Madrid, 7 de febrero de 2020. El pasado mes de julio se incorporaba a nuestra compañía Luis Sánchez, como director corporativo de Tecnología y Digitalización, con el objetivo de dar soporte a la transformación digital de la compañía, impulsar la innovación y optimizar nuestros procesos y sistemas.
Ingeniero informático y MBA por el Instituto de Empresa, Luis cuenta con una trayectoria de más de dos décadas en empresas como Liberbank, Bankinter, Banco Espirito Santo y Accenture, en la que ha desarrollado capacidades en el diseño e implementación de proyectos de transformación, innovación y digitalización, que pone ahora al servicio de nuestra compañía.
Hablamos con él en este número de Codere Actualidad para conocer los pasos avanzados en materia de organización y gobierno del área tras estos seis primeros meses en su nueva posición.
¿Cómo ha sido este primer periodo en la compañía?
Cuando me incorporé a Codere, tenía el objetivo de realizar un plan director de TI a nivel corporativo. Mi experiencia profesional previa es ajena al sector del juego, y es además un error creer que la receta que te sirvió con éxito en el pasado es válida para cualquier otra circunstancia, así que en un primer momento hice el ejercicio de conocer la industria y los departamentos de TI de cada uno de los países, para poder hacer un correcto diagnóstico de la situación de partida y determinar el camino a recorrer hasta llegar al modelo que queremos operar.
Desde mi punto de vista, la conclusión más significativa de esta revisión fue entender que la función tecnológica de Codere no se había gestionado hasta este momento con una visión corporativa, única y completa; sino que se había diseñado siguiendo un modelo de silos, con notables diferencias entre los países y los diferentes equipos tecnológicos. Un déficit de gestión y liderazgo, a pesar de la buena cualificación técnica de los equipos.
Esto, automáticamente provoca inmadurez en el propio gobierno tecnológico, falta de homogeneidad, escalabilidad y de eficiencia intragrupo.
¿Resuelve este problema la nueva estructura?
A priori sí, ya que la nueva estructura busca precisamente esta visión global de la Tecnología. Con un grupo reducido de directivos y sus equipos, debemos ser capaces de gestionar la totalidad de la tecnología del grupo y su propuesta digital, que es de una gran complejidad técnica y operativa.
Necesitamos procesos y una plataforma corporativa única, que dé respuesta a todos los países, productos, canales y clientes, facilitando la centralización y homogeneización de los procesos, aflorando sinergias, facilitando la estabilidad, escalabilidad y óptima gestión de las deudas tecnológicas.
Además, tenemos que avanzar, hasta donde la regulación lo permita, a modelos de infraestructura en la nube –una tecnología que sustituye a los tradicionales centros físicos de procesadores de datos, mediante otros virtuales, más ágiles y eficientes-, ya que fórmulas más livianas van a facilitar la globalización de la tecnología.
La nueva organización recoge de manera balanceada las funciones anteriormente dispersas, establece las áreas básicas que encontramos en cualquier gran organización y nos alinea con las tendencias del mercado.
¿Cuáles son los principales retos que afronta el área?
Una vez dibujada la estructura organizativa y el gobierno de TI, empezamos a identificar cuáles son los principales proyectos tecnológicos que tienen que dar soporte al negocio durante los próximos años. Los retos que perseguimos, alineados con nuestro plan de transformación, son fundamentalmente cuatro:
Calidad de servicio: es decir, dar un servicio integral, fiable y estable, con un día a día correctamente gestionado.
Innovación y digitalización: en un mundo de tecnología disruptiva, donde de forma continua se generan nuevos modelos de negocio, hay que orientar parte de la organización a la incorporación de las capacidades que el futuro viene demandando.
Foco en el cliente: hay que adecuar la estructura de manera que haya personas en continuo contacto con el negocio, detectando las necesidades y adaptándolas a las particularidades de cada país. Necesitamos un modelo de relación ágil, que favorezca la interlocución con el cliente.
Control y transparencia: es necesario capturar eficiencias y tener un control total de costes. Identificar las palancas de ahorro que permitan subvencionar alguna de las iniciativas a abordar en innovación y digitalización.
Una vez situado el punto de partida y los retos, podemos ya identificar los desajustes o necesidades a realizar para poder llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos. Si bien, para acometer esa serie de cambios, hemos de establecer unos principios que los fundamenten.
