Liderando el Proyecto de Eficiencia en España

Entrevista a Olga Rodrigo, Directora de Operaciones Codere España

9 de octubre de 2013

Tras casi veinte años en Codere, Olga repasa en detalle su trayectoria en la compañía y desvela las claves que le han permitido implantar un proyecto de eficiencia en la unidad más madura de la organización que está pasando por uno de sus momentos más difíciles.

CMS: Hace un año recibiste el encargo de liderar la operación de España para implantar un plan de eficiencia en la unidad de negocio ¿cuáles eran tus grandes objetivos?

OR: Yo tenía la información financiera de la unidad antes de llegar a mi nueva posición, porque mi cometido previo fue la dirección financiera de la unidad, por tanto, era consciente de la caída tan acusada que había sufrido. La realidad es que el negocio español se ha visto fuertemente dañado por la crisis del consumo generalizada que estamos viviendo a nivel nacional, junto con la ley antitabaco que ha constituido un fuerte golpe a la industria. Por ende, nos encontramos con unas medias mucho más bajas y tenemos que encontrar la forma de ser rentables con esta nueva situación.

Nuestro objetivo primordial era conseguir que la unidad de negocio llegara a break even de EBIT durante el 2013 (vamos a estar cerca pero no lo vamos a conseguir porque las cosas han ido más lentas) y que a partir de 2014 empezáramos a ganar. Otro objetivo relevante era el de preparar a la organización para ser capaz de gestionar eficientemente nuevos servicios y productos que irán introduciéndose en el mercado, como las apuestas deportivas.  Es un gran reto, porque la gestión de los nuevos productos cambia muchos procesos a todos los niveles. A partir de ahí, con todo el equipo y especialmente con José Antonio González Lainez fuimos marcando poco a poco los objetivos más a corto plazo.

CMS: ¿Cuál fue tu diagnóstico de la situación?

OR: La situación cero fue muy fácil de diagnosticar desde la información financiera. Nosotros operamos dos productos y una sala de bingo. Nuestro problema fundamental, por un lado, era la caída del ingreso que estaba sufriendo la máquina B, que durante tantos años nos había permitido vivir muy bien y del que no nos recuperábamos porque había una inflexibilidad en los costes. Y por otro, Apuestas Deportivas, un producto más incipiente que había que rentabilizar.

Con el firme propósito de entender qué era lo más importante para el punto de venta, fuimos a todas las delegaciones para, en un ambiente relajado, obtener inputs. Casi todo el mundo estaba de acuerdo en determinadas claves, sin embargo, lo identificado como relevante era a lo que menor tiempo se dedicaba. Por ejemplo, todos coincidían en que el comercial era tremendamente valorado por el punto de venta y sin embargo sólo hacía esta labor la mitad del año, el resto del tiempo se dedicaba a recaudar o gestionar documentación. Se había generado en el sistema rigideces innecesarias cuya justificación era “porque siempre se ha hecho así”.  Es completamente comprensible que hubiera miedo a cambiar algo que se llevaba haciendo de una manera determinada tantos años y que nos había dado tantos éxitos. Nos encontramos con una barrera psicológica muy grande.

Otro problema en España, es que se están cerrando muchos bares, lo que reduce nuestro parque de máquinas. Resulta evidente que ahora necesitamos trabajar el doble para conseguir menos de lo que antes conseguíamos. Es mayor esfuerzo pero es cuestión de supervivencia.

CMS: ¿Cómo has abordado el proceso? ¿Qué medidas has adoptado?

OR: Lo primero que hice fue conocer al personal operativo para ponerme a su disposición y comenzar a preguntarnos por qué hacíamos las cosas. Se inició una comunicación constante y una concienciación sobre cómo había cambiado el entorno, cómo nos afectaba y la explicación de dónde nos llevaba la situación actual si no hacíamos nada. A esto se dedicó un gran esfuerzo porque la negación de la realidad o el desconocimiento, hacía que culpáramos a terceros, o bien que esperásemos que alguien nos viniera a resolver nuestros problemas. Quién no ha oído aquello de “algún día pasará esta crisis” y mientras tanto ¿esperamos a que se pase la crisis y a que se vuelva a fumar en los bares? ¿o intentamos reaccionar? Asumido el problema, debíamos convencernos de que nosotros podíamos cambiar las cosas. Pero eso exige cambiar paradigmas que parecen imposibles y que han bloqueado los grandes cambios hasta ahora.

Para concretar el plan de acción, seleccionamos un grupo de personas para realizar, a puerta cerrada dos días, un ejercicio aparentemente teórico que más adelante llevaríamos a la práctica. Planteamos un caso a debatir: somos una empresa de la competencia y hemos comprado sólo puntos de venta; no tenemos máquinas, personas, delegaciones, sistemas informáticos, nada. ¿Cómo operamos? El principal objetivo era distinguir entre qué es lo imprescindible, lo necesario y lo superfluo para el punto de venta. Creamos un ambiente relajado, aislado de la propia situación, en el que todos participaron sin problemas. El primer día llegamos a consensos entre todos a las preguntas que nos habíamos planteado. Cuidamos que una región del país no estuviera representada y el segundo día tratamos de aplicar nuestras conclusiones a esa zona. Fuimos resolviendo los pequeños bloqueos y resultó que todo tenía solución. Las personas que participaron fueron vislumbrando cómo se podría aplicar ese mismo plan sobre sus propias zonas y todo ello se ha traducido en procedimientos.

