Riproduciamo di seguito le parole pronunciate dal Direttore Generale del Gruppo, Vicente Di Loreto, ai partecipanti all’Assemblea Generale degli Azionisti tenutasi lo scorso mercoledì 27 giugno presso la sede di Codere ad Alcobendas (Madrid).
(…)
Ringrazio tutti gli azionisti presenti per l’opportunità di rivolgermi a voi e condividere i progressi raggiunti in questi intensi mesi di lavoro, i cui risultati cominciamo ad avverarsi, il che rafforza anche la nostra visione di ottimismo di fronte al futuro di Codere.
Vorrei anche ringraziare il CdA per la fiducia in me a capo dell’attuazione di questo progetto, su cui condivido l’entusiasmo e l’ottimismo a cui faceva riferimento il Sr. Sorensen, senza dimenticare l’enorme complessità ed il grande traguardo che rappresenta la sfida di trasformare l’azienda e portarla al raggiungimento del massimo potenziale.
Proprio come avevamo già detto ed è evidente, il mio ambito di attuazione si circoscrive alla prima metà di quest’anno, per cui le mie parole si focalizzeranno sul presente e futuro dell’azienda.
Parlerò, in primo luogo, delle misure concrete implementate, e come esse si traducono ormai in miglioramenti nelle principali metriche finanziarie.
Dal mio insediamento a gennaio, abbiamo definito un piano dettagliato di azione, sulla base di una minuziosa analisi precedente, in cui abbiamo concluso quali erano le leve o percorsi di trasformazione necessari per avere un subito impatto sul nostro bilancio, in modo tale da sviluppare il potenziale dell’azienda.
In primo luogo ci focalizziamo sull’agevolazione della gestione ed il raggiungimento di un miglioramento nel breve termine attraverso la semplificazione della struttura decisionale dell’azienda, rafforzando le capacità dei suoi gestori ed eliminando le duplicità e l’uso innecessario o eccessivo di aziende di consulenza esterne. Questo primo round di misure ha comportato un’importante riduzione delle spese aggiuntive o non critiche, che, di conseguenza, non incidono sulle capacità critiche dell’azienda per svilupparsi, e che hanno già comportato un miglioramento su base annua del nostro Ebitda superiore ai 20 milioni di euro, proprio come ha già detto il Sr. Sorensen.
Come parte di questo processo, abbiamo iniziato una revisione dell’organizzazione e dei processi chiave dell’azienda, promovendo la sua ottimizzazione e, per quanto possibile, la digitalizzazione. Riferirò di seguito tre esempi di quanto ho appena commentato:
- Abbiamo definito un nuovo organigramma, più vicino al business, in cui, al di là dei tradizionali otto Paesi, lo staff direttivo viene raggruppato in tre regioni –Europa, America del Nord e America del Sud-, oltre all’Online e Piattaforma, in modo tale che le migliori pratiche si possano regionalizzare e applicare in ogni Paese attraverso i centri di eccellenza, eliminando anche le duplicità in funzioni di sostegno, puntando sulla centralizzazione di funzioni in quei luoghi dove registriamo una migliore performance.
- Abbiamo accolto talenti con esperienza internazionale nella gestione online, che ci aiuteranno a dare slancio alla nostra posizione in tale business così come a sfidare le nostre pratiche operative nel business fisico.
- Come terzo esempio, iniziamo le trattative a grande scala dei termini contrattuali con i nostri principali fornitori di macchinette, facendo così come un’unica azienda e no da ogni Paese, il che rafforza la nostra posizione e ci consente di ottenere migliori condizioni.
Sul piano più prossimo alla gestione, e forse diventando questo il cambiamento culturale più importante, abbiamo rafforzato il nostro modello di gestione delle persone, il quale avrà come base lo sviluppo e la conoscenza di responsabilità e obiettivi chiaramente definiti e misurabili per ciascuno di noi, facendo sì che tutti quanti facciamo parte di questo progetto possiamo conoscere che cosa si attende dal nostro lavoro e percepire il valore del nostro contributo quotidiano, suscitando anche un maggiore engagement nei confronti del progetto ed una maggiore motivazione. Altri aspetti di questo cambiamento culturale si focalizzano sul cosiddetto cliente-centrismo, l’innovazione, l’eccellenza, il lavoro di squadra e l’austerity.
Oltre a questi primi provvedimenti relativamente facili da raggiungere, abbiamo definito un Business Plan che guiderà la nostra performance nei prossimi quattro anni, e che è stato approvato dal CdA come abbiamo appena detto.
