![\"1402470225_img_5015\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/1402470225_img_5015.jpg\")
<\/a><\/i><\/b>Con l\u2019idea di migliorare\u00a0il servizio offerto ai clienti nelle sue sale, Codere inizi\u00f2 nella primavera del 2013 un programma di miglioramento nell’assistenza che si \u00e8 prolungato fino ad oggi. Questa iniziativa ha permesso di conoscere come i miglioramenti nella percezione del cliente sull servizio\u00a0offerto passano per un miglior clima di lavoro ed un atteggiamento concreto nei lavoratori e questo ultimo aspetto, allo stesso tempo, per una gestione concreta. \u00c8 proprio l\u00ec dove, come parte di un ingranaggio perfetto, emerge la necessit\u00e0 di sviluppare un modello manageriale: un allineamento delle pratiche di management di tutti i posti di comando che spiegheremo nelle prossime edizioni di Codere Actualidad.<\/p>\n<\/p>\n
Scopriamo il piano di miglioramento del servizio che ha portato al modello manageriale sviluppato da Codere Italia<\/b><\/h2>\n<\/a>Sala Bingo Re, a Roma<\/figcaption><\/figure>\nMADRID\/ROMA, 28 aprile 2015.- Con l\u2019idea di migliorare\u00a0il servizio offerto ai clienti nelle sue sale, Codere inizi\u00f2 nella primavera del 2013 un programma di miglioramento nell’assistenza che si \u00e8 prolungato fino ad oggi. Questa iniziativa ha permesso di conoscere come i miglioramenti nella percezione del cliente sull servizio\u00a0offerto passano per un miglior clima di lavoro ed un atteggiamento concreto nei lavoratori e questo ultimo aspetto, allo stesso tempo, per una gestione concreta. \u00c8 proprio l\u00ec dove, come parte di un ingranaggio perfetto, emerge la necessit\u00e0 di sviluppare un modello manageriale: un allineamento delle pratiche di management di tutti i posti di comando che spiegheremo nelle prossime edizioni di Codere Actualidad.<\/em><\/strong><\/p>\nCom\u2019\u00e8 stata individuata questa necessit\u00e0<\/span><\/b><\/p>\nNella primavera del 2013, la Direzione Generale e la Direzione di Sale di Codere Italia ritennero necessario il miglioramento del modo in cui si svolgevano le condotte di assistenza al cliente nelle sue sale. Gli indicatori di qualit\u00e0 ed il livello di lamentele, ed anche una percezione sul clima interno e gli atteggiamenti dei dipendenti, facevano pensare che migliorando questo aspetto chiave della gestione delle operazioni, si potrebbe migliorare in modo significativo il rendimento del business in termini di incassi diretti e di fedelizzazione dei cliente, e ridurre l\u2019impatto delle azioni commerciali e promozionali della concorrenza.<\/p>\n
In genere, gli \u201cHR business partners\u201d (dipendenti dell\u2019area di RU assegnati alle sale in modo permanente, trasferiti l\u00ec e con una responsabilit\u00e0 specifica nella gestione dei dipendenti di queste sale) avevano rilevato un clima fra i lavoratori poco favorevole per produrre un buon servizio ai clienti. In maniera pi\u00f9 specifica, gli indicatori tecnici cominciavano ad offrire risultati che mostravano una chiara necessit\u00e0 di miglioramento. Nello specifico, le metriche della sperienza del cliente mostravano a giugno 2013 un NPS (Net Promoter Score) negativo di 19,9 in un contesto in cui il fattore \u201cServizio\u201d si mostrava come il driver di maggiore rilevanza per garantire la fedelt\u00e0 del cliente. Inoltre l\u2019indice di risoluzione delle lamentele era molto elevato (il 18,4 % aveva presentato una lamentela) e la sua risoluzione raggiungeva valutazioni molto basse (4,33 su 10).<\/p>\n
![\"grafico1_it\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/grafico1_it.png\")
<\/a><\/p>\nPer questo motivo, \u00e8 stato ritenuto necessario cominciare un\u2019azione strutturata volta a produrre un miglioramento sostanziale nell\u2019atteggiamento dei lavoratori nei confronti del cliente e nelle condotte che finivano in azioni concrete che i clienti osservavano in maniera diretta. In questo modo \u00e8 nato il \u201cPiano di Miglioramento di Qualit\u00e0 del Servizio al Cliente\u201d in Codere Italia.<\/p>\n
Come sono stati gli inizi dell\u2019analisi del problema<\/b><\/span><\/p>\nIn un primo momento, \u00e8 stata creata una ristretta squadra di lavoro che potesse analizzare il problema in modo \u201cinterno\u201d, ovvero, \u201cdi gabinetto\u201d, per porre le fondamenta della soluzione. In questo modo le seguenti persone sono state convocate:<\/p>\n
