Madrid, 21 de noviembre de 2017-. El año pasado Codere definía un Plan Estratégico a tres años (2016-2018), que suponía una visión a largo plazo del negocio, centrada en la generación de ingresos y el mantenimiento de eficiencias, tras un periodo en el que los objetivos de caja a corto plazo habían supuesto nuestra prioridad.
De forma anexa, se hacía precisa la puesta en marcha de nuevos procesos de seguimiento, que abarcasen los ámbitos financiero, operativo y estratégico, para poder controlar así el cumplimiento de los planes y calendarios de implementación.
Para ello, se puso en marcha en la Compañía una herramienta conocida como Cuadro de Mando Integral, que supone la colaboración entre Corporativo y las unidades de negocio y permite la observación de los objetivos y del avance en la ejecución de los planes.
Mediante esta plataforma conjunta se recogen los principales indicadores de los proyectos en marcha, simplificando los reportes internos del Grupo y permitiendo nuevas formas de análisis que colaboran a la toma de decisiones y a la gestión de nuestra actividad.
Amalia López, directora de Control de Gestión de Corporativo, lidera este proyecto. Como ya informamos en Codere Actualidad, Amalia entró en la Compañía hace una década como integrante de la primera promoción del programa de búsqueda de talento de Jóvenes con Alto Potencial, que Codere lanzó en 2007. Nos explica en este número de nuestra newsletter corporativa en qué consiste el Cuadro de Mando Integral y sus principales aplicaciones para la organización.
¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una visión global de los indicadores, para entender en qué estrategia está trabajando la empresa y su resultado. Es una derivada casi automática del Plan Estratégico de la Compañía, para que tuviésemos una visión sobre cómo iba cumpliéndose o desviándose y tomar las medidas oportunas durante su implementación.
Surgió tras la reestructuración, también como una necesidad del Consejo de Administración de entender el Plan de Negocio, para facilitar una serie de indicadores que permitiesen darle seguimiento a la estrategia.
Es un empuje fuerte respecto a la situación que teníamos antes, que suponía la revisión individual de los países. De esta manera, tenemos un agregado uniforme que puede ser compartido.
¿Qué tipo de indicadores recoge este CMI?
Se trata de indicadores tanto financieros (resultados, flujos de caja, etc…), como operativos (ocupaciones de sala, clientes…) o de Recursos Humanos (como pueden ser escalas laborales, incentivos o evolución de los costes de eficiencia). Es muy amplia la información que cubrimos en este CMI, toda encaminada a medir el grado de cumplimiento de los planes de acción y redefinir, si fuese necesario, la estrategia.
¿Qué tipo de análisis podemos extraer de los datos que facilita el CMI?
El Cuadro de Mando Integral nos ofrece sobre todo perspectivas de qué planes están en marcha, cuáles permanecen inactivos y el grado de cumplimiento de los mismos. El CMI te ayuda a entender cómo estás cumpliendo el plan, si te acercas a tus objetivos o si tienes que replantearte el camino. También es una fuente de diálogo con las unidades de negocio, mediante una plataforma común e indicadores compartidos. Más allá de las singularidades de la actividad en cada país, este CMI supone un avance importante en la unificación.
¿En qué entorno se realizan estos análisis?
Se tiene como referencia tanto en los Comités Ejecutivos, como en los Comités de Business Review. También se hacen reuniones más ad hoc con los países, una de cierre con los managers generales y un comité especial de Business Plan.
¿Qué avances se han hecho hasta la fecha y qué próximos pasos habrá que dar para la completa implementación?
Esta herramienta se está implementando por países. Hemos empezado por Argentina, ya que estaba cambiando su entorno y la iniciativa le era muy útil. Estamos continuando con México y seguiremos probablemente con España. Calculamos que la herramienta estará completamente implementada en 2018, aunque depende de las circunstancias que se den en cada unidad de negocio.
¿Está por el momento la Compañía ajustándose a los planes definidos?
Lo que sin duda nos dicen los resultados hasta el momento es que las previsiones del Plan Estratégico, teniendo en cuenta salvedades por temas impositivos y otras circunstancias excepcionales, se están cumpliendo. Es decir, los negocios están evolucionando adecuadamente, si bien hay planes de crecimiento que todavía se tienen que acometer.
