Una gestión estratégica de producto y tecnología

Entrevista a Felipe Ludeña, Director Corporativo de TI

6 de noviembre de 2013

Felipe Ludeña, Director Corporativo de IT/Producto, hace una profunda reflexión acerca de cómo impacta la tecnología en nuestro sector y cuáles son nuestras iniciativas para sacar provecho de ello. Repasa los avances más destacados de su área en los últimos dos años y analiza los proyectos estratégicos que está impulsando para el próximo año. Asimismo, relata brevemente su trayectoria profesional fuera de la compañía y realiza algunas recomendaciones para nuestros managers.

CMS: Bajo tu punto de vista ¿cómo ha impactado la tecnología en el mundo del juego en los últimos años?

FL: Podríamos destacar fundamentalmente dos impactos: el primero, es la creación de canales remotos, de la misma forma que ha sucedido en todas las industrias, aunque en el sector de juego con menor intensidad debido a su dependencia regulatoria; en segundo lugar, la tecnología ha permitido sofisticar la gestión del juego presencial –que nos afecta más directamente–. Inicialmente, este negocio se basaba en la instalación de terminales mono-juego en salas. El primer cambio llegó con la interconexión de terminales a un sistema central para obtener una caja central. Actualmente, somos capaces de crear sistemas de fidelidad vinculados a su actividad de juego. Con el tiempo, aparecerán nuevos tipos de aprovechamientos. En este sentido, yo creo que cada vez tendrán más peso las herramientas ampliamente conocidas por los retailers de promociones al usuario, gestión lineal, incentivo o desincentivo al consumo de determinados productos. También creo que es bastante probable que la gestión del producto vaya a ser mucho más dinámica. Pasaremos de una cultura en la que gestionábamos almacenes en los que ubicábamos máquinas y las distribuíamos alrededor de unas islas, a una gestión dinámica de un lineal utilizando medios tecnológicos que nos permitan cambiar con cierta rapidez y flexibilidad la oferta en cada terminal, que no es solamente el juego, sino también sus características –precio de la partida, porcentaje de devolución, acceso a mejores juegos en función de su categoría en la jerarquía de cliente–.

Ciertamente, la tecnología está cambiando la forma en que suministramos la experiencia al usuario, pero tengamos en cuenta que su aplicación es diferente en función del mercado objetivo y de la regulación. En todo caso, las innovaciones anteriormente mencionadas, tienen que ayudarnos a gestionar mejor la experiencia del cliente en el punto de venta físico. La tecnología existente permite hacerlo sobradamente y nos queda sacarle este partido.

CMS: La tecnología ha sido hasta ahora un eslabón en la cadena de valor relativo a los fabricantes y no a los operadores ¿Es eso sostenible?

FL: Históricamente, los operadores hemos estado especializados en distribución, gestión de salas, almacén,  rutas y distribución del producto. Es cierto que la novedad tecnológica ha venido de la mano de los fabricantes, incorporando juegos, TITO  –Ticket In Ticket Out–, sistemas de caja, pantallas más grandes, más brillantes o botones más dinámicos en el terminal. Sin embargo, considero que los operadores deberíamos ser capaces de aportar algo y no figurar exclusivamente como meros receptores de ideas ajenas. Máxime cuando en los últimos años, los fabricantes se han centrado en innovaciones que traen más coste pero no más ingreso en nuestros mercados.

Desde Codere estamos dando el salto a un punto intermedio, donde tomamos distintos componentes que existen en el mercado, los unimos y construimos un uso distinto al que inicialmente fue concebido. El siguiente paso sería desarrollar tecnología 100% propia, pero todavía estamos muy lejos y ni siquiera tengo claro que ese sea el que tengamos que dar. Estamos en el camino hacia el reconocimiento del mayor peso de la tecnología en nuestro negocio, pero todavía estamos lejos de ser una empresa tecnológica.

En cualquier caso, la cadena de valor se tiene que recomponer porque no es aceptable que aquel que toma el riesgo y controla la entrada del ingreso –el operador– no sea quién mayor beneficio obtenga del negocio. Bajo la dinámica actual, el fabricante se está llevando una porción de la tarta muy grande.