\n- Monica Ceppi, Direttore Operazioni<\/li>\n
- Ignacio Garc\u00eda, Direttore Operazioni Sale<\/li>\n
- Germana Alviggi, Direttore RU<\/li>\n
- Patrizia Macchia, HR Business Partner<\/li>\n
- Marco Prosperi,\u00a0 HR Business Partner<\/li>\n
- Serena Napoli, Responsabile Selezione, Formazione e Sviluppo RU<\/li>\n<\/ul>\n
Ed accanto a tutti loro c\u2019\u00e8ra Alejandro Pascual, Country Manager, e Massimo Ruta, presidente. La squadra \u00e8 stata assistita inoltre con il supporto metodologico di Alvaro de Ansorena, Direttore di Metodologie e Monitoraggio di RU Corporate.<\/p>\n
Il primo lavoro che la squadra propose fu individuare il traguardo che il clima, stile e atteggiamento dei lavoratori delle sale dovrebbero raggiungere. In genere, tutti furono d\u2019accordo con la premessa definita dalla squadra: \u201cSiamo un\u2019azienda di gioco. I nostri clienti vengono a divertirsi e trascorrere alcuni minuti, ore, piacevoli sotto un\u2019atmosfera divertente e sicura. Per questo fine, i nostri dipendenti devono anche ritenere le sale di Codere un ambiente divertente e sicuro, nel quale si sentano motivati ed impegnati\u201d.<\/i><\/b><\/p>\n
Come schema generale, la percezione del cliente viene “prodotta”, affermava la squadra, dall\u2019esperienza<\/i> di una serie di caratteristiche di ci\u00f2 che riceve nei nostri impianti. In questa grafica si mostra il diagramma di “causa-effetto” che descrive questa logica:<\/p>\n
![\"grafico2_it\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/grafico2_it.png\")
<\/a><\/p>\n\u00a0<\/p>\n
Ovviamente, l\u2019elemento che riguarda lo stato delle sale, la decorazione ed i lavoro di restauro in aspetti fisici e di ambiente \u00e8 molto importante per produrre un\u2019esperienza confortevole e di sicurezza, ed anche una sensazione di pulizia e qualit\u00e0. In alcuni Paesi di Codere sono stati fatti grandi sforzi per migliorare questi aspetti, come ad esempio il Messico<\/a>. Nel caso dell\u2019Italia, le condizioni del business allora non permettevano a maggio 2013 di pensare a poter fare investimenti che aiutassero a migliorare questi aspetti.<\/p>\nPer quanto riguarda la tecnologia di gioco implementata nelle sale di Codere Italia ed la sua validit\u00e0 e stato di aggiornamento, si poteva pensare che il confronto con la concorrenza non aggiungeva aspetti sfavorevoli all\u2019esperienza del cliente, e per questo motivo non sembrava che uno sforzo in questo senso potesse avere una grande incidenza sul miglioramento della percezione. Gli aspetti riguardanti l\u2019immagine pubblica di Codere Italia come operatore affidabile ed etico erano, d\u2019altro canto, insuperabili allora. Il grande sforzo di posizionamento che il Paese aveva fatto negli ultimi anni aveva prodotto un impatto mediatico ponderato ed altamente positivo. Non sembrava che questo aspetto fosse all\u2019origine del problema.<\/p>\n
Quindi, ci\u00f2 che mancava per analizzare \u2013e su questo argomento si \u00e8 focalizzato tutto lo sforzo- era la situazione dei dipendenti, la loro formazione, motivazione ed atteggiamento. \u00c8 stata stabilita la premessa che solo quando i dipendenti avevano una presenza positiva in sala e creavano con la loro condotta e dettagli un\u2019immagine di accoglienza, assistenza ed attenzione al cliente, si poteva veramente migliorare la percepzione<\/i> dei visitatori nei confronti dell\u2019insieme di elementi dell\u2019offerta che l\u2019Azienda offriva<\/b>. Ma come riuscire a raggiungere quella condotta, formazione e motivazione? Soprattutto, come mantenerla in maniera costante senza dover fare continuamente sforzi significativi per ricordare tutto?<\/p>\n
Dopo un\u2019analisi approfondita della dinamica psicologica dei dipendenti nelle nostre operazione (e in genere di qualunque dipendente in qualunque scenario professionale…) venne raggiunta la certezza che chiedere per forza, in modo obbligatorio, ai dipendenti di mostrare atteggiamenti positivi davanti al cliente \u00e8 un compito inutile e con poco futuro. Il dipendente al quale si \u201callena\u201d in un modo di atteggiamento, anche se quell\u2019allenamento \u00e8 volto a condotte profonde e sia molto ben articolato e messo in atto negli incontri di formazione, presto perde tutti i meccanismi imparati quando il suo stato d\u2019animo \u00e8 di insoddisfazione, incertezza o disagio.<\/p>\n
