![\"Amalia\"](\""https:\/\/actualidad.codere.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/VicenteDiLoreto.jpg\")
<\/a><\/p>\nDopo un lungo periodo di analisi e riflessione, lo scorso 12 gennaio il Consiglio di Amministrazione dell\u2019azienda decideva -nel rispetto dei suoi statuti- di promuovere un cambio nella Direzione dell\u2019organizzazione, ai fini di creare valore attraverso l\u2019implementazione di una serie di miglioramenti operativi e l\u2019attuazione di un progetto di trasformazione globale. Codere cerca cos\u00ec di aumentare la sua leadership nei mercati in cui opera, in favore dei suoi azionisti, clienti, dipendenti ed altri stakeholder.<\/p>\n
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<\/a>Vicente Di Loreto, direttore generale del Grupo Codere.<\/figcaption><\/figure>\nMadrid, 14 febbraio 2018-. Dopo un lungo periodo di analisi e riflessione, lo scorso 12 gennaio il Consiglio di Amministrazione dell\u2019azienda decideva -nel rispetto dei suoi statuti- di promuovere un cambio nella Direzione dell\u2019organizzazione, ai fini di creare valore attraverso l\u2019implementazione di una serie di miglioramenti operativi e l\u2019attuazione di un progetto di trasformazione globale. Codere cerca cos\u00ec di aumentare la sua leadership nei mercati in cui opera, in favore dei suoi azionisti, clienti, dipendenti ed altri stakeholder. <\/strong><\/p>\nLa nuova struttura di direzione sancisce la divisione tra le mansioni di Presidente e Direttore Generale, nella linea delle best practice e raccomandazioni di Corporate Governance internazionali, e con l\u2019obiettivo di raggiungere una gestione pi\u00f9 efficace e trasparente cos\u00ec come per agevolare la procedura decisionale.<\/p>\n
Vicente di Loreto ricopre da allora la mansione di Direttore Generale. La sua ampia esperienza professionale, strettamente legata al settore del gioco cos\u00ec come a Codere, avalla il suo compito come leader delle funzioni esecutive all\u2019interno dell\u2019organizzazione.<\/p>\n
Lui \u00e8, insieme ad Alberto Gonz\u00e1lez del Solar e Alejandro Rodino, un professionista anche conosciuto in Codere, socio fondatore di G3M Partners, societ\u00e0 che, dall\u2019inizio di 2015, collabora con il Gruppo fornendo il suo servizio di consulenza aziendale.<\/p>\n
La carriera di Di Loreto \u00e8 legata a Codere dal 2004, quando fu nominato CEO della Business Unit argentina. Un anno dopo, e fino a diciembre 2011, ricopr\u00ec la posizione di COO di Codere America, che allora rappresentava oltre l\u201980% dell\u2019Ebitda del Gruppo.<\/p>\n
Ha quindi una profonda conoscenza del nostro settore, dell\u2019azienda e di tanti dei lavoratori che conformano lo staff attuale di Codere. Ha anche una vasta esperienza precedente in diversi ruoli di direzione e management in organizzazioni di primo livello, come Arthur Andersen, Pepsi, Bunge, Molinos o Grupo Clar\u00edn, essendo protagonista di un notevole percorso professionale di successo nello sviluppo ed implementazione di piani strategici e di crescita.<\/p>\n
Di origine argentina, Di Loreto ha seguito anche un CPA nell\u2019Universit\u00e0 di Buenos Aires ed un MBA nell\u2019Istituto di Altos Estudios Empresariales. Ha completato anche la sua formazione post laurea in General Management alla Harvard Business School cos\u00ec come in Leadership e Apprendimento delle Organizzazioni nel MIT Organizational Learning Center.<\/p>\n
