Luis Sánchez: “Cerchiamo una visione globale unica e completa”

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Luis Sánchez, direttore corporativo di Tecnologia e Digitalizzazione.

Madrid, 12 febbraio 2020. Lo scorso mese di luglio è entrato a far parte della nostra azienda Luis Sánchez, come direttore corporativo di Tecnologia e Digitalizzazione, con l’obiettivo di supportare la trasformazione digitale dell’azienda, promuovere l’innovazione e ottimizzare i nostri processi e sistemi.

Ingegnere informatico e MBA presso l’Istituto de Empresa (IE), Luis ha una storia di oltre 20 anni in aziende come Liberbank, Bankinter, Banco Espirito Santo y Accenture, in cui ha sviluppato competenze nella progettazione e realizzazione di progetti di trasformazione, innovazione e digitalizzazione, che ora mette al servizio della nostra azienda.

In questo numero di Codere Actualidad parliamo con lui per conoscere i progressi in materia di organizzazione e amministrazione dell’area dopo questi primi sei mesi nella nuova posizione.

¿Come è stato questo primo periodo in azienda?

Quando sono entrato in Codere avevo l’obiettivo di realizzare un piano generale di TI a livello corporativo. La mia esperienza professionale precedente è estranea al settore del gioco, ed è inoltre un errore pensare che la ricetta che ti ha permesso il successo in passato sia valida anche per qualsiasi altra circostanza; per questo all’inizio ho voluto conoscere il settore e i dipartimenti di TI di ogni paese, per pote fare un’analisi corretta della situazione di partenza e determinare il percorso da seguire fino ad arrivare al modello che vogliamo utilizzare.

Dal mio punto di vista, la conclusione più significativa di questa fase è stata capire che la funzione tecnologica di Codere fino ad ora non è stata gestita con una visione corporativa, unica e completa; è stata progettata seguendo un modello silos, con notevoli differenze tra i paesi e tra team. Un deficit di gestione e leadership, nonostante la buona formazione tecnica dei team.

Questo automaticamente provoca immaturità, mancanza di omogeneità, scalabilità ed efficienze intragruppo.

¿La nuova struttura risolve questo problema?

A priori sì, poiché la nuova struttura cerca proprio questa visione globale della tecnologia. Con un piccolo gruppo di direttori e i loro team, dobbiamo essere in grado di gestire tutta la tecnologia del gruppo e la sua proposta digitale, che è di grande complessità tecnica e operativa.

Abbiamo bisogno di processi e di una piattaforma corporativa unica, in grado di soddisfare tutti i paesi, i prodotti, i canali e i clienti, favorendo la centralizzazione e l’omogeneità dei processi, sinergie emergenti, stabilità, la scalabilità e la gestione ottimale dei debiti tecnologici

Inoltre, dobbiamo procedere, per quanto consentito dalla regolamentazione, verso modelli di infrastruttura cloud – una tecnologia che sostituisce i tradizionali centri fisici dei processori di dati, con quelli virtuali, più agili ed efficienti – , perchè formule più leggere agevoleranno la globalizzazione della tecnologia.

La nuova organizzazione raccoglie in modo equilibrato le funzioni precedentemente disperse, stabilisce i compiti fondamentali che troviamo in qualsiasi grande organizzazione e ci allinea alle tendenze del mercato.

¿Quali sono le principali sfide che affronta l’area?

Dopo aver elaborato la struttura organizzativa e la governance IT, iniziamo a identificare quali sono i principali progetti tecnologici che devono supportare il business nei prossimi anni. Le sfide che perseguiamo, in linea con il nostro piano di trasformazione, sono fondamentalmente quattro:

Qualità del servizio: ossia fornire un servizio completo, affidabile e stabile, con una gestione quotidiana corretta.

Innovazione e digitalizzazione: in un mondo di tecnologia dirompente, dove continuamente nascono nuovi modelli di business, bisogna portare parte dell’organizzazione ad introdurre quelle competenze che il futuro richiede.

Focus sul cliente: bisogna adeguare la struttura in modo che ci siano persone in continuo contatto con il business, individuando ed adattando le necessità alle particolarità di ogni paese. Abbiamo bisogno di un modello di relazione agile che favorisca il dialogo con il cliente.

Controllo e trasparenza: è necessario acquisire efficienze e avere un controllo totale dei costi. Individuare le leve di risparmio che consentono di finanziare alcune delle iniziative da affrontare nell’innovazione e nella digitalizzazione

Una volta individuato il punto di partenza e le sfide, possiamo identificare i disallineamenti o le necessità da realizzare per poter raggiungere gli obiettivi. Ma per poter intraprendere questa serie di cambiamente bisogna stabilire i principi su cui si basano.

