Reproducimos a continuación las palabras pronunciadas por el director general del Grupo, Vicente Di Loreto, ante los asistentes a la Junta General de Accionistas celebrada el pasado miércoles 27 de junio en la sede de Codere de Alcobendas, en Madrid.
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Agradezco a todos los accionistas presentes la oportunidad de dirigirme a ustedes y compartir el progreso logrado en estos intensos meses de trabajo, cuyos resultados empezamos a ver, lo cual refuerza nuestra visión de optimismo de cara al futuro de Codere.
Quisiera también agradecer al Consejo la confianza depositada en mí para liderar la ejecución de este proyecto, sobre el cual comparto la ilusión y optimismo que mencionaba el Sr. Sorensen, sin olvidar la enorme complejidad y el gran reto que supone el desafío de transformar la compañía y conducirla a alcanzar su máximo potencial.
Como ya fue mencionado y es evidente, mi ámbito de actuación se ciñe a la primera mitad de este año, por lo que mis palabras se centrarán en el presente y el futuro de la compañía.
Comentaré, en primer lugar, las medidas concretas que hemos estado implementando, y cómo se traducen ya en mejoras de las principales métricas financieras.
Desde el comienzo de mi mandato, en enero, definimos un detallado plan de actuación, en base a un minucioso análisis previo, en el que concluimos cuáles eran las palancas o avenidas de transformación necesarias tanto para tener un impacto inmediato en nuestra cuenta de resultados, como para desplegar el potencial de la compañía.
En primer lugar nos centramos en agilizar la gestión y conseguir una mejora a corto plazo mediante la simplificación de la estructura de decisión de la compañía, empoderando a sus gestores y eliminando redundancias y la utilización innecesaria o excesiva de asesorías externas. Esta primera ronda de medidas ha involucrado una importante reducción de gastos accesorios o no críticos, que por la tanto no afectan las capacidades críticas de la compañía para desarrollarse, y que ya han generado de forma anualizada una mejora de nuestro EBITDA superior a los 20 millones de euros, como también ya fue mencionado por el Sr. Sorensen.
Como parte de ese proceso, iniciamos una revisión de la organización y de los procesos clave de la compañía, procurando su optimización y, en la medida de lo posible, digitalización. Mencionaré a continuación tres ejemplos de lo comentado:
- Hemos definido un nuevo organigrama, más cercano al negocio, en el cual, en lugar de en ocho países, los equipos directivos se agrupan en tres regiones –Europa, Cono Norte y Cono Sur en América-, además de Online y Plataforma, de forma que las mejores prácticas se puedan regionalizar y aplicar en cada país a través de centros de excelencia, eliminando a su vez duplicidades en funciones de apoyo, apostando por la centralización de funciones en aquellos lugares donde mejor lo hacemos.
- Hemos incorporado talentos con experiencia internacional en la gestión online, que nos ayudarán a impulsar nuestro posicionamiento en dicho negocio y a desafiar nuestras prácticas operativas en el negocio presencial.
- Como tercer ejemplo, estamos iniciando la negociación a gran escala de los términos contractuales con nuestros principales proveedores de máquinas, haciéndolo como una única compañía y no desde cada país, lo cual fortalece nuestra posición y nos permite obtener mejores condiciones.
En el plano más puramente de gestión, y quizás siendo éste el principal cambio cultural, hemos reforzado nuestro modelo de gestión de personas, el cual se basa en tener y conocer unas responsabilidades y objetivos claramente definidos y medibles para cada uno de nosotros, favoreciendo así que todos los que formamos parte de este proyecto conozcamos qué se espera de nosotros y percibamos el valor de nuestra contribución, redundando en un mayor compromiso con el proyecto y una mayor motivación. Otras variantes de este cambio cultural se enfocan en el cliente centrismo, la innovación, la excelencia, el trabajo en equipo y la austeridad.
Más allá de estas primeras medidas de relativamente rápida consecución, hemos definido un Plan de Negocios que guiará nuestra actuación en los próximos cuatro años, que fue aprobado por el Consejo como recién se mencionó.