Qual \u00e8 il contributo che questa ampia esperienza professionale pu\u00f2 rappresentare per il momento attuale dell\u2019azienda?\u00a0<\/strong><\/p>\nHo un\u2019esperienza di 25 anni in grandi corporazioni e successivamente ho deciso di intraprendere il mio proprio business. Tutto ci\u00f2 mi ha permesso di accomunare una visione corporativa ed un\u2019altra pi\u00f9 intraprendente e questo \u00e8 uno dei cambiamenti culturali che voglio promuovere in Codere: lo spirito proattivo, per cui ogni membro della famiglia Codere consideri la societ\u00e0 come di sua propriet\u00e0 e faccia le cose in modo austero e con un deciso impegno nei confronti della nostra azienda, tutti coinvolti nella ricerca del successo dell\u2019organizzazione.<\/p>\n
Per quanto riguarda la mia carriera come manager di grandi corporazioni ed in questa stessa industria, ho acquisito un\u2019ampia esperienza in diversi tipi di sfide, strutture differenti e diversi modelli di business, il che rappresenter\u00e0 una fonte di ricchezza di fronte al progetto di trasformazione che affronta l\u2019azienda.<\/p>\n
Quando iniziava il mio progetto come imprenditore indipendente avevo la sensazione che potevo costruire un bel ponte tra chi gestisce il capitale istituzionale e le opportunit\u00e0 di business che c\u2019erano allora nell\u2019industria latinoamericana del gioco. Penso che questa esperienza mi consente di avere un\u2019idea vera su come la pensano i gestori del capitale istituzionale -insomma, gli attuali la maggior parte degli azionisti dell\u2019azienda- e sull\u2019approccio pi\u00f9 adatto ai nostri piani di azione e lavoro per creare valore, tenendo conto degli attuali interessi di tutti gli stakeholder, visto che questo percorso professionale mi ha dato visibilit\u00e0 e sensibilit\u00e0 nei confronti dei diversi attori che interagiscono nel business.<\/p>\n
Quali tendenze si osservano nei mercati del gioco in cui opera Codere<\/strong>?\u00a0<\/strong><\/p>\nNel mio periodo precedente nell\u2019azienda, i mercati di gioco in America Latina erano, in genere, poco sviluppati e avevano un\u2019importante opportunit\u00e0 di crescita. D\u2019altro canto, i mercati europei presentavano una maggiore maturit\u00e0 e minori possibilit\u00e0 di sviluppo.<\/p>\n
Sette anni dopo, la situazione \u00e8 cambiata, capovolgendosi addirittura in alcuni casi. In America Latina sono tanti i mercati che vantano ormai un elevato livello di maturit\u00e0 e, di conseguenza, presentano tassi di crescita ridotti, come accade ad esempio con l\u2019Argentina. D\u2019altro canto, nei mercati in cui la penetrazione \u00e8 ancora relativamente ridotta -se mettiamo in confronto gli incassi dell\u2019industria rispetto al PIL del Paese-, come succede in Messico, c\u2019\u00e8 ancora un\u2019opportunit\u00e0 di crescita in termini di aumento della penetrazione.<\/p>\n
In Europa, e pi\u00f9 nello specifico nel caso della Spagna, dopo la ripresa economica, e in seguito al risultato di emergenti modalit\u00e0 che sono protagoniste di un importante fenomeno di diffusione -come le scommesse sportive oppure il gioco online-, emergono nuove fonti di crescita che forniscono un potenziale di crescita al mercato che prima non c\u2019era. L\u2019Italia di solito \u00e8 stato un mercato maturo di elevatissima penetrazione, per\u00f2 oggi \u00e8 immerso in un\u2019atmosfera di instabilit\u00e0 e incertezze normative molto importante.<\/p>\n
D\u2019altro canto, ci sono altre variabili da considerare in questo tipo di analisi, come sono l\u2019aspetto normativo, l\u2019ambito tecnologico o le preferenze dei clienti. Anche se \u00e8\u00a0 vero che su queste ultime hanno influito in modo deciso sia il quadro istituzionale che le variabili tecnologiche. Il business online sta cambiando oggi le preferenze delle nuove generazioni, mentre quelle precedenti preferivano le alternative fisiche di gioco.<\/p>\n
