Los efectos del huracán fiscal argentino, anunciado en editoriales anteriores, y finalmente convertido en tormenta tropical, han demorado los planes de inversión previstos. Si a esto le añadimos las dificultades para avanzar en algunas de las líneas de negocio, se ha impuesto la necesidad de ajustar el plan de negocio, incluyendo nuevas actuaciones que incrementen la capacidad competitiva del proyecto.
Durante la reestructuración financiera, la Compañía realizó un notable esfuerzo de ajuste de costes, que ha tenido su relieve más visible, en la reducción de más del 40% de la plantilla, manteniendo sin embargo, los niveles de venta. Este esfuerzo ha mejorado nuestros márgenes, pero sabemos que no lo suficiente, para igualar a nuestro referente natural. Se impone analizar, con el mayor nivel de detalle posible, dónde están las razones de las diferencias existentes, en cada línea de negocio y país. Sus reportes públicos, buscan deliberadamente dificultar estos análisis, pero con tesón analítico, e investigación, seguro que tendremos conclusiones enriquecedoras.
Por otra parte, es una obviedad señalar, que los márgenes se mejoran a través de los costes y de los ingresos. El esfuerzo en costes no termina nunca, pero hay que identificar, cuándo toca priorizar costes, y cuando ingresos.
Para crecer los ingresos, en mercados de bajo crecimiento y alta competencia, hay que innovar con el modelo de negocio, desarrollando propuestas de valor para los clientes, que superen a las de la competencia. Esto es más fácil de decir que de ejecutar, pero es donde Codere tiene su próximo reto.
La gestión cliente céntrica, frente a la gestión logística, tiene que reflejarse en un aumento de la relevancia de los indicadores de progreso de la gestión (los llamados Key performance indicators – kpi ) en relación con este enfoque. Los indicadores de, número de visitas, gasto por visita, censo de clientes registrados, segmentación de los clientes en base a su gasto y a su recurrencia, identificación de satisfacción con la experiencia que tienen con nosotros, pertenencia al club de lealtad, sensibilidad a precios de jugada y a diferencias de hold, y las mejoras asociadas a la implementación de los diversos planes promociónales, tendrán que aparecer en nuestros presupuestos, de forma correlacionada con las previsiones financieras, para que sus desviaciones se puedan explicar en un relato conjunto.
Como el movimiento se demuestra andando, el primer hito que tendremos que alcanzar, será la incorporación del presupuesto del 2018 a este camino.
Y como colofón final, no olvidemos que, si nuestros clientes se digitalizan, nuestras vías de comunicación con ellos, se tendrán que adaptar a esa realidad.
(28 de agosto de 2017)