CMS: ¿Cuáles son los países que han tenido una mejor regulación de juego para canalizar estas innovaciones tecnológicas?

FL: En general, cuanto más libre es el mercado de venta, más fácil es innovar y ser creativo. En este contexto, México y Colombia son los mercados que más nos permiten trasladar experiencias de consumo masivo a la experiencia de juego. Por el contrario, los mercados prohibitivos con extensa regulación dejan muy poco espacio para innovar. Las regulaciones exhaustivas que limitan y guían todo tipo de detalles, obligan a que la innovación vaya al mismo ritmo que los cambios regulatorios, que por definición son lentos. Esta situación, nos coloca gravemente en desventaja cuando no todo el ecosistema se ciñe al mismo grado de cumplimiento regulatorio, véase el caso de Internet que funciona en un modo totalmente “laxo”.

CMS: Hace dos años que fuiste nombrado Director Corporativo de IT ¿cuáles han sido los hitos más relevantes alcanzados en este periodo?

FL: Básicamente, en lo relativo a Sistemas de Información, toda el área ha trabajado este año alrededor de tres ejes fundamentales: mejora de la eficiencia, mejora del servicio y mayor vinculación con el negocio. En lo relativo a costes, se ha trabajado en la simplificación de los servicios corporativos y en la reducción de sus costes unitarios en partidas como comunicaciones, puesto de trabajo, etc. Para mejorar el servicio, nada mejor que medir constantemente lo que haces y, en esa línea, se han activado indicadores y cuadros de mando para que los responsables de TI en cada país puedan seguir la evolución de los servicios. Y por último, en lo relativo a vinculación con el negocio, el avance más notable que se está concretando este año es el impulso a los sistemas de lealtad que se está produciendo en Latinoamérica.

En paralelo, y en lo relativo a producto, el foco ha estado en la  negociación de producto con proveedores en Latinoamérica que ha permitido mejorar de forma significativa las condiciones con algunos proveedores y elevar el discurso dando una visión más estratégica y de medio plazo.

Por último, hemos impulsado algunos proyectos que todavía están pendientes de prosperar, a saber: apuestas deportivas en México, acompañando al equipo de España en todo ese despliegue; la creación de un sistema de distribución de juegos propio para los casinos físicos; y el desarrollo de una plataforma de juego por Internet propia apoyada en el sistema de lealtad que tenemos en la casa.

CMS: En relación con este último punto ¿cómo está evolucionando la expansión de apuestas deportivas en Latinoamérica?

FL: Este proyecto comenzó al identificar que apuestas deportivas constituye un activo muy significativo para el Grupo, tras el desarrollo realizado por la unidad de negocio de España. A partir de esa experiencia y este producto, revisamos con los distintos países alrededor de su oferta de producto en general y apareció una oportunidad clara en el caso de Panamá y México. En México arrancamos hace seis meses con un pequeño piloto consistente en dos salas con cinco terminales cuyos resultados son bastante positivos. Hemos lanzado otras diez salas más esta semana y para 2014 nuestra propuesta sería desplegarlo en todas las salas que tenemos. Después de México, si las conversaciones con el regulador prosperan, Colombia sería nuestro siguiente mercado. Tendría sentido para nuestros casinos de gama baja y trataríamos de implantar un sistema de gestión a terceros muy similar al de España. Por supuesto, Argentina y Brasil están en la recámara para cuando se decida regular.

CMS: ¿Somos verdaderamente un operador diferencial en este segmento?

FL: La oferta de Codere Apuestas, en comparación con la solución que existe ahora mismo en México, es una opción diferencial por varias razones. En primer lugar, la oferta de apuestas en vivo es fortísima. Hoy no tiene ningún valor porque el cliente aún no está acostumbrado, pero tan pronto ocurra, debería provocar un fuerte incremento de esta modalidad de apuestas y en general, del volumen total de juego. En segundo lugar, las apuestas combinadas son un atractivo para el jugador ya que opta a conseguir un premio mayor al apostar a la resolución de varios eventos simultáneamente. Generalmente, el jugador no acierta y el margen promedio es mucho más alto que en una apuesta simple. Por último, el terminal autoservicio permite mayor versatilidad ya que el jugador de forma autónoma investiga, juega, y decide qué combinación apostar.

