Madrid, 5 de febbraio de 2019. –È ormai da un anno che il Consiglio di Amministrazione del Gruppo Codere ha deciso di cambiare il team direttiva della nostra azienda, nominando Norman Sorensen Valdez Presidente non esecutivo e Vicente Di Loreto Amministratore Delegato del Gruppo.
Il nuovo team direttivo ha quindi espresso il suo fermo impegno nei confronti dell’organizzazione e del suo futuro, annunciando di concentrare i propri sforzi cercando di massimizzare il potenziale dell’azienda e dei suoi membri e ha avviato un processo di trasformazione incentrato sulla creazione di valore e il raggiungimento degli obiettivi che si sarebbero successivamente riflessi in un Business Plan.
Nell’ambito del Programma Transfórmate, che come abbiamo anticipato in un numero precedente, ci accompagnerà nei prossimi due anni e mezzo in questo necessario processo di cambiamento e adattamento al contesto dinamico, Vicente Di Loreto durante una sessione di apertura ha esaminato le dieci fasi del nostro piano di trasformazione, i progressi che abbiamo già compiuto per ciascuna di loro e le principali sfide che in questo momento comportano.
Necessità di transformarsi per adattarsi al contesto in evoluzione
Il cambiamento è una costante che suppone una continua sfida per tutte le aziende, che oltre a ciò vivono anche lo stress dei margini. Nel nostro settore, oltre a un’incessante evoluzione delle abitudini di consumo, all’emergere di nuove tecnologie e a un ambiente sempre più digitalizzato, si registra un persistente aumento del carico fiscale, poiché è un modo ricorrente per i governi di provare a risolvere i loro problemi di deficit aumentando le tasse al settore privato, e l’industria del gioco è una delle più colpite da questo aumento.
Quando la nuova direzione di Codere ha preso le redini del Gruppo, la prima cosa che è stata concordata è stata la necessità di avviare un processo di adattamento a questa realtà, in base ad una visione sistemica che tenesse conto della dimensione olistica dell’organizzazione, che non solo includesse l’ambiente esterno e la realtà formale, ma anche la dimensione più informale, relativa ad altri fattori più sottili ma di grande importanza, come la cultura. È stato anche definito il gruppo che avrebbe promosso questa trasformazione, anche se è un cambiamento che richiede la partecipazione attiva di ciascuno dei membri dell’organizzazione.
Nel caso della nostra azienda, il processo si concentra su tre aspetti fondamentali, quali il modello di business e la strategia, la trasformazione dell’organizzazione e delle persone e le azioni che riguardano il modello operativo.
Transformazione del business
Fase 1. Revisione della strategia per unità di business e decisioni di investimento rilevanti per la Società
Era una priorità, come primo passo, definire la strategia per i diversi mercati e comprendere i tempi di ciascuna delle nostre operazioni. Quali mercati occorre consolidare (paesi in cui la società ha pssibilità di crescita, come Messico, Spagna o Italia – sebbene in quest’ultimo caso i cambiamenti normativi e fiscali stiano mettendo in attesa questa opzione), quali sfruttare (come l’Argentina, che è sempre stata un’importante fonte di reddito per l’Azienda), e quali paesi sono in fase di recupero (come Panama, che è stata sotto esame anni fa, a causa delle difficoltà che stava attraversando, ma che al contrario oggi sta registrando una performance interessante)? Ci sono anche opportunità di miglioramento e sviluppo in Uruguay e Colombia (attualmente in fase di analisi per la ricerca di miglioramenti strategici).
È stata anche valutata la convenienza di entrare in un nuovo mercato, come il Cile, ma si è deciso che sarebbe stato meglio concentrare gli sforzi sulle operazioni correnti e sulla digitalizzazione. In questo senso, l’azienda ha deciso di chiudere l’operazione in Brasile, dopo aver investito in 10 anni oltre 30 milioni senza un ritorno (sebbene, se il gioco fosse regolamentato, questo mercato sarebbe una priorità strategica per noi).
Tutta questa riflessione si è conclusa con la formulazione di un nuovo Business Plan approvato dal Consiglio a maggio, anche se negli ultimi mesi abbiamo avuto una serie di notizie negative, come la crisi argentina o l’aumento delle tasse, che ci faranno rivedere questo Business plan, che comunque non subirà cambiamenti drammatici o rilevanti in termini di investimenti o di definizione dei mercati, ma che richiede una riconsiderazione sul come crescere nel nuovo scenario, considerando però che tutto ciò che è stato fatto finora ci è stato utile per rimanere nella nostra posizione nonostante tali circostanze.
