![\"mexslot4\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/MEXSLOT4.jpg\")
<\/a>Sei mesi dopo l\u2019integrazione della gestione operativa di Messico, Colombia e Panama, la regione presenta i primi risultati promettenti.<\/p>\n<\/p>\n
Primo bilancio dell\u2019integrazione della gestione operativa di Codere in Messico, Colombia e Panama<\/b><\/b><\/b><\/b><\/b><\/b><\/b><\/b><\/b><\/b><\/b><\/b><\/b><\/b><\/h2>\n<\/a>Immagine del business di macchine e tavoli da gioco di Codere Messico.<\/figcaption><\/figure>\nMESSICO\/MADRID, 22 settembre 2017.- Sei mesi dopo l\u2019integrazione delle gestione operativa di Messico, Colombia e Panama, la regione presenta i primi risultati promettenti.<\/i><\/b><\/strong><\/p>\nLe particolarit\u00e0 dei diversi contesti in cui Codere opera hanno fatto s\u00ec che la gestione fatta tradizionalmente dall\u2019azienda in ogni Paese si sia svolta in maniera autonoma.<\/p>\n
In Messico,\u00a0il pressing\u00a0competitivo ha portato all\u2019azienda ad aumentare l\u2019intensit\u00e0 delle sue attivit\u00e0 promozionali. Il moltiplicarsi di licenze nel Paese veniva accompagnato da un incremento di offerte non mirate, riducendo i margini del business.<\/p>\n
Il team messicano, di fronte a questa situazione, ha\u00a0cos\u00ec deciso che dovrebbero prodursi vantaggi competitivi tramite la gestione intelligente del cliente, il che significa essere capaci di distinguere a seconda delle variabili di comportamento che ci aiutino a prevedere la loro risposta ai diversi incentivi da noi offerti.<\/p>\n
Questo approccio di gestione competitiva sviluppato in Messico, basato sulla flessibilit\u00e0 e la gestione del cliente, \u00e8 quello che Codere ha voluto portare al resto dei Paesi latinoamericani in cui opera in un contesto simile come Panama e Colombia, che subiscono il logoramento dei loro ricavi in seguito alla crescente concorrenza negli ultimi anni.<\/p>\n
Il progetto cliente-centrico che Codere ha voluto sviluppare in questi mercati rappresenta la riproduzione generale del modello di business messicano e richiedeva l\u2019integrazione della gestione operativa. I primi passi in questo senso sono stati fatti a met\u00e0 2015 con un programma di interscambio di migliori pratiche<\/a> tra queste Business Unit. Dall\u2019aprile 2016, si sono unificate le operazioni di Messico, Panama e Colombia sotto lo stesso comando gerarchico, localizzato in Messico e capitanato da Carlos Villaseca, direttore di Operazioni della regione.<\/b><\/p>\nPresentiamo\u00a0su quest\u2019edizione i primi risultati di questa Business Unit strategica, che mostrano una risposta positiva agli sforzi intrapresi in questo periodo e danno prova del potenziale del modello.<\/p>\n
Colombia, un modello non sostenibile che aveva bisogno di una riconfigurazione<\/b><\/b><\/b><\/span><\/p>\nColombia aveva una complicata situazione di partenza. Dopo anni privi di investimenti nel prodotto, la business unit presentava alcuni handicap che riguardano la concorrenza, che aveva strutture operative di maggiore successo e aveva intrapreso una rottamazione nei modelli e localizzazione delle macchinette, per cui incrementava il suo market share, danneggiando la nostra situazione. Inoltre in Colombia c\u2019era una cultura che comportava offerte eccessive per il cliente, con promozioni molto elevate che\u00a0logoravano i margini.<\/p>\n
D\u2019altro canto, il tipo di cliente su cui ci focalizziamo, di livello socio-economico molto elevato e di conseguenza pi\u00f9 raro, rappresentava un target <\/i>volatile e poco fedele, viziato, che comportava sale vuote e faceva dipendere la sostenibilit\u00e0 del business da una base molto\u00a0ristretta di clienti, proprio come spiega Leonardo Desentis, vicedirettore di Sviluppo del Business<\/b>.<\/p>\n
La fotografia del Paese si faceva ancor pi\u00f9 critica a causa di un\u2019altra serie di cirscostanze, come una struttura di costi non convenientemente distribuita, una duplicit\u00e0 di funzioni, un deficit tecnologico che ostacolava la gestione e la presa di decisioni non integrali, con linee d\u2019affari che concorrevano tra di\u00a0loro e non traevano redditivit\u00e0.<\/p>\n![\"colombia\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/colombia.jpg\")