In questo modo, la squadra, dopo alcune riflessioni e dibattiti, \u00e8 subito giunta alla certezza che, per\u00a0 raggiungere la condotta appropriata dei dipendenti davanti ai clienti e le loro richieste, si doveva creare l\u2019atmosfera di gestione ottimale. Nella seguente grafica si mostra la logica prodotta dal team del progetto:<\/p>\n
![\"garfico3_it\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/garfico3_it.png\")
<\/a><\/p>\nCome pu\u00f2 vedersi, dieci \u201caspetti chiave\u201d per raggiungere (e mantenere!) lo stato adatto dei dipendenti nello svolgimento delle loro funzioni e permettere uno stato d\u2019animo corretto per il servizio e l\u2019assistenza al cliente.<\/p>\n
Come si raggiunse “l\u2019accuratezza” l\u2019analisi della situazione<\/b><\/span><\/p>\nGiunti a questa definizione, il team del progetto elabor\u00f2 una serie di domande legate a ciascuno di questi 10 \u201caspetti chiave\u201d, che vennero inclusi in un questionario<\/a>, volto alla riflessione della squadra. <\/b><\/p>\nQuesto questionario fu utilizzato per fare una riflessione, in primo luogo, personale, da parte di ogni membro della squadra, che rispose ogni domanda e fece i suoi commenti qualitativi su ogni argomento. E poi per una riflessione di gruppo, nella quale furono condivise le valutazioni individuali e furono complementati e discussi i punti di vista degli altri.<\/p>\n
Alla fine del processo, si raggiunse la valutazione di ogni aspetto in termini del livello nel quale quell\u2019aspetto speficico si avvicinava o allontanava dal livello di qualit\u00e0 richiesto, e de criticit\u00e0 o impatto che quell\u2019aspetto, nello specifico, aveva per i dipendenti di Codere Italia e quindi per produrre il clima ottimale voluto.<\/p>\n
Giunti a questo punto dell\u2019analisi, i risultati rilevati sono stati chiari e, in maniera generale, si potrebbero sintetizzare in questo modo:<\/p>\n
“I nostri strumenti e processi di selezione ed accoglienza di nuovi dipendenti, di allenamento iniziale e continuo nelle capacit\u00e0 essenziali e di gestione\/amministrazione delle persone nei suoi posti sono migliorabili, ma raggiunge ormai i livelli necessari che permettono di produrre un clima adatto nelle sale di Codere Italia\u201d.<\/i><\/b><\/p>\n
Per\u00f2, gli atteggiamenti e pratiche dei diversi posti di comando che hanno alcuna responsabilit\u00e0 sulle sale sono molto eterogenei e non rispondono sempre ai livelli di ascolto, comunicazione ed attenzione alla motivazione dei dipendenti, n\u00e9 mostrano sempre un\u2019attenzione sufficiente allo sviluppo e vicinanza ai lavoratori nei loro posti di lavoro; ci serve una definizione pi\u00f9 intensa e dettagliata su come deve agire un capo con i suoi collaboratori per garantire che tutti si sentano giustamente gestiti e diretti.<\/i><\/b><\/p>\n
Ci serve un MODELLO MANAGERIALE unico, condiviso e con premesse e regole chiare per il capo e per il collaboratore”.<\/i><\/b><\/p>\n
Cos\u2019\u00e8 e in quale modo \u00e8 stato elaborato il Modello Manageriale<\/b><\/span><\/p>\nIn questo modo \u00e8 nata la necessit\u00e0 di creare un MODELLO MANAGERIALE per Codere Italia. Come uno strumento di allineamento delle pratiche di direzione di tutti i posti di comando (in tutti i livelli) che hanno a loro carico altre persone. In genere, si trattava di elaborare un \u201cModello di Direzione di Persone\u201d, che, in qualche modo, doveva coprire le mancanze che i manager o responsabili di persone e squadre e perfino i propri collaboratori affrontano: cosa devo offrire alla mia squadra? Come devo farlo? E, addirittura, dal punto di vista del collaboratore, che cosa devo chiedere al mio capo quando mi guida? Come deve essere il suo atteggiamento nei miei confronti e con gli altri?<\/p>\n
Questo modello di direzione, al quale chiamiamo \u201cMODELLO MANAGERIALE\u201d, sarebbe focalizzato sulla proposta di un insieme di principi essenziali e semplici, riflessioni pratiche ed aspetti generali di direzione di persone, che si traduccono in condotte ed atteggiamenti. Questi principi dovevano aiutare i responsabili di persone ad individuare e definire un modello di condotta ed atteggiamenti per guidare in maniera giusta i suoi collaboratori; ed ai collaboratori a individuare una serie di atteggiamenti e condotte che potrebbero esigere ai suoi capi ogni giorno e nello svolgimento del loro compito nell\u2019azienda.<\/p>\n