Fase 2. Progetto di crescita inorganica
In questa sezione sono inclusi i progetti che comportano nuove acquisizioni. Al riguardo, c’è stata una prima fase di gran lavoro e ordinamento metodologico, al fine di definire chiaramente i processi decisionali. E’ stato rilanciato un Comitato di investimenti, che ha il compito di rivedere le decisioni aziendali che superano una certa cifra, in un lavoro congiunto tra l’area corporativa e operazioni.
In questa sezione ci sono molte domande a cui rispondere, come per esempio il business VIP di Carrasco lo sviluppiamo da soli o con un partner con esperienza nel settore?, facciamo acquisti in Messico, Spagna o Italia? Faremo una joint venture per accelerare il nostro sviluppo on-line?
Come prossimi passi, continueremo a lavorare sulle opportunità di crescita in Spagna, con criteri più rigorosi, e ci sono anche alcune possibili operazioni in Messico, dove stiamo lavorando ad un progetto di alto livello che speriamo di annunciare a breve.
Fase 3. Digitalizzazione
Mentre le prime due fasi dipendono dal mutare delle circostanze, le prossime due riguardano i nostri sforzi per il loro sviluppo e sono forse le più importanti per Codere.
Un primo obiettivo è fare un aggiornamento delle nostre scommesse online, poiché abbiamo impiegato molto tempo per compiere i passi necessari e, sebbene grazie allo sforzo del team guidato all’epoca da Felipe Ludeña abbiamo fatto progressi in Spagna, abbiamo ancora strada da fare nel resto dei nostri mercati. Per fare questo, abbiamo rafforzato il team esistente, abbiamo ottimizzato la nostra struttura legale e fiscale e abbiamo aperto filiali a Malta, Gibilterra, Melilla e anche a Tel Aviv, dal momento che Israele è diventato un centro di talento digitale per diversi settori, in particolare per quello del gioco.
L’obiettivo ora è raggiungere una giusta misura tra online e retayl in modo che i clienti percepiscano la coerenza della nostra offerta omnicanale, cosa che richiederà un coordinamento significativo.
Ma la digitalizzazione, oltre il business online, è anche una sfida per tutte le aree della nostra azienda, sia funzionali che di supporto.
Fase 4. Cliente-centrismo
L’azienda si sta impegnando per avere una conoscenza più profonda dei nostri clienti, per capire come valutarli e come adattare la nostra proposta di valore ai diversi segmenti. Vogliamo migliorare il nostro customer journey, ovvero l’esperienza che i nostri clienti hanno nelle nostre sale dal momento in cui arrivano fino a quando se ne vanno, rendendo migliore il nostro rapporto con loro. La loro soddisfazione è la nostra principale ragione di essere.
Transformazione dell’organizzaczione e delle persone
Le fasi che riguardano questa trasformazione hanno a che fare con la trasformazione della nostra organizzazione e delle sue risorse, ed è forse questo ciò che genera le maggiori incertezze poiché la costante esterna è il cambiamento e noi quindi dobbiamo cambiare incessantemente per adattarci all’ambiente nel modo migliore possibile.
Abbiamo esaminato quasi tutte le nostre aree geografiche – l’Italia e l’Uruguay sono in sospeso – per trovare la proposta di valore da proporre, identificando i segmenti a cui vogliamo rivolgerci. Abbiamo anche definito una tabella di marcia per capire come tradurre tutto questo in termini di CRM (Customer Relationship Management); abbiamo così individuato circa 250 iniziative che comportano un’importante lavoro per tutta l’azienda.
Inoltre, lanceremo prossimamente i Centri di Eccellenza, che consistono nella condivisione dell’esperienza tra le diverse operazioni.
Fase 5. Rivedere l’organizzazione
Il nuovo team direttivo si è chiesto se l’organizzazione fosse la più favorevole al raggiungimento dei nostri obiettivi, giungendo alla conclusione che doveva essere riorganizzata, il che ha portato a una regionalizzazione, con maggiore attenzione alle operazioni e meno centralizzazione, e ad una semplificazione, perché Codere ha sempre avuto un alto livello di complessità e le cose invece devono essere semplificate e rese più efficienti, come da volontà degli azionisti e del Consiglio.