Si analizamos el mercado español, nuestro producto es mejor, pero no necesariamente diferencial. En comparación con nuestro principal competidor en volumen, Sportium –joint venture entre Ladbrokes y Cirsa–, nuestro producto es diferencialmente mejor por la experiencia de usuario y por la oferta de eventos. En todo caso la tecnología es sólo una pieza que sin una gestión bien hecha no vale de nada.

CMS: En este contexto de austeridad, estáis promoviendo una interesante iniciativa, el proyecto de low cost cabinet Codere ¿en qué consiste?

FL: En los últimos cinco años, la tendencia casi generalizada entre los fabricantes ha sido presentar máquinas con elementos cada vez más espectaculares, incrementando los costes de los terminales en promedio un 50%, sin que su instalación haya ido acompañada por un aumento proporcional del ingreso por máquina. Inevitablemente, los operadores hemos sufrido mucho con este proceso. Ante este panorama y sobre todo para mercados de bajo ingreso, nos planteamos una alternativa consistente en instalar los mejores juegos –bajo un esquema de revenue share– en un mueble de bajo coste comprado en Taiwán. Este sistema nos permitirá instalar juegos que provengan de toda clase de proveedores, incluso aquellos que están concebidos para canales remotos, y cambiarlos en tiempo real. Los mercados naturales para este invento son Colombia y México debido a que sus regulaciones son más laxas. España sería un candidato por la naturaleza de su mercado, pero homologarlo va a ser más complicado debido a su exhaustiva regulación

CMS: Hace relativamente poco, recibiste el encargo de liderar la unidad online España ¿qué tipo de juego online vamos a realizar?

FL: En el ámbito online, Codere hizo una apuesta fuerte para que el cumplimiento de la regulación de juego en España penalizase gravemente a los operadores online que habían iniciado su actividad con anterioridad a la vigencia de la ley que autorizaba los canales remotos. A pesar de que estos operadores pagaron algunas multas para regularizar su situación, han mantenido sus principales ventajas competitivas como son la marca o las bases de datos de clientes, por lo que han continuado como principales actores del mercado –cuyo volumen, dicho sea de paso, no es tan grande como se esperaba y además no está creciendo–. En este contexto tan sumamente competitivo, plantearnos ser “uno más” teniendo menor experiencia y capacidades limitadas, no parece una alternativa muy atractiva. No obstante, tenemos una línea de negocio en la unidad de negocio España –que está funcionando muy bien y con crecimientos de negocio fuertes– cuyo público actual está interesado en el juego online según las encuestas realizadas. Con el fin de apalancar recursos de la mejor manera posible, creemos que la mejor opción es posicionar nuestro juego online como un canal complementario a nuestra oferta física presencial de apuestas. No pretendemos ser una línea de negocio independiente con capacidad de captar clientes de forma autónoma, sino facilitar un canal de actividad independiente a nuestros clientes actuales. Con este objetivo en mente, hemos trabajado bajo un esquema de estrecha colaboración con la unidad de negocio España para presentar una oferta de juego homogénea y consistente en ambos canales –acuerdos con los socios actuales, experiencias de cobros y pagos, campañas comerciales, oferta de producto–. Por todo ello, estamos creando una aplicación móvil para lanzar apuestas deportivas online dirigida a nuestros clientes actuales. En una segunda fase, ampliaremos nuestro target al resto de clientes que jueguen online, pero con la intención de llevarles al mundo presencial. Ese es nuestro factor diferencial.

CMS: ¿Cuándo prevés lanzar algo al mercado? ¿Cuáles son tus perspectivas del negocio?

FL: Estimamos que podremos salir al mercado el primer trimestre de 2014. Será un lanzamiento progresivo y sin ruido en medios masivos. La única acción comercial que se pondrá en marcha será en el punto de venta actual.