<\/a>Rodolfo Guti\u00e9rrez, manager di Eccellenza Operativa di Codere Messico in un incontro con dipendenti in Colombia.<\/figcaption><\/figure>\nSi tratta di un processo anche emotivo, di consapevolezza e formazione. In questo senso, Carlos Villaseca ammette che \u00e8 necessario \u201cun lavoro d’istruzione molto importante attraverso il quale si insiste sul fatto che il valore non rissiede nel dare tutto al cliente, ma nel dargli quello che loro vogliono e riuscire ad acconterarli, offrendogli quello che ci interessa\u201d.<\/p>\n
![\"sumariointegracion1it\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/sumariointegracion1it1.png\")
<\/a><\/p>\nPanama, un\u2019operazione senza rotta con potenziale di miglioramento<\/b><\/b><\/b><\/span><\/p>\n\u201cIn Panama c\u2019era un casino ed una concorrenza in aumento con nuovi operatori che entravano nel gioco. Avevamo un market share in discesa ed un monto di costi operativi troppo elevato, per cui i risultati dell\u2019Ebitda non arrivavano. C\u2019era un\u2019idea di servizio sbagliata, in cui il dipendente era stato forse troppo accocolato e non c\u2019era la tensione nell\u2019operazione. Avevamo delle squadre molto rilassate, non autogestibili, ed una struttura troppo pesante, con troppe categorie di lavoro e persone. Ci sono stati dei movimenti eccessivi, con un\u2019operazione assolutamente senza rotta. Volevano fare un po\u2019 di tutto e non c\u2019era una linea, o quello che si chiamava un trade-off<\/i>\u201d, spiega Leonardo Desentis.<\/p>\n
![\"sumariointegracion2it\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/sumariointegracion2it1.png\")
<\/a><\/a><\/p>\nAnche Carlos Villaseca mette in evidenza questa pesante struttura di costi. \u201cAvevamo\u00a0ratio persona\/macchina di 1,5 quando la nostra ratio standard \u00e8 di 4. La differenza \u00e8 straordinaria. Inoltre i lavoratori erano privi di motivazione, non allineati, ma con voglia di avere una rotta, una dinamica e lavorare\u201d, riconosce.<\/p>\n![\"pantrack2\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/PANTRACK2.jpg\")
<\/a>Immagini dell’ippodromo Presidente Remon.<\/figcaption><\/figure>\nIn questo contesto si doveva tenere conto anche della nuova tassa del 5,5 % sui giochi d\u2019azzardo che il Governo panamense ha approvato per il finanziamento dei pensionati della Cassa di Previdenza del Panama. \u201cQuesta imposta ha fatto s\u00ec che, da settembre dello scorso anno, il business subisse un deciso calo, con una riduzione dei ricavi del 10 %, per cui la discesa su base annua dell\u2019Ebitda \u00e8 andata oltre il 25 %\u201d, spiega Carlos Villaseca.<\/p>\n
Un intervento necessario<\/b><\/b><\/span><\/p>\nDi fronte ai due scenari proposti, una nuova guida era inevitabile. La squadra messicana di Carlos Villaseca ha comandato questo processo di trasformaziome, che era necessario e che \u00e8 simile nei due Paesi, anche se il modello si \u201ctropicalizza\u201d nel dettaglio e si svolge a velocit\u00e0 diversa in ogni Business Unit, per la natura del business, il contesto concorrenziale, la tipologia di clienti ed il livello di sviluppo tecnologico. Colombia aveva un maggior deficit strutturale d\u2019inizio, per cui il ritmo di implementazione del modello diventa pi\u00f9 lento.<\/p>\n
Il cambiamento \u00e8 basato su diversi pilastri, alcuni dei quali si costruiscono in modo parallelo:<\/p>\n
Costruzione della piattaforma di esecuzione<\/b><\/b><\/span><\/p>\nPer la giusta implementazione del nuovo modello ci voleva una trasformazione culturale volta a garantire che, quando\u00a0cambiassero le leve del business, il riposizionamento competitivo si farebbe con un organico di dipendenti allineati attorno ai principi che l\u2019azienda ha individuato come garanzie di crescita e che devono rappresentare quindi le fondamenta dell\u2019operazione.<\/p>\n
A questo fine di diffondere tra i collaboratori l\u2019obiettivo ed il motivo del cambiamento, capire i particolari di ogni operazione e promuovere uno scambio di migliori pratiche, si sono svolte esperienze di interscambio di manager e quadro dipendente tra i tre Paesi, si sono organizzate riunioni di\u00a0monitoraggio quotidiano, si son fatti tour di principi operativi ed \u00e8 stato inaugurato lo Spazio di Trasformazione e Sviluppo<\/a>, che promuove la formazione e la crescita continua dei collaboratori della regione e favorisce questo processo di integrazione operativa.<\/p>\n![\"integracion1\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/integracion1.jpg\")