I pilastri strategici di tale piano prevedono:
- La trasformazione dell’azienda in un’organizzazione più leggera e agile, e focalizzata sulla digitalizzazione ed il cliente al centro della nostra gestione;
- La costruzione di un business online di successo, sostenibile e redditizio;
- Il miglioramento della nostra proposta di valore sulla base di tecnologie CRM e lo sviluppo dell’onnicanalità, puntando sulla massimizzazione dei nostri margini operativi;
- Il rinnovo delle nostre licenze di gioco, minimizzando l’impatto sulla redditività e gli investimenti;
- Il rinvio delle scadenze dei nostri titoli di debito e l’emissione di obbligazioni sul piano locale;
- Il raggiungimento di progetti di crescita organica ed inorganica in modo selettivo, con una rigorosa analisi di profili di rischio, ritorni e adeguamento strategico;
- L’allineamento di tutta l’organizzazione per raggiungere gli obiettivi definiti, con chiare responsabilità e incentivi adatti;
- L’attenzione inesorabile e continua sull’attuazione di opportunità di miglioramento per creare valore per gli azionisti.
Allo stesso tempo, l’insieme di pilastri strategici sopra riferiti si tradurranno mercato a mercato in questo modo:
- La crescita si focalizzerà in Spagna, Messico, ed il comparto online, visto che vi osserviamo le migliori opportunità;
- In Panama e Uruguay ci focalizzeremo sull’ottimizzazione della performance degli attivi attuali;
- In Argentina, l’attenzione si incentrerà sulla generazione di cassa ed il rinnovo di licenze; sempre aperti in modo opportunistico a iniziative che possano creare valore significativo per il Gruppo;
- In Colombia porteremo a termine un grande sforzo per capovolgere la tendenza negativa degli ultimi anni, il che speriamo di poter ottenere con una riduzione della struttura aziendale locale e con l’introduzione di scommesse sportive e online. Se non viene raggiunto questo miglioramento atteso, penseremo ad altre opzioni strategiche;
- In Italia continueremo a lavorare sulla nostra posizione come operatori più efficienti, mentre analizziamo diverse opzioni strategiche, vista l’incertezza strategica normativa che al momento ci invita ad essere prudenti rispetto ad ogni investimento nel Paese;
- E finalmente, nel Brasile, conserveremo la nostra presenza minima allo scopo di monitorizzare ogni eventuale progresso riguardo alla regolamentazione. Ovviamente il Brasile sarebbe un’opportunità enorme per Codere se un giorno viene finalmente regolata l’attività in tale Paese.
Vogliamo portare a termine tutte queste iniziative in un contesto esterno non privo di difficoltà. Da un punto di vista macroeconomico, la recente volatilità di economie come l’argentina ci invita anche ad essere prudenti. In quel caso concreto, nonostante la recente svalutazione significativa del peso, pensiamo che l’economia si normalizzerà alla fine dell’anno e che l’accordo con l’FMI darà anche il suo contributo al processo, proprio come mettono in evidenza le principali aziende di analisi local e internazionali. Negli altri Paesi manteniamo il nostro ottimismo rispetto al contesto macro, anche se in alcuni mercati (come Messico e Italia), ciò dipende dall’evoluzione politica.
Sul piano normativo, non speriamo che i probabili cambiamenti di segno politico nei Paesi come Messico nelle prossime elezioni, od i recenti governi costituiti in Spagna e Italia, comportino novità rilevanti per quanto riguarda la regolamentazione, anche se non escludiamo qualche provvedimento puntuale che possa suscitare incertezze o avere un’incidenza negativa (particolarmente in Italia).
Per quanto riguarda la crescita del mercato e la concorrenza, osserviamo più opportunità che rischi nei principali mercati, in cui si prospetta un maggiore consolidamento nei prossimi anni, e dove i grandi operatori come noi avremo una posizione favorevole per trarne vantaggio.
Insomma, non possiamo ignorare che la nostra presenza è focalizzata sui mercati emergenti, che di solito offrono migliori opportunità, ritorni e tassi di crescita rispetto ai mercati più maturi, però anche con apparenti maggiori rischi. E dico apparenti perché, proprio come abbiamo osservato negli ultimi anni, mercati assolutamenti maturi e con normative stabili, come il Regno Unito o la Germania, hanno subito cambiamenti molto rilevanti con un’ampia incidenza sull’industria dei giochi. Perciò, il mio obiettivo a capo della gestione di Codere sarà massimizzare le opportunità, gestendo nel miglior modo i rischi, e sono fiducioso che quelle supereranno ampiamente questi.
Per concludere il mio discorso, vorrei esprimere ancora il mio ringraziamento a tutte le persone impegnate in questo ambizioso e senza alcun dubbio esigente progetto, iniziando dallo staff direttivo che mi accompagna e dal sostegno constante del nostro Presidente, il signor Norman Sorensen. Mi auguro che questo progetto di trasformazione porrà mano a mano le basi per raggiungere una crescita sostenibile, potenziare la nostra posizione di leadership nei mercati in cui operiamo, continuare come un punto di riferimento nel settore del gioco privato, e soprattutto, massimizzare il valore dell’azienda per tutti i suoi azionisti.
Leggi qui il discorso di Norman Sorensen Valdez, Presidente non esecutivo di Codere, in occasione dell’Assemblea degli Azionisti.
