Necessit\u00e0 di transformarsi per adattarsi al contesto in evoluzione<\/strong><\/p>\nIl cambiamento \u00e8 una costante che suppone una continua sfida per tutte le aziende, che oltre a ci\u00f2 vivono anche lo stress dei margini. Nel nostro settore, oltre a un’incessante evoluzione delle abitudini di consumo, all’emergere di nuove tecnologie e a un ambiente sempre pi\u00f9 digitalizzato, si registra un persistente aumento del carico fiscale, poich\u00e9 \u00e8 un modo ricorrente per i governi di provare a risolvere i loro problemi di deficit aumentando le tasse al settore privato, e l’industria del gioco \u00e8 una delle pi\u00f9 colpite da questo aumento.<\/p>\n
Quando la nuova direzione di Codere ha preso le redini del Gruppo, la prima cosa che \u00e8 stata concordata \u00e8 stata la necessit\u00e0 di avviare un processo di adattamento a questa realt\u00e0, in base ad una visione sistemica che tenesse conto della dimensione olistica dell’organizzazione, che non solo includesse l’ambiente esterno e la realt\u00e0 formale, ma anche la dimensione pi\u00f9 informale, relativa ad altri fattori pi\u00f9 sottili ma di grande importanza, come la cultura. \u00c8 stato anche definito il gruppo che avrebbe promosso questa trasformazione, anche se \u00e8 un cambiamento che richiede la partecipazione attiva di ciascuno dei membri dell’organizzazione.<\/p>\n
Nel caso della nostra azienda, il processo si concentra su tre aspetti fondamentali, quali il modello di business e la strategia, la trasformazione dell’organizzazione e delle persone e le azioni che riguardano il modello operativo.<\/p>\n
Transformazione del business<\/u><\/strong><\/p>\nFase 1. Revisione della strategia per unit\u00e0 di business e decisioni di investimento rilevanti per la Societ\u00e0<\/strong><\/p>\nEra una priorit\u00e0, come primo passo, definire la strategia per i diversi mercati e comprendere i tempi di ciascuna delle nostre operazioni. Quali mercati occorre consolidare (paesi in cui la societ\u00e0 ha pssibilit\u00e0 di crescita, come Messico, Spagna o Italia – sebbene in quest’ultimo caso i cambiamenti normativi e fiscali stiano mettendo in attesa questa opzione), quali sfruttare (come l’Argentina, che \u00e8 sempre stata un\u2019importante fonte di reddito per l\u2019Azienda), e quali paesi sono in fase di recupero (come Panama, che \u00e8 stata sotto esame anni fa, a causa delle difficolt\u00e0 che stava attraversando, ma che al contrario oggi sta registrando una performance interessante)? Ci sono anche opportunit\u00e0 di miglioramento e sviluppo in Uruguay e Colombia (attualmente in fase di analisi per la ricerca di miglioramenti strategici).<\/p>\n
\u00c8 stata anche valutata la convenienza di entrare in un nuovo mercato, come il Cile, ma si \u00e8 deciso che sarebbe stato meglio concentrare gli sforzi sulle operazioni correnti e sulla digitalizzazione. In questo senso, l’azienda ha deciso di chiudere l’operazione in Brasile, dopo aver investito in 10 anni oltre 30 milioni senza un ritorno (sebbene, se il gioco fosse regolamentato, questo mercato sarebbe una priorit\u00e0 strategica per noi).<\/p>\n
Tutta questa riflessione si \u00e8 conclusa con la formulazione di un nuovo Business Plan<\/em> approvato dal Consiglio a maggio, anche se negli ultimi mesi abbiamo avuto una serie di notizie negative, come la crisi argentina o l\u2019aumento delle tasse, che ci faranno rivedere questo Business plan,<\/em> che comunque non subir\u00e0 cambiamenti drammatici o rilevanti in termini di investimenti o di definizione dei mercati, ma che richiede una riconsiderazione sul come crescere nel nuovo scenario, considerando per\u00f2 che tutto ci\u00f2 che \u00e8 stato fatto finora ci \u00e8 stato utile per rimanere nella nostra posizione nonostante tali circostanze.<\/p>\nFase 2. Progetto di crescita inorganica<\/strong><\/p>\nIn questa sezione sono inclusi i progetti che comportano nuove acquisizioni. Al riguardo, c’\u00e8 stata una prima fase di gran lavoro e ordinamento metodologico, al fine di definire chiaramente i processi decisionali. E\u2019 stato rilanciato un Comitato di investimenti, che ha il compito di rivedere le decisioni aziendali che superano una certa cifra, in un lavoro congiunto tra l’area corporativa e operazioni.<\/p>\n
In questa sezione ci sono molte domande a cui rispondere, come per esempio il business VIP di Carrasco lo sviluppiamo da soli o con un partner con esperienza nel settore?, facciamo acquisti in Messico, Spagna o Italia? Faremo una joint venture<\/em> per accelerare il nostro sviluppo on-line?<\/p>\nCome prossimi passi, continueremo a lavorare sulle opportunit\u00e0 di crescita in Spagna, con criteri pi\u00f9 rigorosi, e ci sono anche alcune possibili operazioni in Messico, dove stiamo lavorando ad un progetto di alto livello che speriamo di annunciare a breve.<\/p>\n
