Madrid, 25 de enero de 2019. –Hace ahora un año que el Consejo de Administración del Grupo Codere decidió el cambio del equipo directivo de nuestra compañía, nombrando a Norman Sorensen Valdez Presidente no ejecutivo y a Vicente Di Loreto Director General del Grupo.
La nueva directiva expresó entonces su firme compromiso con la organización y su futuro, anunciando que centraría sus esfuerzos en maximizar el potencial de la firma y de sus integrantes, y puso para ello en marcha un proceso de transformación enfocado en la creación de valor y en la consecución de los objetivos que más tarde se plasmarían en un Plan de negocios.
En el marco del Programa transFÓRMATE, que como adelantamos en un número anterior nos acompañará durante los dos próximos años y medio en este necesario proceso de cambio y adaptación al dinámico entorno, Vicente Di Loreto ofreció una sesión de apertura en la que repasó en qué consisten las diez avenidas de trabajo que conforman nuestro plan de transformación, el avance que hemos realizado ya por cada una de ellas y los principales retos que en este momento suponen.
Necesidad de transformarse para adaptarse a un entorno cambiante
El cambio es una constante que supone un desafío continuo para todas las industrias, que se ven sometidas además a una creciente presión de márgenes. En el caso de nuestro sector, además de una incesante evolución en los hábitos de consumo, la irrupción de nuevas tecnologías y un entorno cada vez más digitalizado, existe un persistente aumento de carga fiscal, pues es una vía recurrente para los gobiernos el tratar de solventar sus problemas de déficit mediante el aumento de impuestos al sector privado, y la industria del juego es una de las más aquejadas por este tipo de imposiciones.
Cuando la nueva dirección de Codere tomó las riendas del Grupo, lo primero que convino fue la necesidad de iniciar un proceso de adaptación a esta realidad, en base a una visión sistémica que tuviese en cuenta la dimensión holística de la organización, que no sólo incluyese el entorno externo y la realidad formal, sino la dimensión más informal, relativa a otros factores más sutiles pero de gran importancia, como la cultura. Se definió además al equipo de liderazgo que iba a impulsar este transformación, si bien es un cambio que requiere la participación activa de cada uno de los miembros de la organización.
En el caso de nuestra compañía, el proceso se enfoca en tres aspectos básicos, como son el modelo de negocio y estrategia, la transformación de la organización y las personas, y las acciones que tienen que ver con el modelo operativo.
Transformación del negocio
AVENIDA 1. Revisión de la estrategia por unidad de negocio y de las decisiones de inversión relevantes para la Compañía
Resultaba prioritario, como primer paso, definir la estrategia para los distintos mercados y entender el momento de cada una de nuestras operaciones. Cuáles debemos consolidar (países donde la compañía tiene opciones de crecimiento, como México, España o Italia -aunque en este último caso los cambios regulatorios y fiscales están poniendo esta opción en suspenso-), cuáles explotar (como Argentina, que siempre ha sido una importante fuente de ingresos para la Compañía), y cuáles estaban en recuperación (como Panamá, que hace años estaba en cuestión, por los desafíos que tenía ante sí, pero que a día de hoy está teniendo una actuación interesante). Igualmente, existen oportunidades de mejora y desarrollo en Uruguay y en Colombia (sometida actualmente a un análisis para la búsqueda de mejoras estratégicas).
Se cuestionó además la conveniencia de entrar en algún mercado nuevo, como Chile, pero la respuesta fue que era mejor concentrar los esfuerzos en las operaciones actuales y en la digitalización. En este sentido, la compañía decidió cerrar la operación en Brasil, tras haber invertido en una década más de 30 millones sin retorno (aunque si el juego se regulara este mercado sería para nosotros una prioridad estratégica).
Toda esta reflexión concluyó con la formulación de un nuevo Plan de negocios que aprobó el Consejo en el mes de mayo, si bien en los últimos meses hemos tenido una serie de noticias negativas, como la crisis argentina o cambios impositivos, que nos harán revisar este Business plan, que no tendrá cambios dramáticos o relevantes en materia de focos de inversión o definiciones a grandes rasgos de los mercados, pero que sí requiere la reconsideración de cómo lograr crecimiento ante el nuevo escenario, entendiendo que todo lo realizado hasta ahora nos ha servido para mantenernos en nuestra posición a pesar de estas circunstancias.