¿Cuáles son esos principios que sustentan estas decisiones organizativas y de gobierno del área?
Para abordar cambios significativos en la organización y el gobierno de la Tecnología, sin penalizar la ejecución del negocio, los avances han de pivotar sobre una serie de principios organizativos, como son:
La globalización de la estructura, tareas y proyectos, pues si la función tecnológica va a ser global, la organización ha de serlo también y permitir así una homogeneización y estandarización de los procesos y forma de trabajo. Los equipos van a trabajar de forma similar y con las mismas herramientas en todos los países en los que operamos.
Reorganización funcional, que permita estar orientado al cumplimiento de estos retos y clarifique las responsabilidades, porque la gente tiene que saber cuál es su función y qué se espera de ellos.
Comunicación y contacto periódico con las diferentes áreas funcionales. Una organización donde prime el trabajo en equipo y la colaboración, pues el bloque es más valioso que el sumatorio individual de cada uno de ellos.
Proximidad al negocio. Hay que estar pegados al cliente, por lo que vamos a tener funciones con una responsabilidad mucho más clara en la gestión de la demanda y la priorización de las necesidades de los usuarios, además de otros perfiles más tradicionales enfocados al desarrollo y la operación de los sistemas.
Eficiencia y foco en los costes, que requiere un responsable organizativo en esta función para asegurar la identificación y captura de las eficiencias tecnológicas.
Simplificación de las estructuras organizativas y digitalización de los procesos, que permita tomar decisiones de manera rápida y una mayor automatización en la ejecución de los procesos.
Innovación, como elemento diferenciador a medio y largo plazo. Tendremos que tener un equipo focalizado en analizar la madurez de las tecnologías emergentes y su viabilidad en nuestro negocio.
En base a estos principios nace la nueva organización, estructurada en siete direcciones corporativas centradas en las funciones propias de tecnología, más cuatro direcciones de soporte al negocio; tres regionales y una online.
De esta manera, aseguramos la gestión global de la tecnología sin perder de vista las necesidades propias de cada geografía y del negocio digital, donde tenemos un claro objetivo de crecimiento.
Es un cambio organizativo de gran calado que exige un plan de transición específico para minimizar el impacto en el negocio. Debe incluir un correcto mapeo de funciones, traspaso de tareas y conocimiento, y lo estaremos finalizando durante los próximos meses para estar ya trabajando a pleno pulmón con la nueva estructura en el segundo trimestre de 2020, con todas las personas ubicadas en su nueva función y los principales procesos de gobierno definidos e implantados.
¿Qué procesos tecnológicos estamos definiendo?
Estamos definiendo los principales procesos de tecnología con sus funciones y responsabilidades. Es decir, la forma en la que vamos a trabajar. Hemos ordenado estos procesos por prioridad, los hemos agrupado según su criticidad y los iremos implantando por oleadas. Por ejemplo, estamos definiendo un proceso que homogenice la gestión de la demanda de todas las peticiones tecnológicas del grupo. En paralelo estamos definiendo una estructura de costes común y con mayor grado de detalle para todos los países, que nos permitirá realizar un seguimiento más eficaz de los presupuestos del grupo. Igual para los cambios en las aplicaciones; habrá un proceso que asegure que cada vez que despleguemos nuevas funcionalidades en producción, éstas hayan pasado por un proceso riguroso de validación y pruebas.
Una vez definida la organización y los procesos, es decir, el marco de gobierno, estamos trabajando en el plan director de proyectos que marca la hoja de ruta de TI y transformación digital para los próximos dos o tres años, algo que tendremos también dibujado al término de este primer trimestre del año.
¿Podemos avanzar algo sobre alguno de los proyectos que se van a impulsar desde el área?
Uno de los principales es la evolución de nuestra plataforma online, que incorpora nuevas funcionales y mejoras tecnológicas de gran calado y que va a requerir una inversión muy relevante.
Además, tenemos una iniciativa de gran importancia para el grupo, que es nuestro proyecto de omnicanalidad. Proyecto retador en el que intervienen distintas áreas del negocio.
También estamos mejorando el servicio de atención al cliente, evolucionando la tecnología de nuestro call center, y estamos implementando un data warehouse corporativo con mayores capacidades.