Fase 3. Digitalizzazione<\/strong><\/p>\nMentre le prime due fasi dipendono dal mutare delle circostanze, le prossime due riguardano i nostri sforzi per il loro sviluppo e sono forse le pi\u00f9 importanti per Codere.<\/p>\n
Un primo obiettivo \u00e8 fare un aggiornamento delle nostre scommesse online<\/em>, poich\u00e9 abbiamo impiegato molto tempo per compiere i passi necessari e, sebbene grazie allo sforzo del team guidato all’epoca da Felipe Lude\u00f1a abbiamo fatto progressi in Spagna, abbiamo ancora strada da fare nel resto dei nostri mercati. Per fare questo, abbiamo rafforzato il team esistente, abbiamo ottimizzato la nostra struttura legale e fiscale e abbiamo aperto filiali a Malta, Gibilterra, Melilla e anche a Tel Aviv, dal momento che Israele \u00e8 diventato un centro di talento digitale per diversi settori, in particolare per quello del gioco.<\/p>\nL’obiettivo ora \u00e8 raggiungere una giusta misura tra online<\/em> e retayl<\/em> in modo che i clienti percepiscano la coerenza della nostra offerta omnicanale, cosa che richieder\u00e0 un coordinamento significativo.<\/p>\nMa la digitalizzazione, oltre il business online, \u00e8 anche una sfida per tutte le aree della nostra azienda, sia funzionali che di supporto.<\/p>\n
Fase 4. Cliente-centrismo<\/strong><\/p>\nL’azienda si sta impegnando per avere una conoscenza pi\u00f9 profonda dei nostri clienti, per capire come valutarli e come adattare la nostra proposta di valore ai diversi segmenti. Vogliamo migliorare il nostro customer journey<\/em>, ovvero l’esperienza che i nostri clienti hanno nelle nostre sale dal momento in cui arrivano fino a quando se ne vanno, rendendo migliore il nostro rapporto con loro. La loro soddisfazione \u00e8 la nostra principale ragione di essere.<\/p>\nTransformazione dell\u2019organizzaczione e delle persone<\/u><\/strong><\/p>\nLe fasi che riguardano questa trasformazione hanno a che fare con la trasformazione della nostra organizzazione e delle sue risorse, ed \u00e8 forse questo ci\u00f2 che genera le maggiori incertezze poich\u00e9 la costante esterna \u00e8 il cambiamento e noi quindi dobbiamo cambiare incessantemente per adattarci all’ambiente nel modo migliore possibile.<\/p>\n
Abbiamo esaminato quasi tutte le nostre aree geografiche – l’Italia e l’Uruguay sono in sospeso – per trovare la proposta di valore da proporre, identificando i segmenti a cui vogliamo rivolgerci. Abbiamo anche definito una tabella di marcia per capire come tradurre tutto questo in termini di CRM (Customer Relationship Management); abbiamo cos\u00ec individuato circa 250 iniziative che comportano un\u2019importante lavoro per tutta l\u2019azienda.<\/p>\n
Inoltre, lanceremo prossimamente i Centri di Eccellenza, che consistono nella condivisione dell\u2019esperienza tra le diverse operazioni.<\/p>\n
Fase 5. Rivedere l\u2019organizzazione<\/strong><\/p>\nIl nuovo team direttivo si \u00e8 chiesto se l’organizzazione fosse la pi\u00f9 favorevole al raggiungimento dei nostri obiettivi, giungendo alla conclusione che doveva essere riorganizzata, il che ha portato a una regionalizzazione, con maggiore attenzione alle operazioni e meno centralizzazione, e ad una semplificazione, perch\u00e9 Codere ha sempre avuto un alto livello di complessit\u00e0 e le cose invece devono essere semplificate e rese pi\u00f9 efficienti, come da volont\u00e0 degli azionisti e del Consiglio.<\/p>\n
Per questo, \u00e8 fondamentale identificare le capacit\u00e0 necessarie per fare ci\u00f2 che dobbiamo fare, rafforzarle e progettare meccanismi che favoriscano l’interazione e lo scambio di esperienze tra le diverse aree geografiche.<\/p>\n
Fase 6. Ridefinire il ruolo delle aree corporative (HQs)<\/strong><\/p>\nStiamo sviluppiamo in questo senso un lavoro graduale con i diversi direttori corporativi e con le aree funzionali, facendo considerazioni non solo dal punto di vista corporativo, ma anche dall’integrit\u00e0, al fine di definire le funzioni centralizzate o meno per ogni business unit, i centri di eccellenza e i servizi condivisi necessari.<\/p>\n