Hemos tenido que construir de nuevo toda la estructura tecnológica que soportaba nuestra plataforma. El interfaz de usuario ha sido completamente desarrollado por nosotros y el back end relativo a la gestión de riesgo es de BGT –el mismo proveedor que tenemos en apuestas presenciales–. En este momento, estamos pendientes de su homologación técnica. A continuación, tendremos que realizar las pruebas técnicas pertinentes. Cabe mencionar que se está desarrollando sobre el mismo sistema de lealtad al cliente que tenemos en Latinoamérica, por ende técnicamente podría llevarse a los países con la expansión de Codere Apuestas –siempre y cuando la regulación haya regulado el juego online y genere valor para la unidad de negocio local porque se apalanquen en una distribución muy fuerte, una marca, o tengan capacidad de hacer publicidad muy fuerte–.

Mi objetivo para 2014 es llegar a break even de EBITDA. A modo de ejemplo, Reta y Kiroljokoa –dos operadores presenciales vascos– llevan operando su canal online seis o nueve meses y han incrementado su volumen de ingreso en torno a un 15 ó 20%.

CMS: Ha habido mucha controversia con este asunto ¿crees que el destino del sector es una convergencia entre el mundo tradicional y online?

FL: En Reino Unido, los principales operadores online y presenciales son los mismos. Éstos han apalancado recursos en marca, publicidad y en el back office con inversiones tecnológicas para ambos canales. A mi juicio, los siguientes elementos que convergerán son la gestión única del cliente y del monedero para acceder a promociones cruzadas y ser identificado como el mismo usuario en ambos canales. Yo entiendo la convergencia como una experiencia multicanal como el que ya ha ocurrido en banca, en seguros o en cualquier gran retailer. Cosa distinta es la convergencia tecnológica de producto que, en mi opinión, debe estudiarse caso por caso.

CMS: ¿Son mundos compatibles o sustitutivos?

FL: El mercado con más desarrollo y parecido al nuestro es Reino Unido. Tiene una gran distribución de salas, locales de juego y apuestas que han seguido existiendo a pesar de que el juego por internet opere sin cortapisas regulatorias. Después de siete años de fuerte crecimiento, el juego online supone un 15% del total de los ingresos netos. No cabe duda de que seguirá incrementando su cuota, pero yo considero que son mundos compatibles que coexistirán porque son consumos distintos. Nosotros vendemos conciertos, no música. Una sala de juego ofrece una experiencia social que va más allá del puro juego accesible vía online. Bien es cierto, que estaríamos ante un problema, si por cuestiones regulatorias el mundo presencial ofreciera una experiencia desagradable o un producto mucho peor que el accesible a través del canal online. Si en el mundo presencial la regulación limita la innovación y fuera libre en el mundo online, el crecimiento del segundo sería más agresivo generándonos una desventaja competitiva. Además, en el mundo presencial es fácil perseguir el cumplimiento de la regulación que en el online, por lo que de facto es un perjuicio adicional para el mundo presencial.

El comportamiento de este sector cada vez es más parecido al del consumo y resulta incompatible con una regulación prohibitiva. Más aún desde que es un producto distribuible sin necesidad de presencia física y cuyo tratamiento entre países no es homogéneo. Creo que no hay vuelta atrás, no es realista.

CMS: ¿Cómo ves las fronteras entre el juego público y el juego privado?

FL: Las fronteras son invisibles para el cliente, el jugador no lo percibe. Es una distinción regulatoria. No creo que el jugador fuera a sentirse inseguro si la lotería nacional fuera organizada por cualquier gran compañía privada. Los juegos públicos podrían ser gestionados por compañías privadas en tanto en cuanto el regulador estuviera de acuerdo. La eficiencia de la gestión privada dependería del corsé regulatorio que lo enmarcase.

CMS: Dentro de la industria del juego ¿Quiénes son a tu juicio los que están aprovechando mejor la tecnología como herramienta competitiva?

