![\"jornadas6red\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/jornadas6red.jpg\")
<\/a><\/strong>Nella prima met\u00e0 di quest\u2019anno, l\u2019Azienda \u00e8 stata immersa in un dibattito strategico approfondito con i leader delle aree d\u2019affari per costruire un piano di azione per la produzione di valore nel medio e lungo termine. Proprio nel corso delle giornate strategiche nasce il progetto di trasformazione dell\u2019operazione dell\u2019America Latina. <\/i><\/p>\n<\/p>\n
Codere promuove squadre multiculturali per sviluppare competenze aggregate nella regione<\/h2>\n<\/a>Da sinistra a destra, Cristina Mart\u00ednez, Felipe Lude\u00f1a, \u00c1ngel Corzo, Gonzalo de Osma, Carlos Villaseca e Rafael L\u00f3pez-Enriquez negli uffici centrali di Codere a Madrid.<\/figcaption><\/figure>\nMADRID,\u00a08 ottobre 2015.-<\/i><\/b> Nella prima met\u00e0 di quest\u2019anno, l\u2019Azienda \u00e8 stata immersa in un dibattito strategico approfondito con i leader delle aree d\u2019affari per costruire un piano di azione per la produzione di valore nel medio e lungo termine. Proprio nel corso degli incontri strategici nasce il progetto di trasformazione dell\u2019operazione dell\u2019America Latina. Questo progetto punta sulla gestione sviluppata dallo staff messicano che, in un contesto altamente competitivo, \u00e8 riuscita a evolvere verso un nuovo modello di business. <\/i><\/b>L\u2019obiettivo del progetto \u00e8 \u201c<\/i><\/b>cambiare il modello competitivo<\/i><\/b><\/a>\u201d dell’organizzazione, impulsando\u00a0la trasformazione in tutti i mercati dell’America Latina.<\/i><\/b><\/p>\nSenza alcun dubbio, ci troviamo davanti ad una decisa trasformazione del modello di gestione concorrenziale dell\u2019attivit\u00e0, che far\u00e0 crescere sul piano professionale non solo l\u2019Azienda ma anche tutti quanti vi partecipino<\/b>.<\/p>\n
Un progetto regionale: dal Messico verso il resto dei Paesi dell\u2019America Latina<\/b><\/span><\/p>\nCertamente ci sono differenze in ciascuno dei Paesi dove opera\u00a0Codere, frutto dell\u2019origine diversa di ogni business e di uno sviluppo regolamentare particolare, facendo s\u00ec che\u00a0ogni operazione abbia conservato la sua indipendenza fino ad oggi. \u00a0<\/p>\n
Codere decide di intraprendere la sfida latinoamericana nel 1984, quando prende il via la sua attivit\u00e0 nella Colombia<\/b> con le slot. Dal 2008, \u00e8 stata integrata l\u2019operazione tradizionale con una linea di business di casin\u00f2\u00a0di ambito\u00a0maggiore e gestione di sale proprie. Negli ultimi anni, le buone condizioni macroeconomiche che ha\u00a0registrato il Paese hanno\u00a0consentito la crescita della concorrenza in modo vertiginoso. Tutto ci\u00f2 ha comportato che il nostro business perdesse margini e parte del suo market share.<\/p>\n
Nel 1991 Codere apre le sue prime sale di bingo nell\u2019Argentina<\/b>. Nel 1998 comincia l\u2019acquisto del Grupo Royal, che viene integrato nell\u2019operazione esistente. Il settore del gioco nell\u2019Argentina, fortemente condizionato dalla regolamentazione, mostra un basso livello di concorrenza e, quindi, la localizzazione \u00e8 un fattore differenziale. Negli ultimi anni, abbiamo perso parte del\u00a0nostro market share per l\u2019apertura di nuovi mercati, viste le\u00a0lunghe distanze tra le sale. Inoltre, l\u2019elevato livello di peggioramento dell\u2019economia e la proibizione del tabacco nelle sale hanno promosso il calo di margini.<\/p>\n