La conclusione \u00e8 che, in genere, ci troviamo di fronte a contesti altamente dinamici e fonti di importanti sfide. Ogni Paese ha la sua storia, un quadro normativo e una propria sfida, per\u00f2 in termini di sviluppo dell\u2019azienda, facendo una sintesi geografica, il Messico e la Spagna offrono oggi le pi\u00f9 grandi opportunit\u00e0 di crescita. Per quanto riguarda la linea d\u2019affari, ovviamente l\u2019online \u00e8 un nuovo oceano in s\u00e9.<\/p>\n
Come pu\u00f2 migliorare Codere la sua posizione competitiva in questo contesto? <\/strong><\/p>\nIl piano di azione su cui lavoriamo \u00e8 focalizzato sulla creazione di valore per l\u2019azienda, ottimizzando la sua redditivit\u00e0. Il modo di riuscirvi \u00e8 attraverso il miglioramento delle capacit\u00e0 e la posizione competitiva.<\/p>\n
Questo traguardo verr\u00e0 affrontato attraverso il progetto di trasformazione che, sulla base dei tre pilastri fondamentali -business e strategia, organizzazione e modello operativo- sviluppa dieci vie di azione che adegueranno l\u2019azienda nel suo complesso e renderanno la sua posizione ancor pi\u00f9 competitiva.<\/p>\n
Per quanto riguarda la trasformazione del business, verranno promosse quattro linee: lo sviluppo di una strategia per ogni Business Unit, l\u2019analisi di diverse possibilit\u00e0 di crescita inorganica, l\u2019implementazione del piano di digitalizzazione e l\u2019approfondimento sulla strada gi\u00e0 imboccata di focalizzare l\u2019azienda sul cliente. Questo \u00e8 un progetto critico, che sar\u00e0 guidato da Carlos Villaseca. Vogliamo fare attenzione al miglioramento del customer journey, l\u2019esperienza del cliente in ogni punto di contatto con la nostra azienda. Il piano di digitalizzazione \u00e8 anche chiave e include non solo il rafforzamento della nostra offerta online, ma anche la digitalizzazione di tutti i nostri processi (anche quelli di backoffice), cos\u00ec come l\u2019implementazione di nuove tecnologie per poter conoscere meglio i nostri clienti ed offrirgli un miglior servizio in ogni contatto.<\/p>\n
Sulla trasformazione dell\u2019organizzazione, verranno riviste le capacit\u00e0, i ruoli ed il piano di Risorse Umane sulla base dei nuovi obiettivi, in modo che siano allineati alla strategia.<\/p>\n
Per concludere, l\u2019adeguamento del modello operativo verr\u00e0 sviluppato attorno alla ricerca dell\u2019eccellenza in ciascuna delle operazioni, la produzione di capacit\u00e0 di tecnologia dell\u2019informazione -per sostenere la trasformazione e massimizzare la soddisfazione del cliente- e lo sviluppo di strumenti di controllo operativo.<\/p>\n
Credo molto nella consistenza strategica e nella coerenza organizzativa, per cui dobbiamo cambiare questi dieci aspetti allo stesso tempo, in modo progressivo e graduale, focalizzandoci sull\u2019implementazione e l\u2019attuazione.<\/p>\n
Nell\u2019azienda si \u00e8 parlato prima su alcuni di questi concetti, per\u00f2 mancava un piano concreto e attuabile, con responsabili e con tempi compromessi, e focalizzato sulla necessit\u00e0 che tutto venga attuato.<\/p>\n
Quali altre attuazioni stiamo implementando in questa prima fase?\u00a0<\/strong><\/p>\nNei primi 90 giorni abbiamo sviluppato un\u2019agenda per ogni giornata di lavoro, focalizzandoci sulla necessit\u00e0 di rendere pi\u00f9 chiara l\u2019organizzazione in tutti i sensi: responsabilit\u00e0, ruoli, obiettivi\u2026<\/p>\n
Stiamo rivedendo il budget per quest\u2019anno e rivedendo il piano strategico dell\u2019azienda, che progetter\u00e0 chiaramente il percorso da seguire e che ci auguriamo di poter sottoporre ad approvazione in un paio di mesi.<\/p>\n