En todo caso, estamos ante un proceso iterativo en el que se cuestiona permanentemente lo que estamos haciendo. Se han ido implantando nuevas metodologías, una ingeniería de procesos intensiva para reducir costes y siempre enfocándonos en generar más ingresos.

CMS ¿Cuáles han sido los resultados medibles de dichas acciones?

OR: Hemos cambiado los procedimientos de cómo se operaba optimizándolo. Hoy ya hemos conseguido que con un menor ingreso por máquina obtengamos un mayor EBIT por máquina. Nuestra máxima es estar lo más cerca posible del punto de venta para darle un buen servicio. Primamos a nuestro punto de venta sobre nuestros procesos internos. Por ejemplo, antiguamente todos los recaudadores y comerciales se desplazaban a la delegación para reunirse con su jefe de explotación, ahora son los jefes de explotación los que van al punto de venta para tener estas reuniones. No hay necesidad de que el recaudador vaya a la oficina porque tenemos una tecnología que permite conectar el terminal por bluetooth y enviar los datos de la máquina. Tampoco tiene que llevar el dinero, hay bancos que lo toman. Como consecuencia, el recaudador dispone de mucho más tiempo para desarrollar labores comerciales, cuidar de los puntos de venta y en definitiva generar más negocio; y además, nos encontramos con unos ahorros enormes en kilometraje y gasolina. El resultado es que hemos mejorado el servicio siendo más eficientes en costes y enfocándonos en generar más ingreso.

Todos los meses entramos en el análisis del detalle local a local y reflexionamos junto con los responsables de las delegaciones sobre  cómo mejorar su situación. Eso tiene un plan de acción, un seguimiento y una agenda. Esa información se comparte a todos los niveles: los vemos con los delegados y jefes de explotación, que a su vez lo ven con los comerciales y recaudadores de forma que cada uno entienda su labor en el conjunto y cómo ésta impacta en la situación económica de la compañía.

CMS: ¿En qué momento del proyecto te encuentras? ¿Qué queda por hacer?

OR: La primera fase consistente en qué queremos hacer está definida pero aplicada en tan sólo un 50%. Insisto en que estamos ante un proceso iterativo, habrá que seguir planteándose siempre cómo se puede mejorar.

En Apuestas Deportivas, como no están autorizadas por el regulador en todas las comunidades autónomas del país, tenemos que prepararnos para que el mismo equipo pueda asumir ese nuevo producto sin mayor dificultad. Implica rentabilizar lo que tenemos hoy preparándonos para el mañana.

CMS: ¿Cuáles han sido tus prioridades para mejorar la eficiencia de la operación?

OR: Nuestra filosofía siempre se ha planteado desde el ingreso, es lo que mantiene vivo el negocio. Si bien es cierto, que en el replanteamiento de la eficiencia de procesos organizacional siempre implica reducción de coste y simplificación de procedimientos.

CMS: Después de tanto esfuerzo y ya con cierta perspectiva ¿qué te ha resultado lo más difícil de llevar a cabo?

OR: Las salidas de personal, sin dudarlo. Es algo muy duro con lo que te vas todos los días a la cama. Aún así, se dan situaciones en las que hay que tomar la decisión por el bien común, porque si no, nos veríamos obligados a cerrar una delegación.

CMS: ¿Ha habido algún aspecto que te haya sorprendido en este proceso?

OR: La gente. Es lo mejor. No tenía idea de qué tipo de personal había en las delegaciones y me ha sorprendido muy gratamente. Hay muchas ganas, mucho arte y mucha capacidad de análisis, Era mi ignorancia por no haber estado en trincheras.

CMS: ¿Qué ha sido lo que más tiempo te ha consumido?

OR: Escuchar y estar con la gente compartiendo la información para poder llegar a un plan consensuado. Para mi lo que tiene sentido es que quién ejecute el plan haya participado en su creación, porque el nivel de implicación es mucho más alto y por tanto conseguimos estar todos más motivados. Hemos desarrollado un sentido muy alto de la responsabilidad, todo el mundo está muy involucrado en cómo sacar la mayor rentabilidad de cada euro gastado. Por ejemplo, si me voy a una delegación y tengo que pasar la noche, si me alojo por 90 euros en vez de por 30 teniendo este último hotel el nivel mínimo exigido de higiene y comodidad ¿voy a ser proporcionalmente más productiva al día siguiente? Este principio es aplicable a todo lo que hacemos.