L\u2019attivit\u00e0 di Codere nel Messico<\/b> \u00e8 nata nel 1998 grazie alle alleanze con il Gruppo Caliente e CIE, che sono stati dei pochi che hanno ottenuto\u00a0licenze per operare nel Paese. Nel corso degli anni, le restrizioni per ottenere\u00a0permessi si sono rilassate, il che ha comportato una crescita fuori controllo dell\u2019offerta del gioco. Le nostre operazioni si sono consolidate nel 2012, e da\u00a0quel\u00a0punto\u00a0il nostro staff messicano si \u00e8 impegnato nello sviluppo di vantaggi competitivi che fossero difficilmente riproducibili, visto che ci troviamo tra i pochi operatori con presenza in quasi l\u2019intero Paese. Si \u00e8 costruito un modello di business focalizzato sul cliente e la cui premessa \u00e8 la continua reinvenzione, che ha permesso di raggiungere maggiori margini rispetto alla concorrenza in un contesto altamente conteso.<\/p>\n
L\u2019operazione di Codere nel Panama <\/b>ha preso il via nel 2005 con la\u00a0licenza dell\u2019Ippodromo Presidente Rem\u00f3n. Nel 2008 si \u00e8 allargata l\u2019operazione con l\u2019acquisto dei casin\u00f2 Crown e nel 2010 con l\u2019acquisizione di Thunderbird. Negli ultimi anni, la decelerazione macroeconomica, l\u2019alta intensit\u00e0 concorrenziale e la maggiore pressione fiscale e di lavoro hanno promosso il calo dei margini del nostro business panamense.<\/p>\n
Insomma, tutti i nostri business\u00a0affrontano problemi che\u00a0aumentano: una concorrenza sempre pi\u00f9 intensa<\/b>. Lo sviluppo internazionale di Codere ci offre un vantaggio rispetto agli operatori locali, ovvero, il potenziale delle nostre conoscenze aggiunte. <\/b>Proprio come \u00e8 stato descritto prima, siamo il risultato di molteplici acquisti di operatori che ha comportato una diversit\u00e0 di culture. \u00c8 il momento di integrare questa diversit\u00e0 per estrarne il nostro valore, costruendo un tutto che sia superiore alla somma delle sue parti.<\/p>\n
Questo ambizioso e complesso progetto comporta l\u2019implementazione delle conoscenze chiavi dello staff messicano per lo sviluppo di un nuovo modello di business sistematico e integrato volto a migliorare la nostra posizione in tutti i mercati dell\u2019America Latina.<\/p>\n
Un progetto ideato per ottenere risultati dall\u2019inizio<\/b><\/span><\/p>\nCARLOS VILLASECA<\/b>, direttore di Operazioni di Codere Messico<\/b>, guida il progetto di trasformazione nell\u2019America Latina<\/b>. \u00c8 un proprio e vero veterano della Casa, che ha cominciato la sua esperienza con noi nel 1999. Ha lavorato nel Corporate e l\u2019operazione di Spagna, ha gestito la fusione dell\u2019Argentina dopo l\u2019acquisto del Gruppo Royal e, dal 2008,\u00a0\u00e8 alla guida dell\u2019operazione messicana dove ha gestito anche l\u2019integrazione di due aziende. Se vuoi conoscerlo un po\u2019 meglio,\u00a0ti invitiamo a leggere\u00a0l\u2019intervista<\/a> pubblicata nel dicembre 2013, nella quale gi\u00e0 mostrava dati della sua audace strategia.<\/p>\nLa sua squadra guida l\u2019operazione pi\u00f9 grande del Gruppo Codere e ha dimostrato che si pu\u00f2 implementare, in un mercato sempre pi\u00f9 competitivo, una strategia rivoluzionaria focalizzata sui clienti, che adesso deve cercare di promuoversi nel resto di Paesi latinoamericani. Una delle persone chiavi nella squadra di Carlos\u00a0in Codere Messico \u00e8 LEONARDO DESENTIS, vicedirettore di Sviluppo di Business e Marketing<\/b>, responsabile di un compito essenziale per il successo del progetto: la coordinazione di tutte le parti del motore che bisogna\u00a0avviare per garantire la giusta attuazione della strategia<\/b>. Leo ha iniziato la sua esperienza in Codere nel 2007 come manager di Fidelizzazione di Clienti. Sempre fortemente legato al marketing ed i nuovi business, \u00e8 stato promosso nel corso degli anni successivi: prima\u00a0come manager senior di Marketing nel 2009 e, poi, come vicedirettore di Marketing nel 2011.<\/p>\n
