Madrid, 16 maggio 2018– Per un’ottima perfomance di un’organizzazione ed il raggiungimento dei suoi piani strategici, è necessaria la partecipazione di tutti i suoi membri alla promozione degli obiettivi segnati.
A questo fine, l’austriaco Peter F. Drucker, ricercatore ed esperto in leadership, elaborò oltre 50 anni fa la tecnica della Direzione Per Obiettivi (DPO), volta a far sì che i traguardi globali dell’azienda possano tradursi anche in obiettivi concreti per tutti i suoi dipendenti, garantendo così l’allineamento di tutti i collaboratori all’interesse comune e valutando anche il loro contributo all’organizzazione.
Questo modello di direzione si focalizza sul raggiungimento di una serie di obiettivi fissati prima, per cui è certamente importante che tutti i dipendenti dell’organizzazione, a prescindere dal loro posto nell’organico, siano pienamente informati e consapevoli di quali sono tali obiettivi e possano orientare i loro compiti verso il raggiungimento di questi traguardi.
Si tratta di una filosofia manageriale strettamente legata al sistema di retribuzione variabile e fondamentale, sia dal punto di vista del successo del progetto dell’azienda, che dello sviluppo professionale dei suoi dipendenti.
Infatti, la sua applicazione comporta vantaggi per tutti i membri dell’azienda, così come per la stessa organizzazione. Il lavoratore, consapevole dei risultati che si attendono da lui/lei, può così avere certezze sul suo compito e può osservare in modo più oggettivo il suo progresso professionale. D’altro canto, il sistema migliora la comunicazione tra i dirigenti ed i membri della sua squadra e aiuta i capi a prendere le necessarie decisioni, avendo dati più misurabili e oggettivi. Per quanto riguarda l’azienda, si evita così la dispersione degli sforzi, vengono definite le responsabilità e promossa la delegazione dei compiti. Per di più, il sistema promuove anche il lavoro di squadra e aiuta tutti i membri dell’organizzazione ad essere sulla stessa barca.
La Direzione per Obiettivi in Codere
Dalla sua nascita, Codere ha voluto promuovere il coinvolgimento e l’impegno di tutti i collaboratori, così come favorire il versamento nella retribuzione variabile e dare slancio ad un sistema di motivazione il più efficace possibile. Perciò, in questi circa 40 anni di storia aziendale, la società ha avuto anche un sistema DPO, anche se esso ha subito un’evoluzione in questi anni. Così, nel 2004 venne integrato insieme ad un nuovo schema di retribuzione variabile e lanciato per le Business Unit; nel 2007 furono ristrutturati gli obiettivi attorno a due blocchi e nel 2015 i criteri di valutazione per cui vengono maturati gli incentivi.
Adesso l’azienda vuole fare un altro passo avanti in questa evoluzione e torna perciò ad adeguare la sua struttura con una nuova politica –il cui approccio è stato proposto e definito nelle giornate strategiche dello staff direttivo a Montevideo-, da applicare ai processi del 2018.
Gli obiettivi partiranno così dalla Direzione del Gruppo e da sopra a sotto si adegueranno ai diversi livelli. Affinché gli obiettivi fissati ed i sistemi che promuovano il suo raggiungimento siano coerenti tra di loro, è stato creato un Comitato di Allineamento, che monitorerà tutti i processi per dargli rigore e grinta.
Gli obiettivi della nuova DPO
Affinché la DPO sia il più efficiente possibile, gli obiettivi fissati devono fare attenzione ad una serie di qualità, che tradizionalmente vengono incluse sotto l’acronimo SMART (specific, measurable, achievable, realistic and timely specific), ovvero che siano specifiche, misurabili, raggiungibili, realistiche ed il cui raggiungimento possa limitarsi nel tempo.
Nel caso della nuova DPO di Codere, gli obiettivi sono stati inclusi in tre blocchi:
Finanziari: Oltre all’EBITDA ed i ricavi, già considerati, si aggiunge anche in questo blocco un nuovo parametro, come il free cash flow (FCF).
La determinazione di questi obiettivi verrà fatta alla chiusura del processo di elaborazione del budget di ogni anno e la valutazione dei risultati rispetto a questo blocco sarà proposta dalla Direzione Economico-Finanziaria del Corporate e approvata dal Comitato di Allineamento.
Di gestione e trasformazione: legati a progetti strategici di produzione di valore, gli obiettivi di questo tipo intendono promuovere iniziative che aiutino ad una maggiore efficacia strategica del Gruppo.
Di mantenimento: corrispondono alla gestione dei processi esistenti, necessari per il mantenimento del business e dell’area funzionale a cui sono ascritti. Comprende la nostra performance nei compiti quotidiani.
Gli obiettivi di questi due ultimi blocchi devono essere legati ai fini strategici di interesse per l’azienda, oltre ad essere quantificabili e quindi misurabili attraverso indicatori chiari, che consentano di monitorare i progressi e risultati. Dovranno partire anche da un ampio consenso tra capo e collaboratore, affinché il lavoratore possa sentirli come un ambito di sua appartenenza ed esprima il suo impegno, in modo tale da mettere tutto il suo sforzo e motivazione per raggiungerli. La valutazione dei suoi risultati verrà fatta dagli stessi capi diretti con cui sono stati fissati quegli obiettivi, di solito tra i mesi di febbraio e marzo. La Direzione di Persone del Corporate affiancherà l’intero processo.
Il sistema stabilirà una soglia minima di raggiungimento di ciascuno dei tre tipi di obiettivi, in modo che, a seconda del profilo di lavoro (la responsabilità del dipendente e la sua capacità diretta di impatto sui risultati), ogni blocco avrà una percentuale diversa di valutazione sul risultato finale. Maggiore il livello è, maggiore sarà la rilevanza degli obiettivi finanziari. Perciò, nel caso del primo livello direttivo, il blocco di mantenimento non verrà considerato. Nei livelli più operativi dell’organizzazione, gli obiettivi più importanti saranno la trasformazione e gestione e quelli del mantenimento, restando fuori dalla determinazione “chiave” del bonus gli obiettivi finanziari.
Questa nuova politica di Direzione Per Obiettivi è quindi un’evoluzione di quella precedente, che stabilisce un sistema di retribuzione variabile omogeneo in tutte le Business Unit e fa passi avanti verso la produzione di un maggiore allineamento ai nuovi obiettivi del Gruppo, mettendo in rilievo i progetti che supportino il Piano di trasformazione in vigore nell’azienda.