Nella linea del piano di trasformazione su cui abbiamo appena parlato, abbiamo gi\u00e0 iniziato ad analizzare la struttura dell\u2019azienda, per renderla pi\u00f9 semplice, chiara e trasparente in tutte le procedure di decisione.<\/p>\n
D\u2019altra parte, sono consapevole che gli ultimi cambiamenti che si sono registrati hanno comportato dello stress oppure intranquiliit\u00e0. Mi auguro che presto questi piani, che mano a mano comunicheremo, susciteranno nei collaboratori la tranquillit\u00e0 e la fiducia nel progetto di cui fanno parte, per far s\u00ec che essi possano focalizzarsi sul loro contributo al miglioramento di Codere, anzich\u00e9 fare attenzione alle voci o le informazioni pubblicate dalla stampa.<\/p>\n
Quali sono i principali punti di forza e gli aspetti su cui fare leva per la crescita oggi nelle mani dell\u2019azienda?<\/strong><\/p>\nL\u2019azienda ha un posizionamento competitivo solido nei mercati in cui opera e delle ottime capacit\u00e0, anche se il nostro obiettivo \u00e8 che esse siano ancora migliori.<\/p>\n
Codere continuer\u00e0 ad essere un progetto di crescita, per\u00f2 questo progetto non verr\u00e0 affrontato cercando la crescita in s\u00e9 stessa. L\u2019idea \u00e8 che diventeremo forti e preparati in ciascuno dei mercati per far s\u00ec che, quando l\u2019opportunit\u00e0 di crescita si avverer\u00e0, potremo fare il salto senza alcun problema e non saremo immersi in altri progetti che possano distrarre la nostra attenzione e diminuire la nostra forza nei nostri compiti strategici.<\/p>\n
Dobbiamo essere i migliori ed operare con eccellenza su tutto ci\u00f2 che facciamo oggi. Analizzare ogni opportunit\u00e0 i crescita, osservando se essa pu\u00f2 essere compatibile con la nostra strategia o pu\u00f2 rendersi abbastanza redditizia o meno. Iniziare solo quelli progetti che ci rendano pi\u00f9 consistenti, pi\u00f9 forti e pi\u00f9 redditizi.<\/p>\n
Ovviamente gli azionisti dell\u2019azienda hanno grandi aspettative per quanto riguarda il potenziale redditizio di Codere. Per\u00f2, nel periodo precedente ci eravamo focalizzati su una forte crescita inorganica (acquisto di altre aziende). Io invece penso che dobbiamo fare bene; ci sono numerose possibilit\u00e0 di miglioramento gi\u00e0 individuate e su cui dobbiamo incentrarci adesso e, nel frattempo, analizzeremo e metteremo allo studio le opportunit\u00e0 di crescita inorganica nel dettaglio. Non possiamo fare altro, che il nostro piano dipenda dalla crescita, che poi possa avverarsi o meno, e che non sia qualcosa di controllabile. Quello che possiamo controllare sono le cose che oggi ci sono in ciascuna delle nostre operazioni.<\/p>\n
Su quali aspetti devono venire rafforzate le capacit\u00e0 di Codere per affrontare in miglior modo le sfide che si presenteranno? \u00a0<\/strong><\/p>\nOltre a quello su cui abbiamo gi\u00e0 parlato -rendere pi\u00f9 semplice l\u2019organizzazione e la presa di decisioni-, per crescere, soprattutto nell\u2019ambito online, dobbiamo ancora aggiungere capacit\u00e0 e talento.<\/p>\n
D\u2019altro canto, nonostante la rilevanza del posizionamento istituzionale della nostra azienda nei diversi mercati in cui opera, penso che esso pu\u00f2 essere ancora potenziato in modo tale da approntarci ancora meglio per far fronte alle sfide normative. In questo senso, un piano di Responsabilit\u00e0 Sociale d\u2019Impresa pi\u00f9 ambizioso potrebbe essere molto positivo per l\u2019azienda.<\/p>\n
D\u2019altro canto, mano a mano continueremo a fare passi avanti sul progetto di brand unico globale, volto a rafforzare la nostra posizione nel mercato.<\/p>\n