\u201cIl progetto di trasformazione dell\u2019America Latina ha due assi di produzione di valore: uno, economico; ed un altro di qualit\u00e0. Il primo comporta il raggiungimento dell\u2019efficienza nel risultato del business. Il secondo si focalizza sulla definizione di un punto di vista condiviso della posizione concorrenziale per ogni Paese\u201d, spiega Leo.<\/p>\n![\"DSC_6065\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/DSC_6065.jpg\")
<\/a>Da sinistra a destra, Leonardo Desentis, Carlos Villaseca e Gonzalo de Osma, negli uffici di Codere Messico.<\/figcaption><\/figure>\nIl lancio del progetto \u00e8 stato fatto a luglio, quando parte del team messicano \u00e8 sbarcato nelle operazioni di Colombia e Panama per fare una diagnosi degli eventuali miglioramenti. \u201cIl mio primo obiettivo \u00e8 stato diffondere la consapevolezza che possiamo migliorare e trasmettere la sensazione di urgenza\u201d, ribadisce Villaseca. Grazie a questo lavoro, il Panama e la Colombia hanno elaborato un piano strategico<\/b> che include i contributi dello staff messicano, che ha individuato la leva da fare\u00a0su ogni linea di business. Si prevede che queste misure incidano sui ricavi del business entro quest\u2019anno<\/b>. I diversi provvedimenti operativi sulla gestione degli\u00a0inviti ai clienti, alimenti & bevande e lay out <\/i>delle sale consentiranno di aumentare le visite dei clienti, il che certamente incrementer\u00e0 la redditivit\u00e0 del nostro business. Tutto ci\u00f2 si tradurr\u00e0 in un circolo virtuoso<\/strong>: produzione di maggiore valore per il cliente, che incrementa in modo automatico il valore dell\u2019Azienda, il che, nello stesso tempo, interessa positivamente i suoi dipendenti per quel che riguarda maggiori occasioni di crescita personale e professionale.<\/p>\nVillaseca sottolinea l\u2019importanza della flessibilit\u00e0 e polivalenza delle squadre in questo processo di trasformazione per poter diventare un\u2019organizzazione pi\u00f9 agile. Mette in evidenza anche che la chiave del modello si trova nel feed-back continuo: \u201c\u00e8 fondamentale che le squadre ripensino le cose dalle loro\u00a0fondamenta in modo permanente e siano\u00a0pronte a salire sul treno del cambiamento\u201d.<\/p>\n
Supporto di un team multidisciplinare affinch\u00e9 questo progetto sia sostenibile<\/b><\/span><\/p>\nTutte le azioni del progetto sono rivolte ad aumentare la nostra capacit\u00e0 concorrenziale<\/b> nella regione latinoamericana\u00a0attraverso un nuovo modello di business basato sull\u2019eccellenza operativa. Per\u00f2 la sostenibilit\u00e0 del progetto verr\u00e0 garantita dal sostegno di una squadra multidisciplinare.<\/p>\n
RAFAEL L\u00d3PEZ ENR\u00cdQUEZ <\/b>\u00e8 il Direttore di Risorse Umane del Corporate<\/b> dal 2001. Ha promosso lo sviluppo della funzione di Risorse Umane nell\u2019organizzazione, sia sul piano locale che negli uffici centrali a Madrid. Inoltre, negli ultimi due anni ha gestito aspetti istituzionali che hanno interessato l\u2019Argentina, l\u2019Uruguay ed il Panama.<\/p>\n
Sempre sul campo, Rafael ha accompagnato dal primo momento il processo di trasformazione promosso da Villaseca.\u00a0Loro due ribadiscono che la prima cosa da fare per rafforzare il processo della trasformazione \u00e8 costruire una stessa cultura operativa<\/b> basata sui principi condivisi. Una stessa filosofia di gestione consente la formazione di squadre di lavoro coese, orientate verso gli stessi traguardi, con voglia di crescere profesionalmente e impegnati nel progetto aziendale.\u00a0<\/p>\n