Los pilares estratégicos de dicho plan contemplan:
- La transformación de la compañía en una organización más ligera y ágil, y con acento en la digitalización y en el cliente como foco de nuestra gestión;
- La construcción de un negocio online exitoso, sostenible y rentable;
- La mejora de nuestra propuesta de valor en base a tecnologías CRM y una apuesta por la omnicanalidad, apuntando a maximizar nuestros márgenes operativos;
- La renovación de nuestras licencias de juego, minimizando su impacto en la rentabilidad y en la inversión;
- La extensión de nuestros vencimientos de deuda y la emisión de deuda a nivel local;
- La consecución de proyectos de crecimiento orgánicos e inorgánicos de manera selectiva, con riguroso análisis de perfiles de riesgo, retornos y encaje estratégico;
- La alineación de toda la organización para lograr los objetivos definidos, con claras responsabilidades e incentivos adecuados;
- El foco implacable y continuo en la ejecución de oportunidades de mejora para generar valor para los accionistas.
A su vez, el conjunto de pilares estratégicos mencionados se traducirán, mercado a mercado, de la siguiente manera:
- El crecimiento se concentrará en España, México, y el segmento online, dado que en allí vemos las mejores oportunidades;
- En Panamá y Uruguay nos centraremos en optimizar la performance de los activos actuales;
- En Argentina, el foco estará en la generación de caja y en la renovación de licencias; siempre abiertos de forma oportunista a iniciativas que puedan crear valor significativo para el Grupo;
- En Colombia llevaremos a cabo un gran esfuerzo para revertir la tendencia negativa de los últimos años, lo que esperamos conseguir con una reducción de la estructura corporativa local y con la introducción de apuestas deportivas y online. De no lograr la mejora deseada, consideraremos otras opciones estratégicas;
- En Italia, seguiremos trabajando en ser los operadores más eficientes, mientras exploramos distintas opciones estratégicas, dada la incertidumbre regulatoria que por el momento nos hace ser prudentes con cualquier inversión en el país;
- Y finalmente, en Brasil, mantendremos una presencia mínima con objeto de monitorizar cualquier posible avance en cuanto a regulación. Obviamente Brasil sería una oportunidad gigante para Codere si algún día se regula la actividad en dicho país.
Todas estas iniciativas se pretenden llevar a cabo en un contexto externo no exento de dificultades. Desde una perspectiva macroeconómica, la reciente volatilidad de economías como la Argentina nos hace ser prudentes. En ese caso en concreto, pese a la reciente devaluación significativa del peso, creemos que la economía se normalizará hacía finales del año y que el acuerdo con el FMI contribuirá en el proceso, tal y como destacan las principales casas de análisis locales e internacionales. En el resto de países nos mantenemos optimistas respecto al contexto macro, si bien en algunos mercados (como México e Italia) ello estará sujeto a su evolución política.
En el plano regulatorio, no esperamos que probables cambios de signo político en países como México, a raíz de las próximas elecciones, o los recientes gobiernos formados en España e Italia, generen cambios relevantes en materia de regulación, aunque no descartamos alguna medida puntual que pueda generar incertidumbre o impactarnos negativamente (en particular en Italia).
En cuanto a crecimiento de mercado y competencia en los mismos, vemos más oportunidades que riesgos en los principales mercados, donde se espera mayor consolidación en los próximos años, y donde los grandes operadores como nosotros tendremos una posición favorable para beneficiarnos de ella.
En definitiva, no podemos ignorar que nuestra presencia está enfocada en mercados emergentes, que suelen ofrecen mejores oportunidades, retornos y tasas de crecimiento que mercados más maduros, pero con mayores riesgos aparentes. Y digo aparentes porque, como venimos observando estos últimos años, mercados totalmente maduros y con regulaciones estables, como el Reino Unido o Alemania, han sufrido cambios muy relevantes con gran afectación para la industria del juego. Por ello, mi objetivo en la gestión de Codere será el de maximizar las oportunidades, gestionando de la mejor manera los riesgos, y confío en que las primeras superarán con creces a los segundos.
Para cerrar mi intervención, me gustaría de nuevo transmitir mi agradecimiento a todos los involucrados en este ambicioso y sin duda exigente proyecto, comenzando por el equipo directivo que me acompaña y por el apoyo constante de nuestro Presidente, el señor Norman Sorensen. Confío en que este proyecto de transformación está sentando las bases para lograr un crecimiento sostenible, potenciar nuestra posición de liderazgo los mercados en que operamos, mantenernos como un referente en el sector del juego privado y, sobre todo, maximizar el valor de la compañía para todos sus accionistas.
Lee aquí el discurso de Norman Sorensen Valdez, presidente no ejecutivo de Codere, ante la Junta de Accionistas.