<\/a>Collaboratori di Codere nella sede dell’Ippodromo Las Am\u00e9ricas.<\/figcaption><\/figure>\nPer concretizzare la dimensione di questi sforzi, Mar\u00eda Elena Tapia, vicedirettore di Formazione e Sviluppo di Messico<\/b>, sottolinea: \u201cAbbiamo formato 45 collaboratori di Panama e 24 di Colombia in un periodo di 4 mesi, raggiungendo 7.700 ore di formazione. Inoltre, abbiamo 21 lavoratori messicani in Panama ed otto in Colombia, scambiando conoscenze e migliori pratiche nell\u2019operazione\u201d.<\/p>\n
Questa integrazione della gestione operativa rappresenta anche un aumento delle opportunit\u00e0 di crescita per i collaboratori nella regione. \u201cIl personale pu\u00f2 adesso accedere ai dialoghi che non aveva prima. La struttura di Panama e Colombia era molto verticale. Carlos Villaseca ha un modo di gestire orizzontale, il che rende pi\u00f9 visibile il lavoro dei dipendenti. Inoltre sono consapevoli\u00a0che possono visitare il Messico e che ci sar\u00e0 l\u2019espansione del business e quindi pi\u00f9 opportunit\u00e0\u201d, ribadisce Leonardo Desentis.<\/p>\n
![\"sumariointegracion3it\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/sumariointegracion3it1.png\")
<\/a><\/p>\n\u00a0<\/p>\n
Ricerca di efficienze e riduzione della struttura di costi<\/b><\/b><\/span><\/p>\nPer rivedere il modello, era necessario ridurre prima la struttura di costi, in modo che si raggiungessero dei margini pi\u00f9 larghi, che ci permettessero di far leva per poter eseguire i movimenti necessari.<\/p>\n
In entrambe le operazioni questo ha rappresentato una riduzione dell\u2019organico e la centralizzazione di alcune attivit\u00e0, come Informazione o Marketing. \u201c\u00c8 preferibile avere meno dipendenti, ma miglior pagati e allineati con il piano\u201d, spiega Carlos Villaseca. Questa riduzione, attuata in due fasi, \u00e8 stata molto pi\u00f9 aggressiva nel caso di Panama.<\/p>\n
In Colombia, la riduzione di costi ha comportato anche la necessit\u00e0 di\u00a0non sovvenzionare pi\u00f9\u00a0i clienti, aprire la chiave ad altri nuovi e cambiare configurazione nelle macchine, riducendo i hold<\/i>, che erano troppo elevati.<\/p>\n
\u201cNon \u00e8 pi\u00f9 una promozione non mirata e senza registri. In Colombia avevamo una redditivit\u00e0 per ogni cliente molto ridotta, in modo che alcuni clienti recuperavano l\u201980 % di quello che spendevano. Quello che abbiamo fatto \u00e8 stato pulire un po\u2019 i margini delle promozioni, capendo che dovevamo raggiungere pi\u00f9 persone con un ritorno sull\u2019investimento molto pi\u00f9 elevato. Man mano stiamo approfondendo sull\u2019intelligenza operativa, per conoscere come concorrono il resto di operatori del Paese\u201d, spiega Leonardo Desentis.<\/p>\n
![\"sumariointegracion4it\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/sumariointegracion4it1.png\")
<\/a><\/a><\/p>\nIn Panama\u00a0si \u00e8 ridotto anche il numero di tavoli,\u00a0togliendo quelli non redditizi, e si \u00e8 portato in outsourcing lo staff di Manutenzione, per ridurre i costi e poter focalizzare i nostri sforzi sulla crescita.<\/p>\n
Omologazione dei sistema<\/b><\/b><\/span><\/p>\nUno degli ambiti di questo punto \u00e8 legato all\u2019allineamento culturale e la costituzione della piattaforma di attuazione, di cui abbiamo parlato prima e che rappresenta la base della trasformazione. \u00c8 legato anche all\u2019omologazione dei clienti, in modo che vengano cancellati gli schemi di relazione non adatti.<\/p>\n
Ha una particolare rilevanza l\u2019omologazione del sistema di CRM, fondamentale per il modello cliente-centrico<\/i> che si vuole promuovere nella regione.<\/p>\n
Messico \u00e8 l\u2019unico mercato del mondo in cui il registro dei giocatori ed il pagamento senza contante sono obbligatori per legge. Nonostante sia vero che questo aspetto pu\u00f2 trascinare il gioco dei clienti VIP, produce allo stesso tempo una grande ricchezza per il grande volume di dati che offre sui clienti e la sua attivit\u00e0 in sala. Questa intelligence \u00e8 riproducibile nel resto della regione latinoamericana.<\/p>\n
