Madrid, 10 settembre 2018.- I cambiamenti fanno parte essenziale e necessaria della vita, però sconvolgono la stabilità a cui siamo abituati, per cui comportano per forza anche una dosi di stress. In modo inerente, emergono i sentimenti di paura e incertezza di fronte all’ignoto, che possono addirittura bloccarci. Se ci facciamo trascinare da questa paura e restiamo fermi, probabilmente affonderemo, per cui un atteggiamento proattivo si rende doveroso per poter trarre vantaggio dal potenziale di evoluzione latente nei periodi di transizione.
La nostra mente può diventare il primo strumento di boicotaggio se non sappiamo come focalizzarla di fronte a queste situazioni. Osservarla, per essere consci del nostro dialogo interno e poter far fuori le idee false e dannose, diventa essenziale per poter trasformare l’eventuale minaccia in una sfida positiva.
L’ambito di lavoro non è estraneo a queste realtà e la nostra capacità di risposta di fronte ai cambiamenti che propone è fondamentale per un adattamento positivo. Atteggiamenti come l’accettazione, l’analisi, la flessibilità e la predisposizione a creare valore nei nuovi contesti, saranno a determinare il nostro successo nella fase successiva.
A questo proposito, quello di condividere con i team direttivi, manageriali e quadro medio del cosiddetto “Cono Norte” (le tre Business Unit dell’America più settentrionale, Messico, Panama e Colombia), i cambiamenti, le sfide e le difficoltà che sono appena state affrontate sia nel Gruppo che nella regione, così come i sentimenti a loro legati e le opportunità che si prospettano, si sono tenuti lo scorso luglio i diversi incontri di “Sfide del Cono Norte” in quei tre Paesi latinoamericani.
“In questi ultimi mesi abbiamo vissuto una forte transizione nei tre Paesi, con un cambio nella gestione globale dell’azienda, la definizione di un nuovo business plan e trasformazioni di stampo strutturale che si sono tradotte in una semplificazione e riorganizzazione del nostro organico di dipendenti, con alcune modifiche funzionali, per una presa decisionale più agile e la generazione di un’altra serie di azioni efficienti. La zona ha allo studio adesso nuove sfide ed esigenze, e pensavamo che fosse fondamentale radunare i collaboratori per fare una sosta nel viaggio e confrontare il modo in cui l’azienda va avanti, il perché del modo in cui sono state fatte le cose e quali sono le aspettative del Gruppo verso il futuro”, spiega Carlos Villaseca, COO Nord America.
Circa 550 persone di Codere Messico, 130 di Panama e circa un centinaio di Colombia, hanno partecipato a questi incontri, in cui è stato analizzato anche il particolare contesto di ogni Business Unit.
Codere iniziò le operazioni in Messico nel 1998 attraverso le sue alleanze con i gruppi CIE e Caliente, diventando pioniere nell’industria del Paese. Colombia, da parte sua, è stato il primo Paese del “Cono Norte” ad iniziare l’operazione delle macchine da intrattenimento nel 1984, e da allora l’azienda conserva la sua posizione come operatore più importante. L’attività in Panama prese il via nel 2005 in un mercato molto competitivo, dove abbiamo mantenuto un livello di crescita molto superiore a quello dell’industria nel Paese.
Adesso è giunta l’ora di approfittare delle sinergie possibili tra queste operazioni per poter mantenere una posizione di leadership in un contesto in cui la concorrenza è sempre in aumento –con le aperture di nuove Gaming Hall, strategie commerciali sempre più aggressive e condizioni per ottenere licenze diverse per i membri dell’industria- e dove crescono anche le incertezze a causa dei nuovi governi, la mancata chiarezza sulle loro posizioni nei confronti del settore e le ultime svalutazioni delle monete local, rispetto all’euro e dollaro statunitense.
“In questi ultimi mesi abbiamo vissuto una forte transizione nei tre Paesi, con un cambio nella gestione globale dell’azienda, la definizione di un nuovo business plan e trasformazioni di stampo strutturale che si sono tradotte in una semplificazione e riorganizzazione del nostro organico di dipendenti, con alcune modifiche funzionali, per una presa decisionale più agile e la generazione di un’altra serie di azioni efficienti. La zona ha allo studio adesso nuove sfide ed esigenze, e pensavamo che fosse fondamentale radunare i collaboratori per fare una sosta nel viaggio e confrontare il modo in cui l’azienda va avanti, il perché del modo in cui sono state fatte le cose e quali sono le aspettative del Gruppo verso il futuro”, spiega Carlos Villaseca, COO Nord America.