In questo senso, sono state lanciate iniziative molto interessanti il cui obiettivo \u00e8 la scoperta del talento e lo sviluppo delle capacit\u00e0 dei lavoratori. Innanzitutto \u00e8 stato scelto un gruppo di persone sia dell\u2019operazione della Colombia che di quella\u00a0panamense per un programma intensivo di formazione nel Messico. Inoltre, si sono incrociate alcune posizioni con il Messico nelle direzioni operative del Panama e la Colombia per promuovere lo scambio delle migliori pratiche.<\/p>\n
D\u2019altro canto, diventa fondamentale lo sviluppo di uno strumento potente e uniforme di CRM<\/b> (\u201ccustomer relationship management<\/i>\u201d), capace di elaborare dei database e di analizzare tutta l\u2019informazione rilevante dei nostri clienti in tutti i nostri mercati. In questo modo potremo conoscere dei modelli di atteggiamento, il che ci aiuter\u00e0 a perfezionare l\u2019efficacia delle azioni promozionali<\/b>, grazie al miglioramento della nostra percezione di produzione di valore per ogni cliente. Questa tecnologia servir\u00e0 a\u00a0spostare i clienti non redditizi, che solo visitano la sala se c\u2019\u00e8 qualche promozione, e attirare i clienti che invece s\u00ec sono interessati.<\/p>\n
FELIPE LUDE\u00d1A <\/b>\u00e8 il direttore di Tecnologia e Prodotto del Corporate<\/b> dal 2011. Visto che negli ultimi anni la tecnologia si \u00e8 assunta un ruolo\u00a0 di spicco nel settore, Felipe \u00e8 stato coinvolto in quasi tutti i progetti trasversali della Casa, come: strategia digitale, multi-canale, strumenti di CRM, progetti online e sviluppo di scommesse sportive. Adesso dedica parte del suo tempo a garantire che tutti i Paesi abbiano gli strumenti tecnologici potenti e uniformi per poter conoscere sempre meglio l\u2019atteggiamento dei clienti.<\/p>\n
\u201cLa sofisticazione dello strumento tecnologico per adeguarsi alle necessit\u00e0 del business e arricchire le analisi di cliente non ha fine, \u00e8 un processo di miglioramento continuo\u201d, spiega Felipe. L\u2019obiettivo \u00e8 che tutti i Paesi abbiano\u00a0le stesse\u00a0fondamenta tecnologiche e conoscano i vantaggi della loro implementazione. Oggi il Messico usa lo strumento tecnologico pi\u00f9 avanzato, per\u00f2 il Panama ce l\u2019ha gi\u00e0 e l\u2019implementazione in Colombia concluder\u00e0 nel mese di ottobre.<\/p>\n
Inoltre, acquisisce una grande rilevanza la disgregazione dei piani strategici in elementi oggettivi per il monitoraggio<\/b> della loro implementazione. Questo compito \u00e8 una delle responsabilit\u00e0 di \u00c1NGEL CORZO, Direttore Finanziario del Corporate<\/b> dall\u2019estate del 2013. Ha cominciato la sua esperienza con Codere nel 2005 come consulente del Gruppo Monitor Clipper Partner, ed \u00e8 stato molto focalizzato sul business delle slot nell\u2019Italia. Nel 2006 \u00e8 entrato nel team dell\u2019Ufficio di Presidenza di Codere Italia. Un anno dopo, \u00e8 stato nominato direttore di Controllo di Gestione del Corporate. Dal 2012 ha lavorato come direttore aggiunto al presidente del Gruppo.\u00a0\u00a0<\/p>\n
La funzione di controllo di gestione ha dovuto evolvere per adeguarsi alla nuova natura del business. \u201cIniziamo adesso a gestire secondo le metriche del cliente quando nel passato solo si teneva conto dei parametri finanziari come l\u2019EBITDA o ricavi, il che arricchisce il dialogo con i diversi Paesi\u201d, commenta Corzo.<\/p>\n
