha cercato di fare questo esercizio attraverso la sua Fondazione in diversi Paesi in cui opera, e in questo senso pubblicheremo a maggio una ricerca elaborata insieme all’Università Autonoma del Messico.
Dopo l’apertura del mercato e le acquisizioni dei piccoli operatori, Codere diventa il giocatore dominante in Messico. In quale senso abbiamo colto l’opportunità? Qual è stata la nostra strategia competitiva?
Quando il mercato si apre in modo disordinato, il mercato diventa uno scenario di competitività massima in cui devi adattarti o morire, proprio come la tesi di Darwin. Il contesto giuridico definisce il gioco in Messico proprio come se fosse un bene di consumo, permettendo la pubblicità e la promozione di massa, proprio come accade a Las Vegas e con il gioco online –situazione diversa in Europa, dove i giocatori hanno diritto all’anonimato e qualsiasi modo di promozione è proibito. Secondo me, è un approccio sbagliato perché la promozione indiscriminata del consumo del gioco alla fine comporta problemi sociali e incide negativamente sull’immagine dell’attività.
Lo staff capitanato da Carlos Villaseca si adegua a questa realtà e punta sulla possibilità dell’uso dei database in modo più elaborato che la concorrenza per fare delle promozioni, discriminando in funzione del segmento a cui appartenga ogni cliente –il famoso CRM- riuscendo a produrre un vantaggio concorrenziale che ci porta al miglioramento dei nostri margini rispetto alla concorrenza.
Villaseca ha costituito in Messico un centro di eccellenza in questo ambito all’interno del Gruppo, anche se il suo livello di elaborazione ha ancora molto da sviluppare. Il traguardo adesso è portarlo ad altri Paesi.
Il team digitale ha anche sviluppato conoscenze nell’ambito del CRM. Come viene inquadrato questo modello con l’approccio del gioco fisico?
La grande incognita che abbiamo discusso tante volte è l’onnicanalità: in quale senso l’orizzonte finale è che i clienti abbiano diversi canali –fisico e online- con cui relazionarsi con l’azienda.
L’ultima idea è che sarà proprio così nel breve termine e che nel frattempo dovremo svolgere un’operazione parallela del business fisico e dell’online “puro”, senza dimenticarci che quei due canali avranno sempre una sovrapposizione maggiore. Nel processo avremo tre campi di gioco: quello fisico di sempre, quello dei nuovi online e quello di coloro che vogliono fare tutte e due le cose, oggi è la scelta minore ma poi aumenterà e probabilmente sarà alla fine la più grande di tutte.
Qual è la tua opinione sull’operato online di Caliente?
Siamo convinti che il test fatto da Playtech con Caliente ha avuto i primi successi e che, anche se non sta producendo necesariamente risultati economici positivi per gli intensi investimenti nella promozione della sua attività, produce valore in termini di numero di clienti e spesa per cliente. Ovvero, stanno creando flussi di futuro, il che insomma rappresenta valore finanziario.
Se diventiamo il giocatore dominante nel mercato fisico e lasciamo che l’online venga sviluppato da terzi, nel futuro avremo una perdita di mercato invece di mantenere la nostra posizione o addirittura migliorarla. Siamo costretti almeno ad offrire l’occasione di giocare online ai nostri clienti. Se non facciamo niente, i clienti interessati nel gioco online alla fine cambieranno azienda.
Dove si trovano le sfide del progetto online?
Il dibattito più importante è da dove proverranno le capacità necessarie per raggiungere quello che vogliamo fare e quali sono i tempi di sviluppo che siamo pronti ad assumerci. Se possono provenire dall’interno dell’azienda con aiuto esterno, se invece bisogna assumerli da fuori oppure se invece bisogna fare qualche tipo di alleanza. La strada che stiamo facendo è una soluzione ibrida. Stiamo portando in outsourcing alcune funzioni e lavoriamo in modo parallelo sviluppando internamente capacità, in modo da limitare poco a poco i contributi esterni.
Certamente il tempo è determinante. Però iniziare la corsa per primi non è garanzia di niente, penso che è più importante capire i vantaggi non riproducibili che possiamo sviluppare in Codere. La nostra alleanza con il Real Madrid è un vantaggio perché e particolare. Trarne il massimo vantaggio possibile è fondamentale.