Qual \u00e8 il messaggio che Lei trasmetterebbe ai dipendenti in questa nuova fase?<\/strong><\/p>\nSono consapevole che l\u2019azienda ha vissuto tempi di incertezze gli ultimi anni, con la ristrutturazione finanziaria e adesso questo processo di cambiamento ha suscitato qualche livello di turbolenza, il che mi dispiace molto.<\/p>\n
Per\u00f2 abbiamo veramente un progetto di futuro chiarissimo e ambizioso, con l\u2019idea che Codere continui a migliorare e crescere.<\/p>\n
Il mio messaggio \u00e8 che dobbiamo continuare a lavorare in un clima di calma. Che ogni collaboratore di Codere continui, come ha fatto finora, a dare il meglio per il progetto dell\u2019azienda. Che tutti possiamo sentirci coinvolti nello stesso traguardo, navigando sulla stessa barca.<\/p>\n
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La sua ampia esperienza professionale, strettamente legata al settore del gioco cos\u00ec come a Codere, avalla il suo compito come leader delle funzioni esecutive all\u2019interno dell\u2019organizzazione.<\/p>\n Lui \u00e8, insieme ad Alberto Gonz\u00e1lez del Solar e Alejandro Rodino, un professionista anche conosciuto in Codere, socio fondatore di G3M Partners, societ\u00e0 che, dall\u2019inizio di 2015, collabora con il Gruppo fornendo il suo servizio di consulenza aziendale.<\/p>\n La carriera di Di Loreto \u00e8 legata a Codere dal 2004, quando fu nominato CEO della Business Unit argentina. Un anno dopo, e fino a diciembre 2011, ricopr\u00ec la posizione di COO di Codere America, che allora rappresentava oltre l\u201980% dell\u2019Ebitda del Gruppo.<\/p>\n Ha quindi una profonda conoscenza del nostro settore, dell\u2019azienda e di tanti dei lavoratori che conformano lo staff attuale di Codere. Ha anche una vasta esperienza precedente in diversi ruoli di direzione e management in organizzazioni di primo livello, come Arthur Andersen, Pepsi, Bunge, Molinos o Grupo Clar\u00edn, essendo protagonista di un notevole percorso professionale di successo nello sviluppo ed implementazione di piani strategici e di crescita.<\/p>\n Di origine argentina, Di Loreto ha seguito anche un CPA nell\u2019Universit\u00e0 di Buenos Aires ed un MBA nell\u2019Istituto di Altos Estudios Empresariales. Ha completato anche la sua formazione post laurea in General Management alla Harvard Business School cos\u00ec come in Leadership e Apprendimento delle Organizzazioni nel MIT Organizational Learning Center.<\/p>\n Qual \u00e8 il contributo che questa ampia esperienza professionale pu\u00f2 rappresentare per il momento attuale dell\u2019azienda?\u00a0<\/strong><\/p>\n Ho un\u2019esperienza di 25 anni in grandi corporazioni e successivamente ho deciso di intraprendere il mio proprio business. Tutto ci\u00f2 mi ha permesso di accomunare una visione corporativa ed un\u2019altra pi\u00f9 intraprendente e questo \u00e8 uno dei cambiamenti culturali che voglio promuovere in Codere: lo spirito proattivo, per cui ogni membro della famiglia Codere consideri la societ\u00e0 come di sua propriet\u00e0 e faccia le cose in modo austero e con un deciso impegno nei confronti della nostra azienda, tutti coinvolti nella ricerca del successo dell\u2019organizzazione.<\/p>\n Per quanto riguarda la mia carriera come manager di grandi corporazioni ed in questa stessa industria, ho acquisito un\u2019ampia esperienza in diversi tipi di sfide, strutture differenti e diversi modelli di business, il che rappresenter\u00e0 una fonte di ricchezza di fronte al progetto di trasformazione che affronta l\u2019azienda.