Con questi progressi dalla Direzione Finanziaria si intende\u00a0garantire il monitoraggio delle metriche che mostrano il livello di progresso reale di ogni Paese nell\u2019implementazione del loro piano strategico. Inoltre, il dipartimento vuole trasformare quei piani operativi in produzione di valore attraverso un monitoraggio pi\u00f9 completo della parte dei ricavi. In modo parallelo, si sta lavorando sull\u2019avvicinamento di queste metriche ad un linguaggio unico, anche se questo progetto sar\u00e0 complesso e richieder\u00e0 tanto sforzo.<\/p>\n![\"jornadas4red\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/jornadas4red.jpg\")
<\/a>Nell\u2019immagine, da sinistra a destra, Carlos Villaseca, Cristina Mart\u00ednez, Rafael L\u00f3pez-Enriquez, \u00c1ngel Corzo, Gonzalo de Osma e Felipe Lude\u00f1a, dopo la conclusione degli incontri strategici a Madrid.<\/figcaption><\/figure>\n
<\/a>MADRID,\u00a08 ottobre 2015.-<\/i><\/b> Nella prima met\u00e0 di quest\u2019anno, l\u2019Azienda \u00e8 stata immersa in un dibattito strategico approfondito con i leader delle aree d\u2019affari per costruire un piano di azione per la produzione di valore nel medio e lungo termine. Proprio nel corso degli incontri strategici nasce il progetto di trasformazione dell\u2019operazione dell\u2019America Latina. Questo progetto punta sulla gestione sviluppata dallo staff messicano che, in un contesto altamente competitivo, \u00e8 riuscita a evolvere verso un nuovo modello di business. <\/i><\/b>L\u2019obiettivo del progetto \u00e8 \u201c<\/i><\/b>cambiare il modello competitivo<\/i><\/b><\/a>\u201d dell’organizzazione, impulsando\u00a0la trasformazione in tutti i mercati dell’America Latina.<\/i><\/b><\/p>\n Senza alcun dubbio, ci troviamo davanti ad una decisa trasformazione del modello di gestione concorrenziale dell\u2019attivit\u00e0, che far\u00e0 crescere sul piano professionale non solo l\u2019Azienda ma anche tutti quanti vi partecipino<\/b>.<\/p>\n Un progetto regionale: dal Messico verso il resto dei Paesi dell\u2019America Latina<\/b><\/span><\/p>\n Certamente ci sono differenze in ciascuno dei Paesi dove opera\u00a0Codere, frutto dell\u2019origine diversa di ogni business e di uno sviluppo regolamentare particolare, facendo s\u00ec che\u00a0ogni operazione abbia conservato la sua indipendenza fino ad oggi. \u00a0<\/p>\n Codere decide di intraprendere la sfida latinoamericana nel 1984, quando prende il via la sua attivit\u00e0 nella Colombia<\/b> con le slot. Dal 2008, \u00e8 stata integrata l\u2019operazione tradizionale con una linea di business di casin\u00f2\u00a0di ambito\u00a0maggiore e gestione di sale proprie. Negli ultimi anni, le buone condizioni macroeconomiche che ha\u00a0registrato il Paese hanno\u00a0consentito la crescita della concorrenza in modo vertiginoso. Tutto ci\u00f2 ha comportato che il nostro business perdesse margini e parte del suo market share.<\/p>\n Nel 1991 Codere apre le sue prime sale di bingo nell\u2019Argentina<\/b>. Nel 1998 comincia l\u2019acquisto del Grupo Royal, che viene integrato nell\u2019operazione esistente. Il settore del gioco nell\u2019Argentina, fortemente condizionato dalla regolamentazione, mostra un basso livello di concorrenza e, quindi, la localizzazione \u00e8 un fattore differenziale. Negli ultimi anni, abbiamo perso parte del\u00a0nostro market share per l\u2019apertura di nuovi mercati, viste le\u00a0lunghe distanze tra le sale. Inoltre, l\u2019elevato livello di peggioramento dell\u2019economia e la proibizione del tabacco nelle sale hanno promosso il calo di margini.