Fase 7. Piano ottimale per le persone<\/strong><\/p>\nQuesta fase riguarda il piano di lavoro portato avanti dall’Area di Personas. \u00c8 iniziato con la revisione dei piani di incentivazione del team di gestione e, successivamente, consapevoli che dal 2003 i piani di formazione e sviluppo non sono stati promossi con l’intensit\u00e0 richiesta da un’organizzazione che vuole crescere, l’azienda ha lanciato, tra le altre iniziative, il progetto Plan Transf\u00f2rmate<\/em> o il Progetto Rumbo.<\/em><\/p>\nCome prossimi passi, si andr\u00e0 avanti nell’attuazione di questi piani, nella digitalizzazione dell’area e un forte accento sar\u00e0 posto nella collaborazione tra l\u2019area Persone e Comunicazione Interna perch\u00e8 insieme possano diffondere e promuovere il processo di visioning<\/em> che stiamo portando avanti.<\/p>\nTrasformazione del modello operativo<\/u><\/strong><\/p>\nFase 8. Controllo corporativo<\/strong><\/p>\nL’obiettivo \u00e8 garantire il sistema di controllo ottimale dell’azienda. Ossia gli obiettivi, sia a medio che a lungo termine, devono essere chiari e condivisi, oltre che in linea con la strategia.<\/p>\n
Gli azionisti trasferiscono i loro obiettivi al Consiglio, che li traduce in obiettivi pi\u00f9 specifici e il team direttivo definisce una strategia per raggiungerli. Il Consiglio di amministrazione rimane in attesa che il management della Societ\u00e0 realizzi efficacemente quella strategia concordata.<\/p>\n
In definitiva, si tratta di anticipare possibili sorprese o crisi, cosa che in un settore come il nostro, mutevole e sfidante, con alcuni mercati come America Latina e in particolare l’Italia particolarmente volatili , rappresenta una sfida, perch\u00e9 ci sono sempre novit\u00e0 inaspettate.<\/p>\n
In quest\u2019ottiva, sono gi\u00e0 stati migliorati i processi di bilancio e di controllo di gestione, anche se il miglioramento sar\u00e0 effettuato in modo continuo. Come passi in avanti, stiamo rivedendo lil contesto di controllo interno, la semplificazione del sistema di reporting e la tabella di marcia.<\/p>\n
Fase 9. Eccellenza<\/strong><\/p>\nOltre ad una fase, l’eccellenza \u00e8 un principio che deve operare in ciascuna delle nostre azioni, trasversalmente.<\/p>\n
Nello specifico, i Centri di Eccellenza (SPM, CRM \/ Marketing, tavoli, scommesse sportive, ippodromi, bingo, cibo e bevande, eccellenza operativa) vengono sviluppati per svolgere meglio le attivit\u00e0 in tutta l’organizzazione. I primi due sono gi\u00e0 stati creati e alcuni costi sono stati migliorati effettuando importanti acquisti di macchine in Messico e Panama.<\/p>\n
Cercheremo inoltre l’eccellenza nel modo in cui i rapporti istituzionali vengono condotti sul fronte esterno, per questo consideriamo importante lo sviluppo di un programma uniforme di responsabilit\u00e0 sociale delle imprese in tutto il Gruppo.<\/p>\n
Fase 10. Tecnologia dell\u2019Informazione (TI)<\/strong><\/p>\nQuesta strada sviluppa la tabella di marcia di TI per supportare la trasformazione del business e massimizzare la soddisfazione del cliente (intelligenza artificiale, big data, supporto CRM, funzioni di localizzazione, ecc …).<\/p>\n
Ha a che fare con la digitalizzazione, sia online<\/em> che retail<\/em>, e con le funzioni di supporto, in modo tale da adattarci ai cambiamenti tecnologici in modo efficiente e produttivo a tutti i livelli del business.<\/p>\nAbbiamo gi\u00e0 fatto alcuni passi in questa direzione con l’integrazione dei call center<\/em>, lo sviluppo di un progetto di interconnessione delle macchine in Spagna e una rinegoziazione con il nostro principale fornitore di scommesse sportive, il che comporter\u00e0 un significativo miglioramento dei nostri costi. Ora andremo avanti con un piano dettagliato di digitalizzazione delle funzioni di supporto delle aree funzionali.<\/p>\n<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Ci spiace, ma questo articolo \u00e8 disponibile soltanto in Espa\u00f1ol.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":7342,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[],"class_list":["post-7341","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-noticias-internas"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7341","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7341"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7341\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":7343,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7341\/revisions\/7343"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media\/7342"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7341"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=7341"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/actualidad.codere.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=7341"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
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