Madrid, 21 novembre 2017-. L’anno scorso Codere elaborava un Piano Strategico triennale (2016-2018), che rappresentava una visione del nostro business per il lungo periodo, incentrata sui ricavi e sull’efficientamento, dopo un periodo in cui gli obiettivi di cassa nel breve termine erano stati la nostra priorità.
In modo aggiuntivo, occorreva mettere in essere nuovi processi di monitoraggio, pensati per l’ambito finanziario, operativo e strategico, per poter controllare il rispetto dei piani e calendari di implementazione.
Perciò, abbiamo implementato nell’azienda uno strumento chiamato Quadro di Comando Integrale, che rappresenta la collaborazione tra il Corporate e le Business Unit e ci consente di raggiungere gli obiettivi ed i progressi nell’attuazione dei piani. Su questa piattaforma vengono raccolti i principali indicatori dei progetti in corso, rendendo più semplici i riporti interni del Gruppo e consentendo nuovi metodi di analisi che collaborano nella presa di decisioni e la gestione della nostra attività.
Amalia López, direttore di Controllo di Gestione del Corporate, è alla guida di questo progetto. Come abbiamo informato su Codere Actualidad, Amalia entrò nell’azienda circa dieci anni fa come partecipante della prima edizione del programma di ricerca di talento di Giovani con Alto Potenziale, che Codere lanciò nel 2007. Ci spiega in questa edizione della nostra newsletter di che cosa tratta il Quadro di Comando Integrale e le sue principali applicazioni per l’organizzazione.
Che cos’è il Quadro di Comando Integrale?
Il Quadro di Comando Integrale (CMI) è una visione globale degli indicatori, per capire su quale strategia lavora l’azienda ed il suo risultato. Rappresenta una conseguenza quasi automatica del Piano Strategico dell’azienda, ai fini di ottenere una visione del suo adempimento o deviazione e prendere le misure più adatte durante la sua implementazione.
È emersa dopo la ristrutturazione, anche come una necessità del Consiglio di Amministrazione di capire il Business Plan, per rendere più facile una serie di indicatori che consentissero di seguire la strategia.
È una spinta forte rispetto alla situazione di prima, che comportava la revisione individuale dei Paesi. Abbiamo così un aggregato uniforme da condividere.
Quali sono gli indicatori inclusi in questo CMI?
Si tratta di indicatori sia finanziari (risultati, flussi di cassa, etc…), che operativi (frequentazione di sala, clienti…) o di Risorse Umane (come ad esempio le categorie di lavoro, incentivi, o progressi dei costi di efficienza). È molto amplia l’informazione che copriamo con questo CMI, volta alla misurazione del grado di adempimento dei piani di azione e la ridefinizione, se fosse necessario, della strategia.
Quali sono le analisi che possiamo fare dai dati forniti dal CMI?
Il Quadro di Comando Integrale ci fornisce soprattutto le prospettive su quali piani sono in corso, quali restano inattivi ed il grado di adempimento di essi. Il CMI ti aiuta a capire in quale modo il tuo lavoro si adempie al piano, se ti avvicini ai tuoi obiettivi o invece devi rivedere la strada. È anche fonte di confronto con le Business Unit, attraverso una piattaforma comune e indicatori condivisi. Oltre alle singolarità dell’attività di ogni Paese, questo CMI rappresenta un progresso importante verso l’unificazione.
In quale contesto si fanno queste analisi?
Ce l’abbiamo come punto di riferimento sia negli incontri del Comitato Esecutivo che nelle riunioni del Comitato di Business Review. Si organizzano anche riunioni più ad hoc con i Paesi, una di chiusura con i manager generali così come un comitato speciale di Business Plan.
Quali progressi hai fatto finora e quali sono i prossimi passi da fare per concludere l’implementazione?
Questo strumento viene implementato in ogni Paese. Il primo di tutti è stato l’Argentina, visto che c’era in corso un cambio di contesto e l’iniziativa era molto utile. Adesso proseguiamo con il Messico e continueremo probabilmente con la Spagna. La nostra previsione è che questo strumento sarà pienamente implementato nel 2018, anche se depende dalle circostanze di ogni Business Unit.
Si stanno rispettando al momento i piani definiti?