<\/p>\n L\u2019attivit\u00e0 di Codere nel Messico<\/b> \u00e8 nata nel 1998 grazie alle alleanze con il Gruppo Caliente e CIE, che sono stati dei pochi che hanno ottenuto\u00a0licenze per operare nel Paese. Nel corso degli anni, le restrizioni per ottenere\u00a0permessi si sono rilassate, il che ha comportato una crescita fuori controllo dell\u2019offerta del gioco. Le nostre operazioni si sono consolidate nel 2012, e da\u00a0quel\u00a0punto\u00a0il nostro staff messicano si \u00e8 impegnato nello sviluppo di vantaggi competitivi che fossero difficilmente riproducibili, visto che ci troviamo tra i pochi operatori con presenza in quasi l\u2019intero Paese. Si \u00e8 costruito un modello di business focalizzato sul cliente e la cui premessa \u00e8 la continua reinvenzione, che ha permesso di raggiungere maggiori margini rispetto alla concorrenza in un contesto altamente conteso.<\/p>\n L\u2019operazione di Codere nel Panama <\/b>ha preso il via nel 2005 con la\u00a0licenza dell\u2019Ippodromo Presidente Rem\u00f3n. Nel 2008 si \u00e8 allargata l\u2019operazione con l\u2019acquisto dei casin\u00f2 Crown e nel 2010 con l\u2019acquisizione di Thunderbird. Negli ultimi anni, la decelerazione macroeconomica, l\u2019alta intensit\u00e0 concorrenziale e la maggiore pressione fiscale e di lavoro hanno promosso il calo dei margini del nostro business panamense.<\/p>\n Insomma, tutti i nostri business\u00a0affrontano problemi che\u00a0aumentano: una concorrenza sempre pi\u00f9 intensa<\/b>. Lo sviluppo internazionale di Codere ci offre un vantaggio rispetto agli operatori locali, ovvero, il potenziale delle nostre conoscenze aggiunte. <\/b>Proprio come \u00e8 stato descritto prima, siamo il risultato di molteplici acquisti di operatori che ha comportato una diversit\u00e0 di culture. \u00c8 il momento di integrare questa diversit\u00e0 per estrarne il nostro valore, costruendo un tutto che sia superiore alla somma delle sue parti.<\/p>\n Questo ambizioso e complesso progetto comporta l\u2019implementazione delle conoscenze chiavi dello staff messicano per lo sviluppo di un nuovo modello di business sistematico e integrato volto a migliorare la nostra posizione in tutti i mercati dell\u2019America Latina.<\/p>\n Un progetto ideato per ottenere risultati dall\u2019inizio<\/b><\/span><\/p>\n CARLOS VILLASECA<\/b>, direttore di Operazioni di Codere Messico<\/b>, guida il progetto di trasformazione nell\u2019America Latina<\/b>. \u00c8 un proprio e vero veterano della Casa, che ha cominciato la sua esperienza con noi nel 1999. Ha lavorato nel Corporate e l\u2019operazione di Spagna, ha gestito la fusione dell\u2019Argentina dopo l\u2019acquisto del Gruppo Royal e, dal 2008,\u00a0\u00e8 alla guida dell\u2019operazione messicana dove ha gestito anche l\u2019integrazione di due aziende. Se vuoi conoscerlo un po\u2019 meglio,\u00a0ti invitiamo a leggere\u00a0l\u2019intervista<\/a> pubblicata nel dicembre 2013, nella quale gi\u00e0 mostrava dati della sua audace strategia.<\/p>\n La sua squadra guida l\u2019operazione pi\u00f9 grande del Gruppo Codere e ha dimostrato che si pu\u00f2 implementare, in un mercato sempre pi\u00f9 competitivo, una strategia rivoluzionaria focalizzata sui clienti, che adesso deve cercare di promuoversi nel resto di Paesi latinoamericani. Una delle persone chiavi nella squadra di Carlos\u00a0in Codere Messico \u00e8 LEONARDO DESENTIS, vicedirettore di Sviluppo di Business e Marketing<\/b>, responsabile di un compito essenziale per il successo del progetto: la coordinazione di tutte le parti del motore che bisogna\u00a0avviare per garantire la giusta attuazione della strategia<\/b>. Leo ha iniziato la sua esperienza in Codere nel 2007 come manager di Fidelizzazione di Clienti. Sempre fortemente legato al marketing ed i nuovi business, \u00e8 stato promosso nel corso degli anni successivi: prima\u00a0come manager senior di Marketing nel 2009 e, poi, come vicedirettore di Marketing nel 2011.