\u201cIl punto pi\u00f9 forte di questo sistema per noi \u00e8 la capacit\u00e0 di gestione. Poi c\u2019\u00e8 un CRM di intelligence, di comprensione del cliente. Questi due pilastri sono adattabili e riproducibili. In Messico abbiamo sviluppato gi\u00e0 un\u2019intelligence matematica e siamo capaci di seguire modelli di previsione sui clienti, per cui possiamo adeguare le promozioni. Inoltre, in Messico faremo presto il lancio del digitale, essendo in grado di aggiungere i dati forniti dall\u2019online. Le novit\u00e0 che ci mettono parecchi mesi a sviluppare qui, poi possiamo implementarle nel breve periodo in Panama e Colombia, semplicemente cambiando il look and feel\u00a0e facendo modifiche o tropicalizzazioni nel dettaglio per adeguarle al modello locale\u201d, spiega Leonardo Desentis.<\/p>\n
![\"sumariointegracion5it\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/sumariointegracion5it1.png\")
<\/a><\/p>\nNello stesso modo si omologano il resto di sistemi, come quello delle Casse o quello di Alimenti e Bevande, in modo che il modello globale pu\u00f2 funzionare correttamente nella regione. Si includono anche gli indicatori operativi, di prodotto, visite, adempimento, e resto di KPI (key performance indicators<\/i>).<\/p>\n
Captazione di nuovi clienti<\/b><\/b><\/span><\/p>\nSi tratta in questa fase di attrarre nuovi clienti alle sale, senza utilizzare perci\u00f2 le promozioni aggressive e migliorando il profilo del cliente, nella ricerca di quelli che giocano di pi\u00f9 e sono meno opportunisti.<\/p>\n![\"mexbingo1\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/mexbingo1.jpg\")
<\/a>Il bingo, una delle aree d’affari di Codere in Messico.<\/figcaption><\/figure>\n\u201cQuello che facciamo adesso in Colombia \u00e8 gi\u00e0 stato fatto l\u2019anno scorso in Panama. Si tratta di cambiare le promozioni, farle molto pi\u00f9 profittose, fare l\u2019attivazione e pulizia dei clienti e capire quali atteggiamenti dobbiamo seguire per attrarre un maggiore numero di visite. In questo senso, aggiungiamo indicatori di soddisfazione del cliente, l\u2019NPS, che utilizziamo in Messico da qualche tempo\u201d, commenta a questo proposito Leonardo Desentis.<\/p>\n
Nuova direzione delle spese<\/b><\/b><\/span><\/p>\nIn entrambi i Paesi si ha fatto un refresh<\/i> superficiale o aggiornamento visuale delle sale, affinch\u00e9 esse fossero pi\u00f9 armoniose, con allargamenti di spazi, costruzione di zone fumatori ed alcuni terrazzi. In una seconda fase si affronter\u00e0 un upgrade<\/i> o miglioramento pi\u00f9 profondo di alcune sale \u2013il che comporter\u00e0 una spesa di CAPEX- ed il cambiamento di alcune localizzazioni.<\/p>\n
In Colombia si richiede anche la rottamazione delle macchine, con l\u2019acquisto di nuovo prodotto, che si aggiunger\u00e0 nei prossimi mesi. Anche in Panama si aggiunger\u00e0 nuovo prodotto, in un processo che si allungher\u00e0 fino al 2017.<\/p>\n
![\"sumariointegracion6it\"](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/sumariointegracion6it1.png\")
<\/a><\/a><\/p>\n\u201cPrima le trattative erano decentralizzate. Adesso, i fornitori di terminali ci vedono con un volume di attivit\u00e0 maggiore in America Latina, il che ci aiuta un\u00a0nel momento di chiudere un accordo sui prezzi\u201d, incide Leonardo Desentis.<\/p>\n
Successivamente si individueranno modelli inorganici di crescita, come l\u2019acquisizione di piccoli operatori.<\/p>\n
I numeri dei risultati<\/strong><\/span><\/p>\nIl progetto di gestione integrale di Latam prese il via soltanto sei mesi fa, per cui i risultati finora sono ancora timidi, anche se si pu\u00f2 gi\u00e0 intravedere la tendenza di crescita. Nel caso di Panama, dove si son gi\u00e0 fatti pi\u00f9 passi avanti nell\u2019implementazione della strategia, i numeri parlano per s\u00e9. Il miglioramente \u00e8 un po\u2019 pi\u00f9 sottile in Colombia, dove ancora c\u2019\u00e8 tanto lavoro da fare.<\/p>\n