FL: Habría que distinguir entre las empresas que actúan en entornos de alta regulación y aquellos que operan en mercados con baja o nula regulación. Esta última categoría ha sido protagonizada por compañías dirigidas a canales remotos. Por ejemplo, Betfair creó un concepto nuevo aprovechando la globalización. Desarrolló apuestas entre clientes sin tomar riesgo la casa.  Paddy Power, ha innovado ofreciendo una experiencia de usuario muy valorada y creando una imagen distinta invirtiendo en un marketing libre de prejuicios. Con respecto a compañías que actúan en entornos de alta regulación, cabe destacar los programas de lealtad desarrollados en EEUU por Harrah’s y que han sido evolucionados por otras empresas. En relación con los fabricantes, la innovación está siendo lenta y propiciada en mayor medida por los europeos –introdujeron máquinas multi-producto, gestión dinámica y remota de juegos–. Los americanos han invertido en la innovación de elementos espectaculares que únicamente agrega valor a los mercados orientados a clientes de destino –a nosotros como operadores dirigidos a jugadores locales, no nos aporta valor–.

CMS: ¿Cuáles crees que son las oportunidades más relevantes que Codere tiene por delante? ¿Cómo crees que podríamos crear más valor?

FL: Creo que es fundamental que tengamos claro que nos enfrentamos a mercados distintos y que no vale “el café para todos” en el diseño de nuestra definición como compañía. Nuestras respuestas deben ser múltiples y no serán constantes en el tiempo. Considero que tenemos que ser más ágiles y flexibles en la toma de decisiones para asumir con mayor celeridad los cambios en las tendencias de los países. Hay mercados donde podemos disfrutar de una mayor holgura por nuestra posición monopolística, en cambio otros, están acercándose a los mercados de consumo donde para competir cuenta más nuestra sagacidad en la identificación de oportunidades de negocio que la confianza en que el Gobierno correspondiente aplicará la inteligencia necesaria para defender nuestros intereses al ser un outsourcer del Estado. En ocasiones, existen otros intereses que penalizan nuestro sector a pesar de que seamos un recaudador de tasas para el Gobierno. Hay mercados que en la medida en que tienden hacia la competencia perfecta, aclaman actuaciones rápidas para sobrevivir. Los ejemplos claros son México y Colombia. El juego online se comporta bajo la misma dinámica. Tenemos que ser capaces de adaptarnos a lo que pueda pasar. No podemos confiar en que el status quo perdure.

CMS: ¿Cuántas personas hacen parte de tu departamento, directa e indirectamente? ¿Cómo manejas la comunicación con ellos?

FL: El área completa a nivel global está compuesta por unas 350 personas, de las que 75 pertenecen al corporativo. La comunicación no es fácil con un equipo tan grande. Probablemente haya dedicado mucho más tiempo a las relaciones con las unidades de negocio que a mi propio equipo.

En todo caso, siempre insisto en que mi área no debe servir, sino ofrecer. Tenemos que identificar oportunidades y luchar porque las unidades de negocio las entiendan y las lleven a cabo. Evidentemente también tenemos que tomar pedidos, pero hay que ir más allá. Mi mensaje es que tenemos que esforzarnos más por convertirnos en interlocutores creíbles para dar ideas. Para mí una clave del éxito es que los países le den al equipo interno la credibilidad de liderar este tipo de proyectos. Actualmente, la función corporativa se enfrenta a un gran reto al dar servicio a aplicaciones en salas que requieren un funcionamiento impecable, si no los ingresos sufren porque afecta al negocio.

En cuanto a mi metodología, despacho con mi primer nivel de uno en uno ya que sus áreas son bastante específicas y periódicamente tenemos un Comité de Dirección. Trimestralmente, me siento con todas las personas que integran el Corporativo de Madrid. En estas sesiones, doy una pequeña charla sobre la situación general del negocio y abro un espacio de preguntas y respuestas sin tabúes. Trato de ser lo más franco posible, ofreciendo mi perspectiva sobre cómo están las cosas en el Grupo. Mi sentir es que la percepción por parte de mi equipo ha sido positiva y que valoran su utilidad. La Compañía está en un momento de cambio que se está viviendo con incertidumbre –algunos con miedo, otros con ilusión– por lo que lógicamente demandan más información. Con los responsables de IT de los países trabajo más ad hoc en función de la prioridad del momento.