<\/p>\n \u201cIl progetto di trasformazione dell\u2019America Latina ha due assi di produzione di valore: uno, economico; ed un altro di qualit\u00e0. Il primo comporta il raggiungimento dell\u2019efficienza nel risultato del business. Il secondo si focalizza sulla definizione di un punto di vista condiviso della posizione concorrenziale per ogni Paese\u201d, spiega Leo.<\/p>\n Il lancio del progetto \u00e8 stato fatto a luglio, quando parte del team messicano \u00e8 sbarcato nelle operazioni di Colombia e Panama per fare una diagnosi degli eventuali miglioramenti. \u201cIl mio primo obiettivo \u00e8 stato diffondere la consapevolezza che possiamo migliorare e trasmettere la sensazione di urgenza\u201d, ribadisce Villaseca. Grazie a questo lavoro, il Panama e la Colombia hanno elaborato un piano strategico<\/b> che include i contributi dello staff messicano, che ha individuato la leva da fare\u00a0su ogni linea di business. Si prevede che queste misure incidano sui ricavi del business entro quest\u2019anno<\/b>. I diversi provvedimenti operativi sulla gestione degli\u00a0inviti ai clienti, alimenti & bevande e lay out <\/i>delle sale consentiranno di aumentare le visite dei clienti, il che certamente incrementer\u00e0 la redditivit\u00e0 del nostro business. Tutto ci\u00f2 si tradurr\u00e0 in un circolo virtuoso<\/strong>: produzione di maggiore valore per il cliente, che incrementa in modo automatico il valore dell\u2019Azienda, il che, nello stesso tempo, interessa positivamente i suoi dipendenti per quel che riguarda maggiori occasioni di crescita personale e professionale.<\/p>\n Villaseca sottolinea l\u2019importanza della flessibilit\u00e0 e polivalenza delle squadre in questo processo di trasformazione per poter diventare un\u2019organizzazione pi\u00f9 agile. Mette in evidenza anche che la chiave del modello si trova nel feed-back continuo: \u201c\u00e8 fondamentale che le squadre ripensino le cose dalle loro\u00a0fondamenta in modo permanente e siano\u00a0pronte a salire sul treno del cambiamento\u201d.<\/p>\n Supporto di un team multidisciplinare affinch\u00e9 questo progetto sia sostenibile<\/b><\/span><\/p>\n Tutte le azioni del progetto sono rivolte ad aumentare la nostra capacit\u00e0 concorrenziale<\/b> nella regione latinoamericana\u00a0attraverso un nuovo modello di business basato sull\u2019eccellenza operativa. Per\u00f2 la sostenibilit\u00e0 del progetto verr\u00e0 garantita dal sostegno di una squadra multidisciplinare.<\/p>\n RAFAEL L\u00d3PEZ ENR\u00cdQUEZ <\/b>\u00e8 il Direttore di Risorse Umane del Corporate<\/b> dal 2001. Ha promosso lo sviluppo della funzione di Risorse Umane nell\u2019organizzazione, sia sul piano locale che negli uffici centrali a Madrid. Inoltre, negli ultimi due anni ha gestito aspetti istituzionali che hanno interessato l\u2019Argentina, l\u2019Uruguay ed il Panama.<\/p>\n Sempre sul campo, Rafael ha accompagnato dal primo momento il processo di trasformazione promosso da Villaseca.\u00a0Loro due ribadiscono che la prima cosa da fare per rafforzare il processo della trasformazione \u00e8 costruire una stessa cultura operativa<\/b> basata sui principi condivisi. Una stessa filosofia di gestione consente la formazione di squadre di lavoro coese, orientate verso gli stessi traguardi, con voglia di crescere profesionalmente e impegnati nel progetto aziendale.\u00a0<\/p>\n In questo senso, sono state lanciate iniziative molto interessanti il cui obiettivo \u00e8 la scoperta del talento e lo sviluppo delle capacit\u00e0 dei lavoratori. Innanzitutto \u00e8 stato scelto un gruppo di persone sia dell\u2019operazione della Colombia che di quella\u00a0panamense per un programma intensivo di formazione nel Messico. Inoltre, si sono incrociate alcune posizioni con il Messico nelle direzioni operative del Panama e la Colombia per promuovere lo scambio delle migliori pratiche.