AVENIDA 2. Proyectos de crecimiento inorgánico
Se engloban en este apartado aquellos proyectos que suponen nuevas adquisiciones. En este aspecto, hubo una primera etapa de mucho trabajo y ordenamiento metodológico, para definir claramente los procesos de toma de decisiones. Se relanzó así un Comité de Inversiones, donde se revisan las decisiones de negocio que superan una determinada cifra, en un trabajo conjunto entre el área corporativa y las operaciones.
Se dan en este apartado muchas preguntas a responder, como si el negocio VIP de Carrasco lo desarrollamos solos o con algún socio con experiencia en el ámbito, si hacemos compras en México, España o Italia, o si emprendemos algún joint venture para acelerar nuestro desarrollo online.
Como próximos pasos, vamos a seguir trabajando en oportunidades de crecimiento en España, con un criterio más riguroso, y hay además algunas operaciones posibles en México, donde estamos trabajando en un proyecto de alto nivel que esperamos poder anunciar en breve.
AVENIDA 3. Digitalización
Si bien las dos primeras avenidas dependen de circunstancias cambiantes, las dos siguientes tienen que ver con nuestro esfuerzo permanente en su desarrollo, y son quizá las más importantes para Codere.
Un primer foco consiste en hacer una puesta al día con nuestra apuesta online, ya que nos hemos demorado mucho en dar pasos necesarios y, aunque gracias al esfuerzo del equipo liderado en su momento por Felipe Ludeña hemos hecho avances en España, tenemos aún camino que recorrer en el resto de nuestros mercados. Para ello, hemos potenciado el equipo existente, hemos optimizado nuestra estructura legal y fiscal, y hemos abierto filiales en Malta, Gibraltar, Melilla y Tel Aviv, pues Israel se ha convertido en un centro de talento digital para varias industrias, en particular para la del juego.
El foco está ahora puesto en lograr un buen encaje entre nuestra propuesta online y retail, de manera que los clientes perciban la consistencia de nuestra oferta onmicanal, algo que va a requerir una coordinación importante.
Pero la digitalización, más allá del negocio online, supone además un desafío para todas las áreas de nuestra compañía, tanto las funcionales como las de soporte.
AVENIDA 4. Cliente-centrismo
La compañía está profundizando los esfuerzos en tener un conocimiento más profundo de nuestros clientes, en la capacidad de sementarlos y en el entendimiento sobre cómo adaptar nuestra propuesta de valor a los distintos segmentos. Queremos mejorar nuestro customer journey, es decir, la experiencia que nuestros clientes tienen en nuestras salas desde el momento en que llegan, hasta que se van, pues mejorar nuestra relación con ellos y su satisfacción es nuestra principal razón de ser.
Transformación de la organización y las personas
Este grupo de avenidas tiene que ver con la transformación de nuestra organización y su equipo humano, y es quizá la que más incertidumbres genera, pues la constante externa es el cambio y nosotros hemos de cambiar por tanto incesantemente para adaptarnos al entorno de la mejor manera posible.
Hemos revisado para ello casi todas nuestras geografías –quedan pendientes Italia y Uruguay-, para identificar la propuesta de valor que queremos ofrecer, identificando los segmentos a los que nos queremos dirigir. Hemos definido también una hoja de ruta sobre cómo materializar esto en herramientas de CRM (Customer Relationship Management) en cada una de nuestras operaciones, lo que se ha traducido en un conjunto de alrededor de 250 iniciativas para la compañía, que van a suponer un importante trabajo para los equipos.
Por otra parte, vamos a lanzar próximamente Centros de Excelencia, que tienen que ver con el compartir la veteranía entre las distintas operaciones.
AVENIDA 5. Repensar la organización
El nuevo equipo directivo se planteó si la organización de entonces era la más favorable a nuestros objetivos, llegando a la conclusión de que había que reorganizarla, lo que dio lugar a una regionalización -con mayor foco en las operaciones y una menor centralización- y una simplificación, pues Codere ha tenido siempre un alto nivel de complejidad y hay que hacer las cosas más sencillas y eficientes, como demandan accionistas y Consejo.