<\/p>\n Quando iniziava il mio progetto come imprenditore indipendente avevo la sensazione che potevo costruire un bel ponte tra chi gestisce il capitale istituzionale e le opportunit\u00e0 di business che c\u2019erano allora nell\u2019industria latinoamericana del gioco. Penso che questa esperienza mi consente di avere un\u2019idea vera su come la pensano i gestori del capitale istituzionale -insomma, gli attuali la maggior parte degli azionisti dell\u2019azienda- e sull\u2019approccio pi\u00f9 adatto ai nostri piani di azione e lavoro per creare valore, tenendo conto degli attuali interessi di tutti gli stakeholder, visto che questo percorso professionale mi ha dato visibilit\u00e0 e sensibilit\u00e0 nei confronti dei diversi attori che interagiscono nel business.<\/p>\n Quali tendenze si osservano nei mercati del gioco in cui opera Codere<\/strong>?\u00a0<\/strong><\/p>\n Nel mio periodo precedente nell\u2019azienda, i mercati di gioco in America Latina erano, in genere, poco sviluppati e avevano un\u2019importante opportunit\u00e0 di crescita. D\u2019altro canto, i mercati europei presentavano una maggiore maturit\u00e0 e minori possibilit\u00e0 di sviluppo.<\/p>\n Sette anni dopo, la situazione \u00e8 cambiata, capovolgendosi addirittura in alcuni casi. In America Latina sono tanti i mercati che vantano ormai un elevato livello di maturit\u00e0 e, di conseguenza, presentano tassi di crescita ridotti, come accade ad esempio con l\u2019Argentina. D\u2019altro canto, nei mercati in cui la penetrazione \u00e8 ancora relativamente ridotta -se mettiamo in confronto gli incassi dell\u2019industria rispetto al PIL del Paese-, come succede in Messico, c\u2019\u00e8 ancora un\u2019opportunit\u00e0 di crescita in termini di aumento della penetrazione.<\/p>\n In Europa, e pi\u00f9 nello specifico nel caso della Spagna, dopo la ripresa economica, e in seguito al risultato di emergenti modalit\u00e0 che sono protagoniste di un importante fenomeno di diffusione -come le scommesse sportive oppure il gioco online-, emergono nuove fonti di crescita che forniscono un potenziale di crescita al mercato che prima non c\u2019era. L\u2019Italia di solito \u00e8 stato un mercato maturo di elevatissima penetrazione, per\u00f2 oggi \u00e8 immerso in un\u2019atmosfera di instabilit\u00e0 e incertezze normative molto importante.<\/p>\n D\u2019altro canto, ci sono altre variabili da considerare in questo tipo di analisi, come sono l\u2019aspetto normativo, l\u2019ambito tecnologico o le preferenze dei clienti. Anche se \u00e8\u00a0 vero che su queste ultime hanno influito in modo deciso sia il quadro istituzionale che le variabili tecnologiche. Il business online sta cambiando oggi le preferenze delle nuove generazioni, mentre quelle precedenti preferivano le alternative fisiche di gioco.<\/p>\n La conclusione \u00e8 che, in genere, ci troviamo di fronte a contesti altamente dinamici e fonti di importanti sfide. Ogni Paese ha la sua storia, un quadro normativo e una propria sfida, per\u00f2 in termini di sviluppo dell\u2019azienda, facendo una sintesi geografica, il Messico e la Spagna offrono oggi le pi\u00f9 grandi opportunit\u00e0 di crescita. Per quanto riguarda la linea d\u2019affari, ovviamente l\u2019online \u00e8 un nuovo oceano in s\u00e9.<\/p>\n Come pu\u00f2 migliorare Codere la sua posizione competitiva in questo contesto? <\/strong><\/p>\n Il piano di azione su cui lavoriamo \u00e8 focalizzato sulla creazione di valore per l\u2019azienda, ottimizzando la sua redditivit\u00e0. Il modo di riuscirvi \u00e8 attraverso il miglioramento delle capacit\u00e0 e la posizione competitiva.<\/p>\n Questo traguardo verr\u00e0 affrontato attraverso il progetto di trasformazione che, sulla base dei tre pilastri fondamentali -business e strategia, organizzazione e modello operativo- sviluppa dieci vie di azione che adegueranno l\u2019azienda nel suo complesso e renderanno la sua posizione ancor pi\u00f9 competitiva.