CMS: ¿Cómo es la coordinación de tu área con los distintos países?

FL: Mi primer año fue más intenso en cuanto a viajes –estaba cada tres o cuatro semanas en Latinoamérica–. Me vino muy bien para conocer de primera mano sus realidades y estuvo muy ligado a mi colaboración con México en la identificación de oportunidades con el equipo local. Este año he estado viajando menos porque me han requerido proyectos nuevos en España como ha sido el proyecto online y el impulso para la expansión de apuestas deportivas. Aún así, considero que tengo una relación muy cercana con los países. Hablo todos los meses con todos los Country Managers.

CARRERA PROFESIONAL

CMS: Cuéntanos cómo ha sido tu trayectoria profesional

FL: Yo soy ingeniero informático y posteriormente hice un MBA. Inicié mi carrera profesional muy joven y enfocándome esencialmente a la tecnología. Primero como proveedor y a continuación en industria, donde llegué a ser Director de Tecnología en una empresa del Grupo Santander durante la época del “punto com”. En 2002, me incorporé a mi primera etapa de Boston Consulting Group –en adelante, BCG– para realizar consultoría estratégica hasta el 2007. Ese año entré a formar parte de Codere, por primera vez, como Director de Estrategia hasta el 2008, que decidí volver a BCG. Mi reincorporación en Codere se produjo en 2011, inicialmente para la Dirección Corporativa de TI, pero sucesivamente se ha ido ampliando a cuestiones de producto y otros proyectos especiales.

CMS: Has estado con nosotros en dos épocas muy distintas ¿ha cambiado mucho la organización?

FL: La principal diferencia es que en la segunda etapa noté a la organización mucho más sensibilizada ante la posibilidad de que la regulación no siempre sea nuestra aliada. Actuamos más como una empresa de consumo y tenemos más en cuenta la tecnología como factor crítico. Son dos cambios estructurales relevantes.

CMS: Tu perfil es más bien técnico, ¿cómo te has convertido en gestor de personas?

FL: Como en todas las disciplinas, en tecnología hay diversos perfiles, pero en general es habitual gestionar equipos. A mí no me gusta la tecnología per se, si no su aplicación. Desmontar las cosas y entender por qué funcionan. Cuando me incorporé por primera vez a BCG empecé con un proyecto de reducción de costes de una empresa tecnológica, salté a un proyecto de organización de call center, después en varios proyectos de organización. Creo que todo fue evolucionando naturalmente.

CMS: ¿Cuáles serían tus recomendaciones para nuestros managers?

FL: Es vital la curiosidad y la falta de prudencia a la hora de cuestionar cosas. Es saludable no aceptar que las cosas sean como son “porque siempre se ha hecho así”. Dentro de un orden, es necesario tensar las reglas con cierta frecuencia porque pudieron concebirse para unas circunstancias que ya no están vigentes. Hay que tener en cuenta que si aceptamos las situaciones heredadas, nuestra credibilidad decrecerá si no somos capaces de mejorarlas. Considero fundamental confiar en nuestros equipos y en sus capacidades. Tenemos que asegurarnos de que dispongan la información suficiente para realizar su trabajo y dejarles que tomen sus propias decisiones. Evidentemente, deben existir controles, mecanismos reporte y penalizaciones si no cumplen sus objetivos.

ALGUNAS REFLEXIONES PERSONALES

CMS: Alguna cosa que te apetezca compartir con nuestros lectores que no pertenezca al ámbito puramente profesional

FL: Los fines de semana los dedico a las cuatro fieras  –3, 6, 6 y 8 años– que tengo en casa y que dan bastante guerra. Soy bastante niñero y mi principal ocupación cuando no estoy en la oficina es mi familia, es una dedicación total y absoluta. Tanto es así, que mis hobbies históricos como seguir todas las carreras de coches, la lectura, o las películas han sido relegadas a un quinto puesto… Ahora, estoy a la última en todas las películas infantiles del momento.