<\/p>\n D\u2019altro canto, diventa fondamentale lo sviluppo di uno strumento potente e uniforme di CRM<\/b> (\u201ccustomer relationship management<\/i>\u201d), capace di elaborare dei database e di analizzare tutta l\u2019informazione rilevante dei nostri clienti in tutti i nostri mercati. In questo modo potremo conoscere dei modelli di atteggiamento, il che ci aiuter\u00e0 a perfezionare l\u2019efficacia delle azioni promozionali<\/b>, grazie al miglioramento della nostra percezione di produzione di valore per ogni cliente. Questa tecnologia servir\u00e0 a\u00a0spostare i clienti non redditizi, che solo visitano la sala se c\u2019\u00e8 qualche promozione, e attirare i clienti che invece s\u00ec sono interessati.<\/p>\n FELIPE LUDE\u00d1A <\/b>\u00e8 il direttore di Tecnologia e Prodotto del Corporate<\/b> dal 2011. Visto che negli ultimi anni la tecnologia si \u00e8 assunta un ruolo\u00a0 di spicco nel settore, Felipe \u00e8 stato coinvolto in quasi tutti i progetti trasversali della Casa, come: strategia digitale, multi-canale, strumenti di CRM, progetti online e sviluppo di scommesse sportive. Adesso dedica parte del suo tempo a garantire che tutti i Paesi abbiano gli strumenti tecnologici potenti e uniformi per poter conoscere sempre meglio l\u2019atteggiamento dei clienti.<\/p>\n \u201cLa sofisticazione dello strumento tecnologico per adeguarsi alle necessit\u00e0 del business e arricchire le analisi di cliente non ha fine, \u00e8 un processo di miglioramento continuo\u201d, spiega Felipe. L\u2019obiettivo \u00e8 che tutti i Paesi abbiano\u00a0le stesse\u00a0fondamenta tecnologiche e conoscano i vantaggi della loro implementazione. Oggi il Messico usa lo strumento tecnologico pi\u00f9 avanzato, per\u00f2 il Panama ce l\u2019ha gi\u00e0 e l\u2019implementazione in Colombia concluder\u00e0 nel mese di ottobre.<\/p>\n Inoltre, acquisisce una grande rilevanza la disgregazione dei piani strategici in elementi oggettivi per il monitoraggio<\/b> della loro implementazione. Questo compito \u00e8 una delle responsabilit\u00e0 di \u00c1NGEL CORZO, Direttore Finanziario del Corporate<\/b> dall\u2019estate del 2013. Ha cominciato la sua esperienza con Codere nel 2005 come consulente del Gruppo Monitor Clipper Partner, ed \u00e8 stato molto focalizzato sul business delle slot nell\u2019Italia. Nel 2006 \u00e8 entrato nel team dell\u2019Ufficio di Presidenza di Codere Italia. Un anno dopo, \u00e8 stato nominato direttore di Controllo di Gestione del Corporate. Dal 2012 ha lavorato come direttore aggiunto al presidente del Gruppo.\u00a0\u00a0<\/p>\n La funzione di controllo di gestione ha dovuto evolvere per adeguarsi alla nuova natura del business. \u201cIniziamo adesso a gestire secondo le metriche del cliente quando nel passato solo si teneva conto dei parametri finanziari come l\u2019EBITDA o ricavi, il che arricchisce il dialogo con i diversi Paesi\u201d, commenta Corzo.<\/p>\n Con questi progressi dalla Direzione Finanziaria si intende\u00a0garantire il monitoraggio delle metriche che mostrano il livello di progresso reale di ogni Paese nell\u2019implementazione del loro piano strategico. Inoltre, il dipartimento vuole trasformare quei piani operativi in produzione di valore attraverso un monitoraggio pi\u00f9 completo della parte dei ricavi. In modo parallelo, si sta lavorando sull\u2019avvicinamento di queste metriche ad un linguaggio unico, anche se questo progetto sar\u00e0 complesso e richieder\u00e0 tanto sforzo.<\/p>\n<\/a><\/a>