Nel caso di Codere Italia, si punt\u00f2 su un Modello Manageriale che doveva essere volto:<\/p>\n
\n- alla PARTECIPAZIONE DI TUTTI,<\/li>\n
- alla FORMAZIONE e lo SVILUPPO SUL POSTO DI LAVORO,<\/li>\n
- ed alla COOPERAZIONE FRA I COLLABORATORI.<\/li>\n<\/ul>\n
Definiti questi parametri, ci si rivolse ad una classificazione degli atteggiamenti manageriali e si fece un elenco dei seguenti elementi come fattori o grandi funzioni di direzione:<\/p>\n
![\"grafico4_it\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/grafico4_it.png\")
<\/a><\/p>\nPer concludere, per ciascuno dei fattori o grandi funzioni di direzioni, si stabilirono nel totale 43 norme o principi di azione, <\/b>volti a far s\u00ec che ogni “capo” fosse consapevole di ci\u00f2 che si attendeva da parte sua in termini di atteggiamento manageriale. Di conseguenza, il Modello di Management rimase scritto e pronto per la sua “presentazione alla societ\u00e0”.<\/p>\n
Come si raggiunse il coinvolgimento del Comitato di Direzione e del resto dei dirigenti<\/b><\/span><\/p>\nMa tutto questo lavoro, fino a quel momento, era soltanto un lavoro sul piano dei concetti (duro e complesso, per\u00f2), “di laboratorio”, che aveva coinvolto soltanto la squadra di progetto. Bisognava comunicarlo al resto della squadra…<\/p>\n
A quel punto si decise di organizzare una serie di incontri di capi dell\u2019area di Operazioni in Sale, (li chiamiamo “manager” da quel momento), nello speficio i Direttori di Sala ed i Capisala, in gruppi ristretti, che lavorarono sul processo completo \u2013nello stesso modo in cui l\u2019avevano vissuto i membri della squadra del progetto, ma con fasi di lavoro molto pi\u00f9 brevi ed intensive. Questi gruppi lavoravano su una proposta di Modello e analizzavano su contenuti gi\u00e0 definiti, per cui il loro lavoro restava molto pi\u00f9 semplice. Infatti, durante un\u2019unica giornata di incontri si riusciva a riprodurre tutto il processo di riflessione e comprensione del modello e… fare un passo avanti!<\/p>\n
A questi manager si chiedeva per l\u2019appunto un esercizio con un passo pi\u00f9 avanti: ad ogni “norma” o premessa di condotta del modello definito, si dovevano aggiungere i dettagli di atteggiamento che loro dovevano mostrare nel loro lavoro quotidiano per avverare, nella pratica quotidiana, quel principio teorico.<\/p>\n
Ad esempio:<\/p>\n
Per quanto riguarda la “norma”: \u201cIl manager sostiene i suoi collaboratori individuando i gap nelle loro attitudini e progettando piani di azione per il loro sviluppo\u201d.<\/b><\/p>\n
Venne fissata questa condotta:<\/p>\n
Obiettivo: Monitoraggio costante e focalizzarsi sullo sviluppo di competenze
\n<\/b>Come: <\/b>incontri individuali (45 min)
\nQuando: <\/b>ogni mese
\nChi: <\/b>Direttore, Caposala
\nStrumenti: <\/b>scheda di valutazione di competenze (A3, B1, B3, B4), minuta di incontri condivisa fra DS e JS e inviata al Dir Op Sale<\/p><\/blockquote>\n
<\/div>\u00a0<\/p>\n
Un altro esempio: \u201cIl manager \u00e8 responsabile dell\u2019adempimento dei processi e procedure di Codere<\/b>\u201d<\/p>\n
Obiettivo: Aumentare la conoscenza e la sensibilit\u00e0 degli strumenti di controllo
\n<\/b>Come: <\/b>incontri volti all\u2019analisi dei rapporti
\nQuando: <\/b>entro 5 giorni dopo l\u2019arrivo del rapporto
\nChi: <\/b>tutte le persone coinvolte nei processi controllati
\nStrumenti: <\/b>rapporti ed audit<\/p><\/blockquote>\n
<\/div>\u00a0<\/p>\n
Con questo, il “Modello di Management” teorico e di gabinetto diventava un insieme di istruzioni concrete per la condotta del manager. Era stato creato un codice di condotta per dirigere persone nelle sale di Codere Italia conosciuto da tutti al quale tutti avevano dato il loro contributo in maniera partecipativa e reale.<\/p>\n
Mancavano soltanto un paio di dettagli…<\/p>\n
\n- D\u2019una parte, si svolse una comunicazione dei contenuti di questo Modello di Management a tutti i collaboratori delle sale e come stabiliva il proprio Modello, lo fecero i manager stessi alle loro squadre!<\/li>\n