MESSICO<\/a> | PANAMA<\/a> | COLOMBIA<\/a><\/h1>\n<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Sei mesi dopo l\u2019integrazione della gestione operativa di Messico, Colombia e Panama, la regione presenta i primi risultati promettenti.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4453,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3],"tags":[],"class_list":["post-4452","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-somos-responsables"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4452","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4452"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4452\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4470,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4452\/revisions\/4470"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4453"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4452"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4452"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4452"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
<\/a>MESSICO\/MADRID, 22 settembre 2017.- Sei mesi dopo l\u2019integrazione delle gestione operativa di Messico, Colombia e Panama, la regione presenta i primi risultati promettenti.<\/i><\/b><\/strong><\/p>\n Le particolarit\u00e0 dei diversi contesti in cui Codere opera hanno fatto s\u00ec che la gestione fatta tradizionalmente dall\u2019azienda in ogni Paese si sia svolta in maniera autonoma.<\/p>\n In Messico,\u00a0il pressing\u00a0competitivo ha portato all\u2019azienda ad aumentare l\u2019intensit\u00e0 delle sue attivit\u00e0 promozionali. Il moltiplicarsi di licenze nel Paese veniva accompagnato da un incremento di offerte non mirate, riducendo i margini del business.<\/p>\n Il team messicano, di fronte a questa situazione, ha\u00a0cos\u00ec deciso che dovrebbero prodursi vantaggi competitivi tramite la gestione intelligente del cliente, il che significa essere capaci di distinguere a seconda delle variabili di comportamento che ci aiutino a prevedere la loro risposta ai diversi incentivi da noi offerti.<\/p>\n Questo approccio di gestione competitiva sviluppato in Messico, basato sulla flessibilit\u00e0 e la gestione del cliente, \u00e8 quello che Codere ha voluto portare al resto dei Paesi latinoamericani in cui opera in un contesto simile come Panama e Colombia, che subiscono il logoramento dei loro ricavi in seguito alla crescente concorrenza negli ultimi anni.<\/p>\n Il progetto cliente-centrico che Codere ha voluto sviluppare in questi mercati rappresenta la riproduzione generale del modello di business messicano e richiedeva l\u2019integrazione della gestione operativa. I primi passi in questo senso sono stati fatti a met\u00e0 2015 con un programma di interscambio di migliori pratiche<\/a> tra queste Business Unit. Dall\u2019aprile 2016, si sono unificate le operazioni di Messico, Panama e Colombia sotto lo stesso comando gerarchico, localizzato in Messico e capitanato da Carlos Villaseca, direttore di Operazioni della regione.<\/b><\/p>\n Presentiamo\u00a0su quest\u2019edizione i primi risultati di questa Business Unit strategica, che mostrano una risposta positiva agli sforzi intrapresi in questo periodo e danno prova del potenziale del modello.<\/p>\n Colombia, un modello non sostenibile che aveva bisogno di una riconfigurazione<\/b><\/b><\/b><\/span><\/p>\n Colombia aveva una complicata situazione di partenza. Dopo anni privi di investimenti nel prodotto, la business unit presentava alcuni handicap che riguardano la concorrenza, che aveva strutture operative di maggiore successo e aveva intrapreso una rottamazione nei modelli e localizzazione delle macchinette, per cui incrementava il suo market share, danneggiando la nostra situazione. Inoltre in Colombia c\u2019era una cultura che comportava offerte eccessive per il cliente, con promozioni molto elevate che\u00a0logoravano i margini.<\/p>\n D\u2019altro canto, il tipo di cliente su cui ci focalizziamo, di livello socio-economico molto elevato e di conseguenza pi\u00f9 raro, rappresentava un target <\/i>volatile e poco fedele, viziato, che comportava sale vuote e faceva dipendere la sostenibilit\u00e0 del business da una base molto\u00a0ristretta di clienti, proprio come spiega Leonardo Desentis, vicedirettore di Sviluppo del Business<\/b>.<\/p>\n La fotografia del Paese si faceva ancor pi\u00f9 critica a causa di un\u2019altra serie di cirscostanze, come una struttura di costi non convenientemente distribuita, una duplicit\u00e0 di funzioni, un deficit tecnologico che ostacolava la gestione e la presa di decisioni non integrali, con linee d\u2019affari che concorrevano tra di\u00a0loro e non traevano redditivit\u00e0.