¿Quali sono questi principi su cui si appoggiano queste decisioni organizzative e di governance dell’area?

Per affrontare cambiamenti significativi nell’organizzazione e nella governance dell’area Tecnologia, senza penalizzare il business, i progressi devono ruotare intorno ad una serie di principi organizzativi quali:

La globalizzazione della struttura, delle attività e dei progetti, perchè se la funzione tecnologica sarà globale, anche l’organizzazione deve essere globale e consentire così un’omologazione e una standardizzazione dei processi e del modo di lavorare. I team lavoreranno in modo simile e con gli stessi strumenti in tutti i paesi in cui operiamo.

Riorganizzazione funzionale, che ci consenta di affrontare queste sfide e che chiarisca le responsabilità, perchè le persone devono sapere quali sono le propie funzioni e cosa ci si aspetta da loro.

Comunicazione e contatto periodico con le differenti aree funzionali. Un’organizzazione in cui prevale il lavoro di squadra e la collaborazione, perchè il gruppo vale di più della somma individuale di ogni singolo elemento

Vicinanza al business. Bisogna essere molto vicini al cliente, per questo avremo funzioni con una responsabilità molto più chiara nella gestione della domanda e nella definizione delle priorità in merito alle necessità degli utenti, oltre ad altri profili più tradizionali focalizzati sullo sviluppo e sul funizonamento dei sistemi.

Efficienza e focus sui costi, che richiede un responsabile organizzativo in questa funzione per garantire l’identificazione e l’acquisizione di efficienze tecnologiche.

Semplificazione della struttura organizzativa e digitalizzazione dei processi, che permetta di prendere decisioni in modo rapido e una maggior automazione nell’esecuzione dei processi.

Innovazione come elemento differenziale a medio e lungo termine. Dovremo avere un team focalizzato nell’analisi della maturità delle tecnologie emergenti e della loro fattibilità nel nostro business.

In base a questi principi nasce la nuova organizzazione, strutturata in 7 direzioni corporative focalizzate sulle funzioni propie della tecnologia, più quattro direzioni di supporto al business: tre regionali e una online.

In questo modo garantiremo la gestione globale della tecnologia senza perdere di vista le esigenze specifiche di ogni area geografica e business digitale, dove abbiamo un chiaro obiettivo di crescita.

E’ un cambiamento organizzativo di grande rilevanza che ha bisogno di un piano di transizione specifico per ridurre al minimo l’impatto sul business. Deve includere una corretta mappatura delle funzioni, il trasferimento di compiti e conoscenza e lo faremo nei prossimi mesi per iniziare a lavorare a regime con la nuova struttura nel secondo trimestre del 2020, con tutte le persone situate nelle loro nuove funzioni e i principali processi di governance definiti e implementati.

¿Quali processi tecnologici stiamo definendo?

Stiamo definendo i principali processi di tecnologia e relative funzioni e responsabilità. Ossia il modo in cui lavoreremo. Abbiamo ordinato questi processi per priorità, li abbiamo raggruppati secondo criticità e li applicheremo ad ondate. Ad esempio stiamo definendo un processo che standardizzi la gestione della domanda di tutte le richieste tecnologiche del gruppo. Parallelamente stiamo definendo una struttura dei costi comune e con maggiori dettagli per tutti i paesi, che ci consentirà di tracciare in modo più efficace il budget del gruppo. Lo stesso vale per i cambiamenti nelle applicazioni: ci sarà un processo che garantisce che ogni volta che implementiamo nuove funzionalità nella produzione, queste abbiano già superato un rigoroso processo di validazione e test.

Una volta definita l’organizzazione e i processi, ossia la struttura della governance, avremo il piano generale dei progetti che rappresenta il piano di lavoro di TI e trasformazione digitale per i prossimi due o tre anni, cosa di cui avremo traccia al termine di questo primo trimestre dell’anno.

¿Possiamo anticiapre qualcosa su qualcuno dei progetti promossi dall’area?

Uno dei progetti principali è l’evoluzione della nostra piattaforma online, che comprende nuove funzionalità e miglioramenti tecnologici di grande rilevanza e che richiede investimenti importanti.

Inoltre abbiamo un’iniziativa di grande importanza per il gruppo, che è il nostro progetto di omnicanalità. Progetto sfidante in cui intervengono varie aree del business.

Stiamo anche migliorando il servizio di attenzione al cliente, con l’evoluzione della tecnologia del nostro call center, e stiamo implementando un data warehouse corporativo con maggiori potenzialità.