- \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 D\u2019altro canto, le condotte che avevano un\u2019incidenza ricorrente e che potevano portarsi ad una sistematizzazione permanente furono inclusi nei processi e procedure fissate dal sistema di organizzazione intena, diventando \u201cesigibili\u201d nella pratica abituale delle Sale. In questo modo \u00e8 nato il check-list<\/a> di atteggiamenti del manager allineati al modello di management.<\/li>\n<\/ul>\n
Quello che era iniziato come una riflessione di poche persone in una sala di riunioni, diventava cos\u00ec la pratica abituale del lavoro quotidiano di tutti i manager nella guida delle loro squadre, nell\u2019intera azienda!<\/p>\n
Alla fine, tutti i membri del team del progetto erano consapevoli che dare una risposta positiva a tutti (o ad una maggioranza) degli elementi considerati in questo MODELLO DI MANAGEMENT, non era responsabilit\u00e0 soltanto di alcune persone o aree, ma un compito trasversale che coinvolgeva l\u2019intera Organizzazione. Per questo motivo, fu progettata una strategia di coinvolgimento delle aree centrali di supporto per lo sviluppo pratico del Modello di Management (ed alla fine per il miglioramento della percezione del cliente riaguardo al servizio e l\u2019assistenza). Questo ultimo passo consisteva nel trasmettere a tutti i dirigente e quadro dipendente delle aree di supporto la stessa dinamica usata con i manager delle sale.<\/p>\n
<\/a>MADRID\/ROMA, 28 aprile 2015.- Con l\u2019idea di migliorare\u00a0il servizio offerto ai clienti nelle sue sale, Codere inizi\u00f2 nella primavera del 2013 un programma di miglioramento nell’assistenza che si \u00e8 prolungato fino ad oggi. Questa iniziativa ha permesso di conoscere come i miglioramenti nella percezione del cliente sull servizio\u00a0offerto passano per un miglior clima di lavoro ed un atteggiamento concreto nei lavoratori e questo ultimo aspetto, allo stesso tempo, per una gestione concreta. \u00c8 proprio l\u00ec dove, come parte di un ingranaggio perfetto, emerge la necessit\u00e0 di sviluppare un modello manageriale: un allineamento delle pratiche di management di tutti i posti di comando che spiegheremo nelle prossime edizioni di Codere Actualidad.<\/em><\/strong><\/p>\n Com\u2019\u00e8 stata individuata questa necessit\u00e0<\/span><\/b><\/p>\n Nella primavera del 2013, la Direzione Generale e la Direzione di Sale di Codere Italia ritennero necessario il miglioramento del modo in cui si svolgevano le condotte di assistenza al cliente nelle sue sale. Gli indicatori di qualit\u00e0 ed il livello di lamentele, ed anche una percezione sul clima interno e gli atteggiamenti dei dipendenti, facevano pensare che migliorando questo aspetto chiave della gestione delle operazioni, si potrebbe migliorare in modo significativo il rendimento del business in termini di incassi diretti e di fedelizzazione dei cliente, e ridurre l\u2019impatto delle azioni commerciali e promozionali della concorrenza.<\/p>\n In genere, gli \u201cHR business partners\u201d (dipendenti dell\u2019area di RU assegnati alle sale in modo permanente, trasferiti l\u00ec e con una responsabilit\u00e0 specifica nella gestione dei dipendenti di queste sale) avevano rilevato un clima fra i lavoratori poco favorevole per produrre un buon servizio ai clienti. In maniera pi\u00f9 specifica, gli indicatori tecnici cominciavano ad offrire risultati che mostravano una chiara necessit\u00e0 di miglioramento. Nello specifico, le metriche della sperienza del cliente mostravano a giugno 2013 un NPS (Net Promoter Score) negativo di 19,9 in un contesto in cui il fattore \u201cServizio\u201d si mostrava come il driver di maggiore rilevanza per garantire la fedelt\u00e0 del cliente. Inoltre l\u2019indice di risoluzione delle lamentele era molto elevato (il 18,4 % aveva presentato una lamentela) e la sua risoluzione raggiungeva valutazioni molto basse (4,33 su 10).<\/p>\n Per questo motivo, \u00e8 stato ritenuto necessario cominciare un\u2019azione strutturata volta a produrre un miglioramento sostanziale nell\u2019atteggiamento dei lavoratori nei confronti del cliente e nelle condotte che finivano in azioni concrete che i clienti osservavano in maniera diretta. In questo modo \u00e8 nato il \u201cPiano di Miglioramento di Qualit\u00e0 del Servizio al Cliente\u201d in Codere Italia.