Para ello, es clave identificar las capacidades necesarias para hacer lo que tenemos que hacer, fortalecerlas y diseñar mecanismos que favorezcan la interacción y el intercambio de experiencias entre las distintas geografías y áreas.
AVENIDA 6. Redefinir el rol de las áreas corporativas (HQs)
Desarrollamos en este sentido un trabajo paulatino con los distintos directores corporativos y de áreas funcionales, repensando no sólo desde la corporación, sino desde la integridad, para definir así las funciones centralizadas o no por cada unidad de negocio y los centros de excelencia y servicios compartidos necesarios.
AVENIDA 7. Plan integral de Personas
Esta avenida tiene que ver con el plan de trabajo que lidera el Área Corporativa de Personas. Se arrancó con la revisión de los planes de incentivos de los equipos directivos y gerenciales y, posteriormente, conscientes de que desde el año 2003 los planes de capacitación y desarrollo no se han impulsado con la intensidad que requiere organización con ganas de crecer, la compañía ha puesto en marcha, entre otras iniciativas, el Plan Transfórmate o el proyecto Rumbo.
Como próximos pasos, se avanzará en la implementación de estos planes, en la digitalización del área y se hará un fuerte énfasis en que el área de Personas y Comunicación Interna colaboren a difundir e impulsar el proceso de visioning que estamos llevando adelante.
Transformación del modelo operativo
AVENIDA 8. Control corporativo
Se trata de cerciorar el óptimo sistema de control integral de la compañía. Supone que los objetivos, tanto a medio como a largo plazo, sean claros y compartidos, así como alineados a la estrategia.
Los accionistas trasladan sus objetivos al Consejo, éste los traduce a objetivos más concretos y el equipo directivo define una estrategia para lograrlos. El Consejo puede esperar que el equipo de gestión de la Compañía implemente con efectividad esa estrategia acordada.
Por último, se trata de anticiparse a posibles sorpresas o crisis, lo que en una industria como la nuestra, cambiante y desafiante, con algunos mercados de Latinoamérica e Italia especialmente volátiles, es un desafío, pues hay noticias inesperadas de manera constante.
En este sentido ya se han mejorado los procesos presupuestarios y de control de gestión, aunque la mejora se realizará de manera continúa. Como pasos hacia adelante, se está revisando el entorno de control interno, la simplificación del sistema de reporting y el cuadro de mando.
AVENIDA 9. Excelencia
Además de una avenida, la excelencia es un principio que debe operar en cada una de nuestras acciones, de manera transversal.
De manera concreta, se desarrollan Centros de Excelencia (SPM, CRM/Marketing, mesas, apuestas deportivas, hipódromos, bingo, alimentos y bebidas, excelencia operativa), para impulsar las mejores prácticas en toda la organización. Ya se han creado los dos primeros y se han conseguido además mejorar algunos costes, al realizar importantes compras de máquinas en México y Panamá.
Buscaremos también la excelencia en la forma en la que se trabajan las relaciones institucionales en el frente externo, para lo que estimamos de importancia el desarrollo de un programa de Responsabilidad Social Corporativa uniforme a lo largo del Grupo.
En esta avenida se buscan alternativas para la mejora continua de la organización.
AVENIDA 10. Tecnología de la información (TI)
Esta avenida desarrolla la hoja de ruta de TI para respaldar la transformación del negocio y maximizar la satisfacción del cliente (inteligencia artificial, big data, soporte de CRM, funciones de localización, etc…).
Tiene que ver con la avenida de digitalización, tanto de online como de retail, y con las funciones de soporte, de forma que nos adaptaremos a los cambios tecnológicos de forma eficiente y rica a todos los niveles de negocio.
Hemos dado ya algunos pasos en esta dirección con la integración de los call centers, el desarrollo de un proyecto de interconexión de máquinas en España y con una renegociación con nuestro principal proveedor de apuestas deportivas, que implicará una importante mejora de nuestros costes. Seguiremos avanzando ahora con un plan detallado de digitalización de las funciones de soporte de las áreas funcionales.