Per questo, è fondamentale identificare le capacità necessarie per fare ciò che dobbiamo fare, rafforzarle e progettare meccanismi che favoriscano l’interazione e lo scambio di esperienze tra le diverse aree geografiche.
Fase 6. Ridefinire il ruolo delle aree corporative (HQs)
Stiamo sviluppiamo in questo senso un lavoro graduale con i diversi direttori corporativi e con le aree funzionali, facendo considerazioni non solo dal punto di vista corporativo, ma anche dall’integrità, al fine di definire le funzioni centralizzate o meno per ogni business unit, i centri di eccellenza e i servizi condivisi necessari.
Fase 7. Piano ottimale per le persone
Questa fase riguarda il piano di lavoro portato avanti dall’Area di Personas. È iniziato con la revisione dei piani di incentivazione del team di gestione e, successivamente, consapevoli che dal 2003 i piani di formazione e sviluppo non sono stati promossi con l’intensità richiesta da un’organizzazione che vuole crescere, l’azienda ha lanciato, tra le altre iniziative, il progetto Plan Transfòrmate o il Progetto Rumbo.
Come prossimi passi, si andrà avanti nell’attuazione di questi piani, nella digitalizzazione dell’area e un forte accento sarà posto nella collaborazione tra l’area Persone e Comunicazione Interna perchè insieme possano diffondere e promuovere il processo di visioning che stiamo portando avanti.
Trasformazione del modello operativo
Fase 8. Controllo corporativo
L’obiettivo è garantire il sistema di controllo ottimale dell’azienda. Ossia gli obiettivi, sia a medio che a lungo termine, devono essere chiari e condivisi, oltre che in linea con la strategia.
Gli azionisti trasferiscono i loro obiettivi al Consiglio, che li traduce in obiettivi più specifici e il team direttivo definisce una strategia per raggiungerli. Il Consiglio di amministrazione rimane in attesa che il management della Società realizzi efficacemente quella strategia concordata.
In definitiva, si tratta di anticipare possibili sorprese o crisi, cosa che in un settore come il nostro, mutevole e sfidante, con alcuni mercati come America Latina e in particolare l’Italia particolarmente volatili , rappresenta una sfida, perché ci sono sempre novità inaspettate.
In quest’ottiva, sono già stati migliorati i processi di bilancio e di controllo di gestione, anche se il miglioramento sarà effettuato in modo continuo. Come passi in avanti, stiamo rivedendo lil contesto di controllo interno, la semplificazione del sistema di reporting e la tabella di marcia.
Fase 9. Eccellenza
Oltre ad una fase, l’eccellenza è un principio che deve operare in ciascuna delle nostre azioni, trasversalmente.
Nello specifico, i Centri di Eccellenza (SPM, CRM / Marketing, tavoli, scommesse sportive, ippodromi, bingo, cibo e bevande, eccellenza operativa) vengono sviluppati per svolgere meglio le attività in tutta l’organizzazione. I primi due sono già stati creati e alcuni costi sono stati migliorati effettuando importanti acquisti di macchine in Messico e Panama.
Cercheremo inoltre l’eccellenza nel modo in cui i rapporti istituzionali vengono condotti sul fronte esterno, per questo consideriamo importante lo sviluppo di un programma uniforme di responsabilità sociale delle imprese in tutto il Gruppo.
Fase 10. Tecnologia dell’Informazione (TI)
Questa strada sviluppa la tabella di marcia di TI per supportare la trasformazione del business e massimizzare la soddisfazione del cliente (intelligenza artificiale, big data, supporto CRM, funzioni di localizzazione, ecc …).
Ha a che fare con la digitalizzazione, sia online che retail, e con le funzioni di supporto, in modo tale da adattarci ai cambiamenti tecnologici in modo efficiente e produttivo a tutti i livelli del business.
Abbiamo già fatto alcuni passi in questa direzione con l’integrazione dei call center, lo sviluppo di un progetto di interconnessione delle macchine in Spagna e una rinegoziazione con il nostro principale fornitore di scommesse sportive, il che comporterà un significativo miglioramento dei nostri costi. Ora andremo avanti con un piano dettagliato di digitalizzazione delle funzioni di supporto delle aree funzionali.