<\/p>\n Come sono stati gli inizi dell\u2019analisi del problema<\/b><\/span><\/p>\n In un primo momento, \u00e8 stata creata una ristretta squadra di lavoro che potesse analizzare il problema in modo \u201cinterno\u201d, ovvero, \u201cdi gabinetto\u201d, per porre le fondamenta della soluzione. In questo modo le seguenti persone sono state convocate:<\/p>\n Ed accanto a tutti loro c\u2019\u00e8ra Alejandro Pascual, Country Manager, e Massimo Ruta, presidente. La squadra \u00e8 stata assistita inoltre con il supporto metodologico di Alvaro de Ansorena, Direttore di Metodologie e Monitoraggio di RU Corporate.<\/p>\n Il primo lavoro che la squadra propose fu individuare il traguardo che il clima, stile e atteggiamento dei lavoratori delle sale dovrebbero raggiungere. In genere, tutti furono d\u2019accordo con la premessa definita dalla squadra: \u201cSiamo un\u2019azienda di gioco. I nostri clienti vengono a divertirsi e trascorrere alcuni minuti, ore, piacevoli sotto un\u2019atmosfera divertente e sicura. Per questo fine, i nostri dipendenti devono anche ritenere le sale di Codere un ambiente divertente e sicuro, nel quale si sentano motivati ed impegnati\u201d.<\/i><\/b><\/p>\n Come schema generale, la percezione del cliente viene “prodotta”, affermava la squadra, dall\u2019esperienza<\/i> di una serie di caratteristiche di ci\u00f2 che riceve nei nostri impianti. In questa grafica si mostra il diagramma di “causa-effetto” che descrive questa logica:<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Ovviamente, l\u2019elemento che riguarda lo stato delle sale, la decorazione ed i lavoro di restauro in aspetti fisici e di ambiente \u00e8 molto importante per produrre un\u2019esperienza confortevole e di sicurezza, ed anche una sensazione di pulizia e qualit\u00e0. In alcuni Paesi di Codere sono stati fatti grandi sforzi per migliorare questi aspetti, come ad esempio il Messico<\/a>. Nel caso dell\u2019Italia, le condizioni del business allora non permettevano a maggio 2013 di pensare a poter fare investimenti che aiutassero a migliorare questi aspetti.<\/p>\n Per quanto riguarda la tecnologia di gioco implementata nelle sale di Codere Italia ed la sua validit\u00e0 e stato di aggiornamento, si poteva pensare che il confronto con la concorrenza non aggiungeva aspetti sfavorevoli all\u2019esperienza del cliente, e per questo motivo non sembrava che uno sforzo in questo senso potesse avere una grande incidenza sul miglioramento della percezione. Gli aspetti riguardanti l\u2019immagine pubblica di Codere Italia come operatore affidabile ed etico erano, d\u2019altro canto, insuperabili allora. Il grande sforzo di posizionamento che il Paese aveva fatto negli ultimi anni aveva prodotto un impatto mediatico ponderato ed altamente positivo. Non sembrava che questo aspetto fosse all\u2019origine del problema.<\/p>\n Quindi, ci\u00f2 che mancava per analizzare \u2013e su questo argomento si \u00e8 focalizzato tutto lo sforzo- era la situazione dei dipendenti, la loro formazione, motivazione ed atteggiamento. \u00c8 stata stabilita la premessa che solo quando i dipendenti avevano una presenza positiva in sala e creavano con la loro condotta e dettagli un\u2019immagine di accoglienza, assistenza ed attenzione al cliente, si poteva veramente migliorare la percepzione<\/i> dei visitatori nei confronti dell\u2019insieme di elementi dell\u2019offerta che l\u2019Azienda offriva<\/b>. Ma come riuscire a raggiungere quella condotta, formazione e motivazione? Soprattutto, come mantenerla in maniera costante senza dover fare continuamente sforzi significativi per ricordare tutto?<\/p>\n Dopo un\u2019analisi approfondita della dinamica psicologica dei dipendenti nelle nostre operazione (e in genere di qualunque dipendente in qualunque scenario professionale…) venne raggiunta la certezza che chiedere per forza, in modo obbligatorio, ai dipendenti di mostrare atteggiamenti positivi davanti al cliente \u00e8 un compito inutile e con poco futuro. Il dipendente al quale si \u201callena\u201d in un modo di atteggiamento, anche se quell\u2019allenamento \u00e8 volto a condotte profonde e sia molto ben articolato e messo in atto negli incontri di formazione, presto perde tutti i meccanismi imparati quando il suo stato d\u2019animo \u00e8 di insoddisfazione, incertezza o disagio.