Gli effetti dell’uragano fiscale argentino, annunciato nelle edizioni precedenti e trasformatosi in tempesta tropicale, ha rinviato l’implementazione degli investimenti previsti. Se aggiungiamo anche le difficoltà nel fare passi avanti in alcune aree del nostro business, emerge la necessità di adeguare il business plan, includendo nuove azioni volte ad incrementare la capacità competitiva del progetto.
Nella ristrutturazione finanziaria, l’azienda ha fatto un notevole sforzo di riduzione di costi, che ha avuto il suo effetto più evidente sulla riduzione di oltre il 40% dell’organico dei dipendenti, mantenendo però i livelli di vendita. Questo sforzo ha migliorato i nostri margini, però siamo consapevoli che non è bastato per raggiungere i nostri punti di riferimento naturali. Dobbiamo fare un’analisi il più dettagliata possibile sui motivi delle divergenze attuali in ogni area di attività e Paese. I rapporti pubblici di ogni Paese cercano consapevolmente di rendere più difficile questa analisi, però con tenacia analitica, e attività di ricerca certamente otterremo conclusioni interessanti.
D’altro canto, è anche ovvio che i margini possono essere migliorati attraverso i costi ed i ricavi. Lo sforzo da fare sui costi non finisce mai, però bisogna individuare quando dobbiamo priorizzare i costi e quando i ricavi.
Per riuscire nella crescita dei ricavi, in mercati a basso livello di crescita e ad alta concorrenza, bisogna innovare con il modello del business, sviluppando proposte di valore per i clienti, che superino quelle della concorrenza. Questo obiettivo è sempre più facile a dirsi che a farsi, però è proprio lì dove Codere ha il suo traguardo più prossimo.
La gestione cliente-centrica, rispetto alla gestione logistica, deve tradursi in un aumento della rilevanza degli indicatori di progresso della gestione (i cosiddetti Key performance indicators – KPI) rispetto a questo approccio. Gli indicatori di numero di visite, spesa per visita, censimento dei clienti registrati, segmentazione dei clienti per spesa e ricorrenza, rilevamento del livello di soddisfazione con l’esperienza nelle nostre sale, appartenenza al club di fedeltà, sensibilità ai prezzi di puntata e differenze di hold, così come i miglioramenti legati all’implementazione dei diversi piani di promozione, dovranno essere inclusi anche nel nostro budget, in proporzione alle previsioni finanziarie, affinché le loro deviazioni possano spiegarsi con un unico discorso.
Dato che la riuscita dell’impresa sta nel risultato, il primo passaggio che dovremo compiere sarà l’inclusione del budget del 2018 in questa strada.
E per concludere, non dobbiamo dimenticare che, se i nostri clienti agiscono ormai sull’ambito digitale, le nostre vie di comunicazione con loro dovranno adeguarsi a questa realtà.
(28 agosto 2017)