<\/p>\n Per quanto riguarda la trasformazione del business, verranno promosse quattro linee: lo sviluppo di una strategia per ogni Business Unit, l\u2019analisi di diverse possibilit\u00e0 di crescita inorganica, l\u2019implementazione del piano di digitalizzazione e l\u2019approfondimento sulla strada gi\u00e0 imboccata di focalizzare l\u2019azienda sul cliente. Questo \u00e8 un progetto critico, che sar\u00e0 guidato da Carlos Villaseca. Vogliamo fare attenzione al miglioramento del customer journey, l\u2019esperienza del cliente in ogni punto di contatto con la nostra azienda. Il piano di digitalizzazione \u00e8 anche chiave e include non solo il rafforzamento della nostra offerta online, ma anche la digitalizzazione di tutti i nostri processi (anche quelli di backoffice), cos\u00ec come l\u2019implementazione di nuove tecnologie per poter conoscere meglio i nostri clienti ed offrirgli un miglior servizio in ogni contatto.<\/p>\n Sulla trasformazione dell\u2019organizzazione, verranno riviste le capacit\u00e0, i ruoli ed il piano di Risorse Umane sulla base dei nuovi obiettivi, in modo che siano allineati alla strategia.<\/p>\n Per concludere, l\u2019adeguamento del modello operativo verr\u00e0 sviluppato attorno alla ricerca dell\u2019eccellenza in ciascuna delle operazioni, la produzione di capacit\u00e0 di tecnologia dell\u2019informazione -per sostenere la trasformazione e massimizzare la soddisfazione del cliente- e lo sviluppo di strumenti di controllo operativo.<\/p>\n Credo molto nella consistenza strategica e nella coerenza organizzativa, per cui dobbiamo cambiare questi dieci aspetti allo stesso tempo, in modo progressivo e graduale, focalizzandoci sull\u2019implementazione e l\u2019attuazione.<\/p>\n Nell\u2019azienda si \u00e8 parlato prima su alcuni di questi concetti, per\u00f2 mancava un piano concreto e attuabile, con responsabili e con tempi compromessi, e focalizzato sulla necessit\u00e0 che tutto venga attuato.<\/p>\n Quali altre attuazioni stiamo implementando in questa prima fase?\u00a0<\/strong><\/p>\n Nei primi 90 giorni abbiamo sviluppato un\u2019agenda per ogni giornata di lavoro, focalizzandoci sulla necessit\u00e0 di rendere pi\u00f9 chiara l\u2019organizzazione in tutti i sensi: responsabilit\u00e0, ruoli, obiettivi\u2026<\/p>\n Stiamo rivedendo il budget per quest\u2019anno e rivedendo il piano strategico dell\u2019azienda, che progetter\u00e0 chiaramente il percorso da seguire e che ci auguriamo di poter sottoporre ad approvazione in un paio di mesi.<\/p>\n Nella linea del piano di trasformazione su cui abbiamo appena parlato, abbiamo gi\u00e0 iniziato ad analizzare la struttura dell\u2019azienda, per renderla pi\u00f9 semplice, chiara e trasparente in tutte le procedure di decisione.<\/p>\n D\u2019altra parte, sono consapevole che gli ultimi cambiamenti che si sono registrati hanno comportato dello stress oppure intranquiliit\u00e0. Mi auguro che presto questi piani, che mano a mano comunicheremo, susciteranno nei collaboratori la tranquillit\u00e0 e la fiducia nel progetto di cui fanno parte, per far s\u00ec che essi possano focalizzarsi sul loro contributo al miglioramento di Codere, anzich\u00e9 fare attenzione alle voci o le informazioni pubblicate dalla stampa.<\/p>\n Quali sono i principali punti di forza e gli aspetti su cui fare leva per la crescita oggi nelle mani dell\u2019azienda?<\/strong><\/p>\n L\u2019azienda ha un posizionamento competitivo solido nei mercati in cui opera e delle ottime capacit\u00e0, anche se il nostro obiettivo \u00e8 che esse siano ancora migliori.