<\/p>\n In questo modo, la squadra, dopo alcune riflessioni e dibattiti, \u00e8 subito giunta alla certezza che, per\u00a0 raggiungere la condotta appropriata dei dipendenti davanti ai clienti e le loro richieste, si doveva creare l\u2019atmosfera di gestione ottimale. Nella seguente grafica si mostra la logica prodotta dal team del progetto:<\/p>\n Come pu\u00f2 vedersi, dieci \u201caspetti chiave\u201d per raggiungere (e mantenere!) lo stato adatto dei dipendenti nello svolgimento delle loro funzioni e permettere uno stato d\u2019animo corretto per il servizio e l\u2019assistenza al cliente.<\/p>\n Come si raggiunse “l\u2019accuratezza” l\u2019analisi della situazione<\/b><\/span><\/p>\n Giunti a questa definizione, il team del progetto elabor\u00f2 una serie di domande legate a ciascuno di questi 10 \u201caspetti chiave\u201d, che vennero inclusi in un questionario<\/a>, volto alla riflessione della squadra. <\/b><\/p>\n Questo questionario fu utilizzato per fare una riflessione, in primo luogo, personale, da parte di ogni membro della squadra, che rispose ogni domanda e fece i suoi commenti qualitativi su ogni argomento. E poi per una riflessione di gruppo, nella quale furono condivise le valutazioni individuali e furono complementati e discussi i punti di vista degli altri.<\/p>\n Alla fine del processo, si raggiunse la valutazione di ogni aspetto in termini del livello nel quale quell\u2019aspetto speficico si avvicinava o allontanava dal livello di qualit\u00e0 richiesto, e de criticit\u00e0 o impatto che quell\u2019aspetto, nello specifico, aveva per i dipendenti di Codere Italia e quindi per produrre il clima ottimale voluto.<\/p>\n Giunti a questo punto dell\u2019analisi, i risultati rilevati sono stati chiari e, in maniera generale, si potrebbero sintetizzare in questo modo:<\/p>\n “I nostri strumenti e processi di selezione ed accoglienza di nuovi dipendenti, di allenamento iniziale e continuo nelle capacit\u00e0 essenziali e di gestione\/amministrazione delle persone nei suoi posti sono migliorabili, ma raggiunge ormai i livelli necessari che permettono di produrre un clima adatto nelle sale di Codere Italia\u201d.<\/i><\/b><\/p>\n Per\u00f2, gli atteggiamenti e pratiche dei diversi posti di comando che hanno alcuna responsabilit\u00e0 sulle sale sono molto eterogenei e non rispondono sempre ai livelli di ascolto, comunicazione ed attenzione alla motivazione dei dipendenti, n\u00e9 mostrano sempre un\u2019attenzione sufficiente allo sviluppo e vicinanza ai lavoratori nei loro posti di lavoro; ci serve una definizione pi\u00f9 intensa e dettagliata su come deve agire un capo con i suoi collaboratori per garantire che tutti si sentano giustamente gestiti e diretti.<\/i><\/b><\/p>\n Ci serve un MODELLO MANAGERIALE unico, condiviso e con premesse e regole chiare per il capo e per il collaboratore”.<\/i><\/b><\/p>\n Cos\u2019\u00e8 e in quale modo \u00e8 stato elaborato il Modello Manageriale<\/b><\/span><\/p>\n In questo modo \u00e8 nata la necessit\u00e0 di creare un MODELLO MANAGERIALE per Codere Italia. Come uno strumento di allineamento delle pratiche di direzione di tutti i posti di comando (in tutti i livelli) che hanno a loro carico altre persone. In genere, si trattava di elaborare un \u201cModello di Direzione di Persone\u201d, che, in qualche modo, doveva coprire le mancanze che i manager o responsabili di persone e squadre e perfino i propri collaboratori affrontano: cosa devo offrire alla mia squadra? Come devo farlo? E, addirittura, dal punto di vista del collaboratore, che cosa devo chiedere al mio capo quando mi guida? Come deve essere il suo atteggiamento nei miei confronti e con gli altri?<\/p>\n Questo modello di direzione, al quale chiamiamo \u201cMODELLO MANAGERIALE\u201d, sarebbe focalizzato sulla proposta di un insieme di principi essenziali e semplici, riflessioni pratiche ed aspetti generali di direzione di persone, che si traduccono in condotte ed atteggiamenti. Questi principi dovevano aiutare i responsabili di persone ad individuare e definire un modello di condotta ed atteggiamenti per guidare in maniera giusta i suoi collaboratori; ed ai collaboratori a individuare una serie di atteggiamenti e condotte che potrebbero esigere ai suoi capi ogni giorno e nello svolgimento del loro compito nell\u2019azienda.