El CMI nos ayuda a entender las desviaciones y plantear cambios sobre los planes iniciales, como han tenido que hacer Argentina o Italia, por ejemplo. Las principales desviaciones hasta la fecha han venido dadas por factores exógenos, de cambios de contexto en los países, que hacen que los operativos tengan que readaptarse y cambiar su plan operativo.
Al ser el Plan Estratégico un documento vivo, el CMI ayuda a replantear cómo evolucionarlo.
¿Cuál es el modus operandi de este CMI?
Nosotros hacemos un planteamiento de proyecto especificando las áreas de interés, los indicadores y unos tiempos estimados. Lo tratamos sobre todo con los departamentos de Financiero y Control de Gestión de las unidades de negocio, que nos hacen de palanca con el resto de áreas, y creamos un esquema de trabajo conjunto. Desde la parte corporativa, participan departamentos como Marketing, Recursos Humanos, Financiero o Tesorería.
¿A qué ha ayudado este CMI a Argentina y México, donde ya ha comenzado a operar?
En Argentina nos está ayudando mucho para redefinir nuestra estrategia de clientes, la manera de gestionarlos. En el caso de México, donde tenían una estrategia muy clara, está ayudando a entender nuestra cadena de valor y cómo evolucionarla, con todo un proyecto de transformación, tanto de las salas como de los próximos pasos a dar en la gestión del cliente.
México está en otro nivel de conocimiento de clientes que el resto de países, porque tiene una interconexión completa y porque ha desarrollado un CRM. El caso de Argentina es diferente porque no dispone del total de datos de los clientes.
¿Cuáles son los retos que le supone el CMI a la Compañía?
Supone un reto en el sentido de que es una herramienta interactiva, con lo que tienes unas habilidades de consulta, pero requiere a la vez una participación más activa por parte del lector, que ya no recibe un informe parametrizado con comentarios y continuidad de datos fijos. Es un upgrade en la forma en la que estamos trabajando.
A los managers les da versatilidad y les permite resolver ellos mismos cuestiones para las que antes tenían que pedir un informe ad hoc o plantearse de otra manera.
Es una transformación porque es una evolución de la forma de consumir información, en la forma de dialogar con los países. Tiene gran inmediatez y agilidad en la carga de datos y facilita la dinámica del diálogo común, si bien requiere algo más de interactividad.
Desde el punto de vista transformacional ése es el principal reto. Va a ser una base de datos común, con variables homogéneas donde todos sepamos de qué hablamos, cuándo lo hablamos y cómo lo estamos haciendo.
¿Por qué necesita Codere acometer una transformación y cómo ayuda el CMI en este proceso?
Las perspectivas actuales del Grupo son de crecimiento a futuro en varios de sus mercados, con un know-how de negocio visible en los resultados (excluyendo el impacto de factores exógenos), donde además ya se han empezado a implementar sinergias entre países. A la vez son mercados en evolución en cuanto al cliente, entorno competitivo, mercado y tecnología.
La ambición por tanto debe venir por dar un paso más en esta evolución, con foco en el negocio y para el óptimo aprovechamiento de las oportunidades que se identifiquen, y la transformación es la palanca que puede y debe guiar la estrategia a futuro, pues permite nuevas vías para mejorar el rendimiento de los negocios.
Anteriormente se ha trabajado la parte de costes y eficiencias, aunque estos procesos tienen siempre una parte on-going. El foco de creación de valor se centra en la gestión del negocio y la transformación permite aprovechar nuevas áreas y optimizar la generación del valor.
Para que el proceso de transformación del Grupo tenga éxito, se debe enfocar el mismo desde diferentes perspectivas; cultural, organizacional, tecnológica y de evaluación o métricas.
El CMI refleja elementos de las tres primeras, pero sobre todo ayuda a accionar la última, proporcionando datos para los indicadores que ayuden a medir el proceso de transformación y sus avances. Complementará y ayudará en el seguimiento de la generación de valor de las áreas definidas para avanzar (Área de Clientes, Empleados, Financiera e incluso Tecnológica/Digital).