<\/p>\n Si tratta di un processo anche emotivo, di consapevolezza e formazione. In questo senso, Carlos Villaseca ammette che \u00e8 necessario \u201cun lavoro d’istruzione molto importante attraverso il quale si insiste sul fatto che il valore non rissiede nel dare tutto al cliente, ma nel dargli quello che loro vogliono e riuscire ad acconterarli, offrendogli quello che ci interessa\u201d.<\/p>\n Panama, un\u2019operazione senza rotta con potenziale di miglioramento<\/b><\/b><\/b><\/span><\/p>\n \u201cIn Panama c\u2019era un casino ed una concorrenza in aumento con nuovi operatori che entravano nel gioco. Avevamo un market share in discesa ed un monto di costi operativi troppo elevato, per cui i risultati dell\u2019Ebitda non arrivavano. C\u2019era un\u2019idea di servizio sbagliata, in cui il dipendente era stato forse troppo accocolato e non c\u2019era la tensione nell\u2019operazione. Avevamo delle squadre molto rilassate, non autogestibili, ed una struttura troppo pesante, con troppe categorie di lavoro e persone. Ci sono stati dei movimenti eccessivi, con un\u2019operazione assolutamente senza rotta. Volevano fare un po\u2019 di tutto e non c\u2019era una linea, o quello che si chiamava un trade-off<\/i>\u201d, spiega Leonardo Desentis.<\/p>\n Anche Carlos Villaseca mette in evidenza questa pesante struttura di costi. \u201cAvevamo\u00a0ratio persona\/macchina di 1,5 quando la nostra ratio standard \u00e8 di 4. La differenza \u00e8 straordinaria. Inoltre i lavoratori erano privi di motivazione, non allineati, ma con voglia di avere una rotta, una dinamica e lavorare\u201d, riconosce.<\/p>\n In questo contesto si doveva tenere conto anche della nuova tassa del 5,5 % sui giochi d\u2019azzardo che il Governo panamense ha approvato per il finanziamento dei pensionati della Cassa di Previdenza del Panama. \u201cQuesta imposta ha fatto s\u00ec che, da settembre dello scorso anno, il business subisse un deciso calo, con una riduzione dei ricavi del 10 %, per cui la discesa su base annua dell\u2019Ebitda \u00e8 andata oltre il 25 %\u201d, spiega Carlos Villaseca.<\/p>\n Un intervento necessario<\/b><\/b><\/span><\/p>\n Di fronte ai due scenari proposti, una nuova guida era inevitabile. La squadra messicana di Carlos Villaseca ha comandato questo processo di trasformaziome, che era necessario e che \u00e8 simile nei due Paesi, anche se il modello si \u201ctropicalizza\u201d nel dettaglio e si svolge a velocit\u00e0 diversa in ogni Business Unit, per la natura del business, il contesto concorrenziale, la tipologia di clienti ed il livello di sviluppo tecnologico. Colombia aveva un maggior deficit strutturale d\u2019inizio, per cui il ritmo di implementazione del modello diventa pi\u00f9 lento.<\/p>\n Il cambiamento \u00e8 basato su diversi pilastri, alcuni dei quali si costruiscono in modo parallelo:<\/p>\n Costruzione della piattaforma di esecuzione<\/b><\/b><\/span><\/p>\n Per la giusta implementazione del nuovo modello ci voleva una trasformazione culturale volta a garantire che, quando\u00a0cambiassero le leve del business, il riposizionamento competitivo si farebbe con un organico di dipendenti allineati attorno ai principi che l\u2019azienda ha individuato come garanzie di crescita e che devono rappresentare quindi le fondamenta dell\u2019operazione.<\/p>\n A questo fine di diffondere tra i collaboratori l\u2019obiettivo ed il motivo del cambiamento, capire i particolari di ogni operazione e promuovere uno scambio di migliori pratiche, si sono svolte esperienze di interscambio di manager e quadro dipendente tra i tre Paesi, si sono organizzate riunioni di\u00a0monitoraggio quotidiano, si son fatti tour di principi operativi ed \u00e8 stato inaugurato lo Spazio di Trasformazione e Sviluppo<\/a>, che promuove la formazione e la crescita continua dei collaboratori della regione e favorisce questo processo di integrazione operativa.<\/p>\n Per concretizzare la dimensione di questi sforzi, Mar\u00eda Elena Tapia, vicedirettore di Formazione e Sviluppo di Messico<\/b>, sottolinea: \u201cAbbiamo formato 45 collaboratori di Panama e 24 di Colombia in un periodo di 4 mesi, raggiungendo 7.700 ore di formazione. Inoltre, abbiamo 21 lavoratori messicani in Panama ed otto in Colombia, scambiando conoscenze e migliori pratiche nell\u2019operazione\u201d.