<\/p>\n Nel caso di Codere Italia, si punt\u00f2 su un Modello Manageriale che doveva essere volto:<\/p>\n Definiti questi parametri, ci si rivolse ad una classificazione degli atteggiamenti manageriali e si fece un elenco dei seguenti elementi come fattori o grandi funzioni di direzione:<\/p>\n Per concludere, per ciascuno dei fattori o grandi funzioni di direzioni, si stabilirono nel totale 43 norme o principi di azione, <\/b>volti a far s\u00ec che ogni “capo” fosse consapevole di ci\u00f2 che si attendeva da parte sua in termini di atteggiamento manageriale. Di conseguenza, il Modello di Management rimase scritto e pronto per la sua “presentazione alla societ\u00e0”.<\/p>\n Come si raggiunse il coinvolgimento del Comitato di Direzione e del resto dei dirigenti<\/b><\/span><\/p>\n Ma tutto questo lavoro, fino a quel momento, era soltanto un lavoro sul piano dei concetti (duro e complesso, per\u00f2), “di laboratorio”, che aveva coinvolto soltanto la squadra di progetto. Bisognava comunicarlo al resto della squadra…<\/p>\n A quel punto si decise di organizzare una serie di incontri di capi dell\u2019area di Operazioni in Sale, (li chiamiamo “manager” da quel momento), nello speficio i Direttori di Sala ed i Capisala, in gruppi ristretti, che lavorarono sul processo completo \u2013nello stesso modo in cui l\u2019avevano vissuto i membri della squadra del progetto, ma con fasi di lavoro molto pi\u00f9 brevi ed intensive. Questi gruppi lavoravano su una proposta di Modello e analizzavano su contenuti gi\u00e0 definiti, per cui il loro lavoro restava molto pi\u00f9 semplice. Infatti, durante un\u2019unica giornata di incontri si riusciva a riprodurre tutto il processo di riflessione e comprensione del modello e… fare un passo avanti!<\/p>\n A questi manager si chiedeva per l\u2019appunto un esercizio con un passo pi\u00f9 avanti: ad ogni “norma” o premessa di condotta del modello definito, si dovevano aggiungere i dettagli di atteggiamento che loro dovevano mostrare nel loro lavoro quotidiano per avverare, nella pratica quotidiana, quel principio teorico.<\/p>\n Ad esempio:<\/p>\n Per quanto riguarda la “norma”: \u201cIl manager sostiene i suoi collaboratori individuando i gap nelle loro attitudini e progettando piani di azione per il loro sviluppo\u201d.<\/b><\/p>\n Venne fissata questa condotta:<\/p>\n Obiettivo: Monitoraggio costante e focalizzarsi sullo sviluppo di competenze <\/div>\u00a0<\/p>\n Un altro esempio: \u201cIl manager \u00e8 responsabile dell\u2019adempimento dei processi e procedure di Codere<\/b>\u201d<\/p>\n Obiettivo: Aumentare la conoscenza e la sensibilit\u00e0 degli strumenti di controllo <\/div>\u00a0<\/p>\n Con questo, il “Modello di Management” teorico e di gabinetto diventava un insieme di istruzioni concrete per la condotta del manager. Era stato creato un codice di condotta per dirigere persone nelle sale di Codere Italia conosciuto da tutti al quale tutti avevano dato il loro contributo in maniera partecipativa e reale.<\/p>\n Mancavano soltanto un paio di dettagli…<\/p>\n Quello che era iniziato come una riflessione di poche persone in una sala di riunioni, diventava cos\u00ec la pratica abituale del lavoro quotidiano di tutti i manager nella guida delle loro squadre, nell\u2019intera azienda!<\/p>\n Alla fine, tutti i membri del team del progetto erano consapevoli che dare una risposta positiva a tutti (o ad una maggioranza) degli elementi considerati in questo MODELLO DI MANAGEMENT, non era responsabilit\u00e0 soltanto di alcune persone o aree, ma un compito trasversale che coinvolgeva l\u2019intera Organizzazione. Per questo motivo, fu progettata una strategia di coinvolgimento delle aree centrali di supporto per lo sviluppo pratico del Modello di Management (ed alla fine per il miglioramento della percezione del cliente riaguardo al servizio e l\u2019assistenza). Questo ultimo passo consisteva nel trasmettere a tutti i dirigente e quadro dipendente delle aree di supporto la stessa dinamica usata con i manager delle sale.<\/p>\n<\/a><\/p>\n\n
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\n<\/b>Come: <\/b>incontri individuali (45 min)
\nQuando: <\/b>ogni mese
\nChi: <\/b>Direttore, Caposala
\nStrumenti: <\/b>scheda di valutazione di competenze (A3, B1, B3, B4), minuta di incontri condivisa fra DS e JS e inviata al Dir Op Sale<\/p><\/blockquote>\n
\n<\/b>Come: <\/b>incontri volti all\u2019analisi dei rapporti
\nQuando: <\/b>entro 5 giorni dopo l\u2019arrivo del rapporto
\nChi: <\/b>tutte le persone coinvolte nei processi controllati
\nStrumenti: <\/b>rapporti ed audit<\/p><\/blockquote>\n\n