Quello che senza alcun dubbio ci dicono i risultati al momento è che le previsioni del Piano Strategico, tenendo conto delle eccezioni in seguito alle questioni impositivi ed altre circostanze, si stanno compiendo. Ovvero, i business evolvono in modo soddisfacente, anche se ci sono piani di crescita ancora da attuare.
Il CMI ci aiuta a capire le deviazioni e proporre delle modifiche sui piani iniziali, come hanno fatto Argentina o Italia, ad esempio. Le principali deviazioni finora provengono da fattori esogeni, da cambiamenti di contesto nei Paesi, che fanno sì che gli operativi abbiano dovuto riadeguarsi e cambiare il piano operativo.
Essendo il Piano Strategico un documento vivo, il CMI ci aiuta a proporre una sua revisione.
Qual è il modus operandi di questo CMI?
Noi facciamo una proposta di progetto concretando le aree di interesse, gli indicatori ed i tempi previsti. Questo viene analizzato soprattutto con i dipartimenti di Finanziario e Controllo di Gestione nelle business unit, che fanno leva con le altre aree ed elaboriamo uno schema di lavoro comune. Dalla parte del Corporate, partecipano dipartimenti come Marketing, Risorse Umane, Finanziario o la Ragioneria.
Qual è stato il contributo di questo CMI all’Argentina e Messico, dove è già operativo?
Nell’Argentina ci aiutano tanto nella ridefinizione della nostra strategia di clienti, il modo di gestirli. Nel caso di Messico, dove c’era una strategia molto chiara, ci aiuta a capire la nostra catena di valore e come farla evolvere, con un grande progetto di trasformazione, sia nelle sale che nei prossimi passi da fare nella gestione del cliente.
Quali sono le sfide che il CMI pone all’azienda?
Rappresenta una sfida nel senso che è uno strumento interattivo, per cui hai certe capacità di consultazione, però richiede allo stesso tempo una partecipazione più attiva da parte del lettore, che non riceve più un rapporto parametrizzato con commenti e continuità di dati fissi. È un upgrade nel modo in cui lavoriamo.
Ai managers gli dà versatilità e gli consente di risolvere loro stessi le questioni per cui dovevano prima chiedere un rapporto ad hoc o plantearlo in modo alternativo.
È una trasformazione perché è un’evoluzione del modo di usare l’informazione, nel modo di avere un confronto con i Paesi. Ha una grande immediatezza e agilità nella carica dei dati e rende più facile la dinamica del confronto comune, anche se richiede un pizzico in più di interattività.
Dal punto di vista della trasformazione questa è la principale sfida. Sarà un database comune, con variabili omogenee in cui tutti sappiamo di che cosa parliamo, quando parliamo e come facciamo.
Perché ha bisogno Codere di una trasformazione e in quale modo contribuisce il CMI in questo processo?
Le prospettive attuali del Gruppo sono di crescita nel futuro in diversi mercati, con un know-how di business visibile nei risultati (escludendo l’impatto di fattori esogeni), dove abbiamo anche iniziato a implementare le sinergie tra i Paesi. Allo stesso tempo, sono mercati in evoluzione per quanto riguarda il cliente, contesto competitivo, mercato e tecnologia.
L’ambizione quindi deve arrivare dai passi in avanti in questa evoluzione, focalizzati sul business e per un ottimo sfruttamento delle opportunità rilevate, e la trasformazione è la leva che può e deve guidare la strategia nel futuro, visto che ci offre nuovi modi per migliorare il rendimento degli affari.
Abbiamo prima lavorato sulla parte dei costi ed efficientamenti, anche se questi processi hanno sempre una parte di on-going. Il centro di creazione di valore è focalizzato sulla gestione del business e la trasformazione ci consente di trarre vantaggio di nuove aree e ottimizzare la produzione di valore.
Affinché il processo di trasformazione del Gruppo abbia successo, dobbiamo focalizzarlo da varie prospettive: culturale, organizzativa, tecnologica e di valutazione o metriche.
Il CMI include elementi di questi tre primi ambiti, però soprattutto aiuta a fare leva sull’ultimo aspetto, fornendo dei dati per gli indicatori che contribuiscano a misurare il processo di trasformazione ed i suoi progressi. Sarà un complemento e aiuterà nel monitoraggio della produzione di valore delle aree definite per progredire (Area di clienti, dipendenti, finanziaria e perfino Tecnologica/Digitale).