<\/p>\n Questa integrazione della gestione operativa rappresenta anche un aumento delle opportunit\u00e0 di crescita per i collaboratori nella regione. \u201cIl personale pu\u00f2 adesso accedere ai dialoghi che non aveva prima. La struttura di Panama e Colombia era molto verticale. Carlos Villaseca ha un modo di gestire orizzontale, il che rende pi\u00f9 visibile il lavoro dei dipendenti. Inoltre sono consapevoli\u00a0che possono visitare il Messico e che ci sar\u00e0 l\u2019espansione del business e quindi pi\u00f9 opportunit\u00e0\u201d, ribadisce Leonardo Desentis.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Ricerca di efficienze e riduzione della struttura di costi<\/b><\/b><\/span><\/p>\n Per rivedere il modello, era necessario ridurre prima la struttura di costi, in modo che si raggiungessero dei margini pi\u00f9 larghi, che ci permettessero di far leva per poter eseguire i movimenti necessari.<\/p>\n In entrambe le operazioni questo ha rappresentato una riduzione dell\u2019organico e la centralizzazione di alcune attivit\u00e0, come Informazione o Marketing. \u201c\u00c8 preferibile avere meno dipendenti, ma miglior pagati e allineati con il piano\u201d, spiega Carlos Villaseca. Questa riduzione, attuata in due fasi, \u00e8 stata molto pi\u00f9 aggressiva nel caso di Panama.<\/p>\n In Colombia, la riduzione di costi ha comportato anche la necessit\u00e0 di\u00a0non sovvenzionare pi\u00f9\u00a0i clienti, aprire la chiave ad altri nuovi e cambiare configurazione nelle macchine, riducendo i hold<\/i>, che erano troppo elevati.<\/p>\n \u201cNon \u00e8 pi\u00f9 una promozione non mirata e senza registri. In Colombia avevamo una redditivit\u00e0 per ogni cliente molto ridotta, in modo che alcuni clienti recuperavano l\u201980 % di quello che spendevano. Quello che abbiamo fatto \u00e8 stato pulire un po\u2019 i margini delle promozioni, capendo che dovevamo raggiungere pi\u00f9 persone con un ritorno sull\u2019investimento molto pi\u00f9 elevato. Man mano stiamo approfondendo sull\u2019intelligenza operativa, per conoscere come concorrono il resto di operatori del Paese\u201d, spiega Leonardo Desentis.<\/p>\n In Panama\u00a0si \u00e8 ridotto anche il numero di tavoli,\u00a0togliendo quelli non redditizi, e si \u00e8 portato in outsourcing lo staff di Manutenzione, per ridurre i costi e poter focalizzare i nostri sforzi sulla crescita.<\/p>\n Omologazione dei sistema<\/b><\/b><\/span><\/p>\n Uno degli ambiti di questo punto \u00e8 legato all\u2019allineamento culturale e la costituzione della piattaforma di attuazione, di cui abbiamo parlato prima e che rappresenta la base della trasformazione. \u00c8 legato anche all\u2019omologazione dei clienti, in modo che vengano cancellati gli schemi di relazione non adatti.<\/p>\n Ha una particolare rilevanza l\u2019omologazione del sistema di CRM, fondamentale per il modello cliente-centrico<\/i> che si vuole promuovere nella regione.<\/p>\n Messico \u00e8 l\u2019unico mercato del mondo in cui il registro dei giocatori ed il pagamento senza contante sono obbligatori per legge. Nonostante sia vero che questo aspetto pu\u00f2 trascinare il gioco dei clienti VIP, produce allo stesso tempo una grande ricchezza per il grande volume di dati che offre sui clienti e la sua attivit\u00e0 in sala. Questa intelligence \u00e8 riproducibile nel resto della regione latinoamericana.<\/p>\n \u201cIl punto pi\u00f9 forte di questo sistema per noi \u00e8 la capacit\u00e0 di gestione. Poi c\u2019\u00e8 un CRM di intelligence, di comprensione del cliente. Questi due pilastri sono adattabili e riproducibili. In Messico abbiamo sviluppato gi\u00e0 un\u2019intelligence matematica e siamo capaci di seguire modelli di previsione sui clienti, per cui possiamo adeguare le promozioni. Inoltre, in Messico faremo presto il lancio del digitale, essendo in grado di aggiungere i dati forniti dall\u2019online. Le novit\u00e0 che ci mettono parecchi mesi a sviluppare qui, poi possiamo implementarle nel breve periodo in Panama e Colombia, semplicemente cambiando il look and feel\u00a0e facendo modifiche o tropicalizzazioni nel dettaglio per adeguarle al modello locale\u201d, spiega Leonardo Desentis.