Circa 550 persone di Codere Messico, 130 di Panama e circa un centinaio di Colombia, hanno partecipato a questi incontri, in cui è stato analizzato anche il particolare contesto di ogni Business Unit.
Codere iniziò le operazioni in Messico nel 1998 attraverso le sue alleanze con i gruppi CIE e Caliente, diventando pioniere nell’industria del Paese. Colombia, da parte sua, è stato il primo Paese del “Cono Norte” ad iniziare l’operazione delle macchine da intrattenimento nel 1984, e da allora l’azienda conserva la sua posizione come operatore più importante. L’attività in Panama prese il via nel 2005 in un mercato molto competitivo, dove abbiamo mantenuto un livello di crescita molto superiore a quello dell’industria nel Paese.
Adesso è giunta l’ora di approfittare delle sinergie possibili tra queste operazioni per poter mantenere una posizione di leadership in un contesto in cui la concorrenza è sempre in aumento –con le aperture di nuove Gaming Hall, strategie commerciali sempre più aggressive e condizioni per ottenere licenze diverse per i membri dell’industria- e dove crescono anche le incertezze a causa dei nuovi governi, la mancata chiarezza sulle loro posizioni nei confronti del settore e le ultime svalutazioni delle monete local, rispetto all’euro e dollaro statunitense.
“Le circostanze macroeconomiche ed i movimenti del mercato ci mettono di fronte ad un contesto molto dinamico e di alta concorrenza, difficile. D’altro canto, il nostro business plan, che ha come principale obiettivo confermare la nostra rotta strategica e massimizzare il valore dell’azienda, rappresenta una maggiore esigenza per l’operazione. Nel caso della Colombia, bisogna rivedere il modello, per far sì che esso possa tradursi in un business sostenibile, di fronte al logoramento degli ultimi anni. In Messico o Panama, anche se faremo degli investimenti in crescita inorganica, bisogna anche raggiungere le redditività adatte attraverso il nostro business. Le previsioni fanno pensare che questa azienda continuerà a progredire e crescere nei prossimi anni a quote significative”, aggiunge Carlos Villaseca.
Consapevole dei sentimenti negativi, come la paura o il timore, legati a queste transizioni, Villaseca invita ai collaboratori a “vedere in modo naturale queste emozioni, capire che sono condivise da qualunque persona in questa situazione e rifocalizzare la mente per dare un altro significato a quanto accaduto”, in modo tale da affrontare le nuove realtà nel modo più positivo.
“Il cambiamento all’inizio comporta un certo shock, respingimento o frustrazione. Però se l’accettiamo, se viene affrontato in modo vitale e cerchiamo di riceverlo con qualche illusione, o almeno in modo neutrale, possiamo imparare che una volta applicato ci aiuterà alla crescita, che è quello che finalmente tutti aspettiamo”, spiega.
In questi incontri abbiamo trasmesso anche ai collaboratori che l’area tradizionalmente chiamata Risorse Umane ha anche subito una trasformazione, chiamandosi adesso Persone.
Deysi Liñan, Direttore di Persone nella regione, spiega che questo “significa anche una sfida ed un’esperienza di evoluzione e apprendimento che comporta la trasformazione delle principali linee manageriali –come il clientecentrismo, la digitalizzazione, il brand unico, o l’efficienza e redditività delle risorse-, che ci chiedono grandi cambiamenti, e che ci focalizzano però sulla risposta alle necessità e tendenze strategiche per cui, come gestori di Persone, dobbiamo lavorare, essendo promotori del cambiamento e la trasformazione in cui siamo inquadrati e aggiungendo valore alla gestione”. Così, aggiunge, “dopo una fase difficile e di presa di decisioni difficili, ma anche necessarie per l’operazione, abbiamo obiettivi chiari e specifici da sviluppare, che ci consentono di essere un alleato fondamentale per il raggiungimento dei traguardi”.
Nell’area di Persone si è lavorato negli ultimi mesi sull’approccio di un’organizzazione che, “anche se certamente ristretta per quanto riguarda la struttura, ha una grande chiarezza sulle sfide future riguardo allo sviluppo e rafforzamento delle squadre di lavoro, proprio come il nostro Progetto Rotta, che ci consente di individuare i collaboratori che mostrano potenziale nelle loro aree e che ci permetterà di sviluppare ancora di più le loro capacità, in modo tale da rafforzare questa organizzazione e con squadre altamente coinvolte e capaci per assumere le sfide che si presentino”, conclude Deysi Liñan.