<\/p>\n Codere continuer\u00e0 ad essere un progetto di crescita, per\u00f2 questo progetto non verr\u00e0 affrontato cercando la crescita in s\u00e9 stessa. L\u2019idea \u00e8 che diventeremo forti e preparati in ciascuno dei mercati per far s\u00ec che, quando l\u2019opportunit\u00e0 di crescita si avverer\u00e0, potremo fare il salto senza alcun problema e non saremo immersi in altri progetti che possano distrarre la nostra attenzione e diminuire la nostra forza nei nostri compiti strategici.<\/p>\n Dobbiamo essere i migliori ed operare con eccellenza su tutto ci\u00f2 che facciamo oggi. Analizzare ogni opportunit\u00e0 i crescita, osservando se essa pu\u00f2 essere compatibile con la nostra strategia o pu\u00f2 rendersi abbastanza redditizia o meno. Iniziare solo quelli progetti che ci rendano pi\u00f9 consistenti, pi\u00f9 forti e pi\u00f9 redditizi.<\/p>\n Ovviamente gli azionisti dell\u2019azienda hanno grandi aspettative per quanto riguarda il potenziale redditizio di Codere. Per\u00f2, nel periodo precedente ci eravamo focalizzati su una forte crescita inorganica (acquisto di altre aziende). Io invece penso che dobbiamo fare bene; ci sono numerose possibilit\u00e0 di miglioramento gi\u00e0 individuate e su cui dobbiamo incentrarci adesso e, nel frattempo, analizzeremo e metteremo allo studio le opportunit\u00e0 di crescita inorganica nel dettaglio. Non possiamo fare altro, che il nostro piano dipenda dalla crescita, che poi possa avverarsi o meno, e che non sia qualcosa di controllabile. Quello che possiamo controllare sono le cose che oggi ci sono in ciascuna delle nostre operazioni.<\/p>\n Su quali aspetti devono venire rafforzate le capacit\u00e0 di Codere per affrontare in miglior modo le sfide che si presenteranno? \u00a0<\/strong><\/p>\n Oltre a quello su cui abbiamo gi\u00e0 parlato -rendere pi\u00f9 semplice l\u2019organizzazione e la presa di decisioni-, per crescere, soprattutto nell\u2019ambito online, dobbiamo ancora aggiungere capacit\u00e0 e talento.<\/p>\n D\u2019altro canto, nonostante la rilevanza del posizionamento istituzionale della nostra azienda nei diversi mercati in cui opera, penso che esso pu\u00f2 essere ancora potenziato in modo tale da approntarci ancora meglio per far fronte alle sfide normative. In questo senso, un piano di Responsabilit\u00e0 Sociale d\u2019Impresa pi\u00f9 ambizioso potrebbe essere molto positivo per l\u2019azienda.<\/p>\n D\u2019altro canto, mano a mano continueremo a fare passi avanti sul progetto di brand unico globale, volto a rafforzare la nostra posizione nel mercato.<\/p>\n Qual \u00e8 il messaggio che Lei trasmetterebbe ai dipendenti in questa nuova fase?<\/strong><\/p>\n Sono consapevole che l\u2019azienda ha vissuto tempi di incertezze gli ultimi anni, con la ristrutturazione finanziaria e adesso questo processo di cambiamento ha suscitato qualche livello di turbolenza, il che mi dispiace molto.<\/p>\n Per\u00f2 abbiamo veramente un progetto di futuro chiarissimo e ambizioso, con l\u2019idea che Codere continui a migliorare e crescere.<\/p>\n Il mio messaggio \u00e8 che dobbiamo continuare a lavorare in un clima di calma. Che ogni collaboratore di Codere continui, come ha fatto finora, a dare il meglio per il progetto dell\u2019azienda. Che tutti possiamo sentirci coinvolti nello stesso traguardo, navigando sulla stessa barca.<\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Dopo un lungo periodo di analisi e riflessione, lo scorso 12 gennaio il Consiglio di Amministrazione dell\u2019azienda decideva -nel rispetto dei suoi statuti- di promuovere un cambio nella Direzione dell\u2019organizzazione, ai fini di creare valore attraverso l\u2019implementazione di una serie di miglioramenti operativi e l\u2019attuazione di un progetto di trasformazione globale. 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