<\/p>\n Nello stesso modo si omologano il resto di sistemi, come quello delle Casse o quello di Alimenti e Bevande, in modo che il modello globale pu\u00f2 funzionare correttamente nella regione. Si includono anche gli indicatori operativi, di prodotto, visite, adempimento, e resto di KPI (key performance indicators<\/i>).<\/p>\n Captazione di nuovi clienti<\/b><\/b><\/span><\/p>\n Si tratta in questa fase di attrarre nuovi clienti alle sale, senza utilizzare perci\u00f2 le promozioni aggressive e migliorando il profilo del cliente, nella ricerca di quelli che giocano di pi\u00f9 e sono meno opportunisti.<\/p>\n \u201cQuello che facciamo adesso in Colombia \u00e8 gi\u00e0 stato fatto l\u2019anno scorso in Panama. Si tratta di cambiare le promozioni, farle molto pi\u00f9 profittose, fare l\u2019attivazione e pulizia dei clienti e capire quali atteggiamenti dobbiamo seguire per attrarre un maggiore numero di visite. In questo senso, aggiungiamo indicatori di soddisfazione del cliente, l\u2019NPS, che utilizziamo in Messico da qualche tempo\u201d, commenta a questo proposito Leonardo Desentis.<\/p>\n Nuova direzione delle spese<\/b><\/b><\/span><\/p>\n In entrambi i Paesi si ha fatto un refresh<\/i> superficiale o aggiornamento visuale delle sale, affinch\u00e9 esse fossero pi\u00f9 armoniose, con allargamenti di spazi, costruzione di zone fumatori ed alcuni terrazzi. In una seconda fase si affronter\u00e0 un upgrade<\/i> o miglioramento pi\u00f9 profondo di alcune sale \u2013il che comporter\u00e0 una spesa di CAPEX- ed il cambiamento di alcune localizzazioni.<\/p>\n In Colombia si richiede anche la rottamazione delle macchine, con l\u2019acquisto di nuovo prodotto, che si aggiunger\u00e0 nei prossimi mesi. Anche in Panama si aggiunger\u00e0 nuovo prodotto, in un processo che si allungher\u00e0 fino al 2017.<\/p>\n \u201cPrima le trattative erano decentralizzate. Adesso, i fornitori di terminali ci vedono con un volume di attivit\u00e0 maggiore in America Latina, il che ci aiuta un\u00a0nel momento di chiudere un accordo sui prezzi\u201d, incide Leonardo Desentis.<\/p>\n Successivamente si individueranno modelli inorganici di crescita, come l\u2019acquisizione di piccoli operatori.<\/p>\n I numeri dei risultati<\/strong><\/span><\/p>\n Il progetto di gestione integrale di Latam prese il via soltanto sei mesi fa, per cui i risultati finora sono ancora timidi, anche se si pu\u00f2 gi\u00e0 intravedere la tendenza di crescita. Nel caso di Panama, dove si son gi\u00e0 fatti pi\u00f9 passi avanti nell\u2019implementazione della strategia, i numeri parlano per s\u00e9. Il miglioramente \u00e8 un po\u2019 pi\u00f9 sottile in Colombia, dove ancora c\u2019\u00e8 tanto lavoro da fare.<\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Sei mesi dopo l\u2019integrazione della gestione operativa di Messico, Colombia e Panama, la regione presenta i primi risultati promettenti.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4453,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3],"tags":[],"class_list":["post-4452","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-somos-responsables"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4452","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4452"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4452\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4470,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4452\/revisions\/4470"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4453"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4452"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4452"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4452"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}<\/a><\/a><\/p>\n<\/a><\/a><\/p>\n<\/a><\/a><\/a><\/p>\n<\/a><\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\n<\/a><\/a><\/a><\/p>\nMESSICO<\/a> | PANAMA<\/a> | COLOMBIA<\/a><\/h1>\n
![](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/sumariointegracion2.png\"){kind=link}
![](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/sumariointegracion4.png\"){kind=link}
![](\"https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/sumariointegracion6.png\"){kind=link}