Madrid, 19 luglio de 2019-. La strategia omnicanale su cui punta la nostra azienda come elemento differenziale in un contesto sempre più competitivo, implica un’importante integrazione tra il team online e quello retail, al fine di offrire una risposta unica alle necessità dei nostri clienti, indipendentemente dal canale attraverso cui si avvicinano alla nostra offerta.
Creare queste necessarie sinergie è stato proprio uno degli obiettivi dell’incontro tenutosi in Israele, nel quale si sono stabilite delle linee di lavoro per procedere lungo un percorso che si rivela pieno di grandi opportunità e importanti sfide.
Lo capiremo in modo più dettagliato in questa intervista al nostro COO Retail, Carlos Villaseca.
Perchè pensi fosse importante avere un incontro come quello che si è tenuto lo scorso mese in Israele?
L’azienda sta promuovendo lo sviluppo della sua attività online, che richiede nuove competenze e meccanismi che prima non avevamo.
L’incontro è stato importante perchè ci ha fatto capire in situ come lavora il nuovo team e perchè lavora in quel modo; ci siamo conosciuti di persona, li abbiamo ascoltati e siamo stati ascoltati, abbiamo generato empatia e sensibiltà da una parte all’altra.
Perchè sostanzialmente, quando si vogliono introdurre nuove competenze, questo apprendimento personale ed emozionale è necessario per una inclusione più rapida e forte.
Quali sono le principali conclusioni che avete raggiunto?
Da una parte, tra i risultati più importatni, c’è la conoscenza personale tra i membri dei team, le loro funzioni e le loro relazioni. Siamo riusciti a descrivere l’organizzazione dell’online e il suo modo di operare. Abbiamo capito la sua cultura lavorativa e il suo modo di agire.
Dall’altra, abbiamo visto come si appoggiano ai consulenti esterni, come Facebook e Google, e il modo in cui queste piattaforme aiutino il nostro business a compiere passi in avanti.
Dopodichè abbiamo stabilito una serie di punti di lavoro relativi alla sviluppo della nostra offerta omnicanale, all’utilizzo del data base inattivo in Messico per la realizzazione di un test pilota, allo sviluppo del journey dei clienti e alla nostra proposta univoca nei loro confronti.
In ogni caso, sono ancora molte le sfide da risolvere, visto che il progetto omnicanale che vogliamo sviluppare, al momento, che io sappia, non è stato intrapreso da nessuna azienda al mondo; ed essere pionieri in questo cammino vuol dire far fronte alle molte sfide che incontreremo andando avanti.
Il processo è complicato e richiede tempo, anche se sarà produttivo. Chiediamo pazienza, ascolto, interazione e molto lavoro perchè tutto questo viene fatto anche in un contesto di grande competizione sia nel retail che nell’online, pieno di sfide macroeconomiche e normative diverse.
Come lavoreremo per migliorare la nostra offerta omnicanale?
Il cliente non conosce i canali commerciali, conosce l’azienda. Per lui è indifferente avvicinarsi all’azienda attraverso una pagina web o un negozio físico. La sfida che abbiamo è quella di rispondere a questo, creando una proposta di valore unica e integrata per il cliente. Questo si fa da un unico journey del cliente. Bisogna decidere, in merito a questo unico journey, quale sarà la nostra proposta di valore.
L’azienda deve essere al di sopra dei canali commerciali e capire che rappresentano solo uno strumento, non il fine ultimo. La visione di questi due canali commerciali deve essere condivisa, quindi devono esserci molte relazioni, molta complementarietà e dialogo.
Lo scorso mese di aprile, Codere ha annunciato una riorganizzazione della sua struttura, nominandoti COO Retail; quali sono stati i prinicpali progressi da li in poi?
In Codere abbiamo avuto diverse velocità a seconda del paese in questione, per questo Spagna, Argentina, Uruguay e Cono Nord in questo momento si trovano in situazioni differenti, partendo da quattro realtà diverse.
In primo luogo, abbiamo cercato di applicare una soluzione per ognuno di questi paesi, con un denomintaore comune nei processi; in primis abbiamo cercato di capire quali e dove fossero i punti che rendono difficile l’avanzamento, di inquadrare le leve, elementi di maggior impatto e valore, e infine abbiamo capito che c’era bisogno di individuare questi elementi in modo rapido.
Ora, ci sono alcuni aspetti che avranno delle ripercussioni a breve termine, e altri a medio termine, perchè sono già molto consolidati nella nostra organizzazione. Per esempio è relativamente semplice creare una cultura di contenimento dei costi o fare determinate migliorie operative (come quella che ha a che fare con la gestione delle macchine nei locali) perchè si parla di aspetti tecnici. Però non è così semplice, ad esempio, modificare la distribuzione degli incassi delle scommesse con i nostri soci in Spagna, perchè la cosa richiede una valorizzazione del nostro prodotto.
C’è pertanto una strada a breve termine e rapido impatto, che include i miglioramenti operativi che hanno un grande effetto leva, come contenimento dei costi, cultura e austerità, controllo del CAPEX, o investimenti associati alla redditività; e poi ci sono altre inziative a medio termine, come per esempio una riconfigurazione delle nostre LBOs in Spagna, al fine di rifocalizzarle sul richiamo di un cliente fedele che registra una maggior permanenza nel locale, cosa per cui bisogna aumentare il valore dell’esperienza del cliente e creare elementi di differenziazione. Cosa che si fa in un periodo di medio termine e che ha un ritorno in termini di risultati in un periodo più lungo.
Stiamo quindi lavorando in quattro zone geografiche con quattro differenti situazioni competitive di partenza, e, in ognuna di esse, stiamo realizzando iniziative a breve e medio termine
Quali saranno ora i prossimi passi?
In questi primi mesi il nostro obiettivo è stato quello di mettere in atto iniziative di impatto focalizzate sui risultati dell’azienda e, al contempo, promuovere altre iniziative a medio termine, per assicurarci il presente e garantire il futuro.