Yo siempre digo – sin pretender ser despectiva – que esto es una gestión de miserias: euro a euro marcamos la diferencia. Estamos ahora con el proceso presupuestario, hemos analizado comparativamente 2013 con su previsión de cierre contra el año anterior y hemos conseguido el mismo ahorro en personal que en otros gastos (no incluyendo esta partida tasas, ni compra de producto). Todas mis estimaciones se quedaron cortas respecto a los ahorros. Todo el mundo los ha superado.

CMS: Las personas son esenciales, cuéntanos un poco más sobre cómo has gestionado a tu equipo para mantenerlo cohesionado, motivado y transmitir la convicción necesaria para generar el cambio organizacional deseado.

OR: El producto es muy importante, pero verdaderamente nuestro arma diferencial son las personas. Y lo mejor que hay en operaciones son las personas. Al principio, la resistencia al cambio fue tremenda, hubo momentos de mucho estrés porque como hemos comentado anteriormente, estábamos reconceptualizando una forma de trabajar que había prevalecido 30 años. Hoy, mi sentir es que están encantados porque se han sentido parte de un proceso en el que se han convertido en mejores profesionales.

CMS: La comunicación también es fundamental para transformar la estrategia en acción ¿cómo habéis manejado este asunto?

OR: Desde el principio implantamos estructuras planas, tenemos comunicación directa, lo cual exige estar de viaje todo el día pero es lo más eficiente (80, 90% de mi tiempo he estado en delegaciones). Cuando todo el mundo maneja la misma información es mucho más fácil llegar a entendimiento y estar de acuerdo en cuál es el plan de abordaje.

Todas las decisiones que hemos tomado han sido consensuadas entre todos, otra cosa es que nos duela, eso sin duda, porque tenemos una organización que estaba preparada para tener más máquinas en nuestro parque. Aunque sea mucho más agotador, creo que decidir por consenso es la única forma de asegurar una buena ejecución, generando compromiso con los planes de acción de la Compañía, haciendo partícipes a todo el equipo de los resultados.

CMS: En general, ¿cómo definirías tu estilo de gestión?

OR: Soy generadora de consenso. Trato de ser pedagógica al explicar las situaciones que exceden a la delegación mediante símiles más cotidianos que nos permitan estar en la misma página, de la misma forma que el equipo técnico tiene que buscar un lenguaje adaptado cuando me quieren comentar una nueva idea que han tenido. Me gustaría ser aún más comunicativa aunque a veces la falta de tiempo me lo impida.

Dicen mis jefes que soy muy exigente pero nada comparado con lo que me exijo a mí misma.  Lo cierto es que estoy entusiasmada con mi trabajo por lo que intento transmitir  la ilusión por hacer bien las cosas.  La ilusión es contagiosa.

Predicar con el ejemplo también ayuda: desde la austeridad, atendiendo con la misma celeridad que pretendes al pedir, horas dedicadas etc.

CMS: ¿Cuáles crees que han sido las claves de éxito de tu proyecto en España? ¿Qué recomendaciones formularías para nuestros managers que quieran implantar procesos de cambio?

OR: El éxito se verá en los resultados venideros, pero de momento lo que me satisface es haber sido capaz de convencer a la gente de que pueden cambiar el destino, ilusionarles y ayudarles a canalizar mejor sus energías y acciones. Y si se confirma el éxito del camino emprendido, no debemos verlo como un logro mío, sino de todo el equipo.

En un proceso de este calado, ser honesto es fundamental: con la situación, con uno mismo y evitando que se oculten nuestros errores. Creo que la autonomía del personal y su auto-planificación no tiene límites, ha superado ampliamente nuestras propias expectativas. La implicación y la energía de la gente es crucial. Sin olvidar que el apoyo directivo es esencial para no ralentizar el proyecto, guiar y ayudar. También ha ayudado mucho la sensación de urgencia en todo este proceso.

CMS: Para terminar con esta parte, sabes que te has convertido en un referente para la casa como consecuencia de tus logros alcanzados ¿cómo te sientes al respecto?

OR: Me siento muy agradecida a Codere porque creo que si eres una persona con ganas de aprender y trabajar, constantemente irán apareciendo nuevos retos y proyectos. Si no te quieres aburrir con tu trabajo, es un gran sitio para estar. A mí me ha permitido aprender multitud de cosas nuevas, a relacionarme con toda clase de gente, a emprender nuevos proyectos… Es lo mejor que puede pasarle a un profesional. No me puedo sentir más satisfecha.

UNA TRAYECTORIA PROFESIONAL EN CODERE

CMS: Hagamos un flash back para que nuestros lectores tengan un poco de contexto, ¿cómo y cuándo llegaste a Codere? Cuéntanos tu trayectoria en Codere.

OR: Hace en torno a dieciocho años entro en Codere, al edificio de Rufino González de Madrid, para encargarme de administraciones de empresas en el departamento de auditoría interna. Seis meses después, el número de empresas empezó a crecer y a los ocho meses tenía personal a mi cargo para ayudarme. Cuando cumplí un año, me propusieron hacer parte del equipo encargado del consolidado. Estuve seis años haciéndome cargo de distintos proyectos en el área financiera de la compañía.  A continuación me fui a Italia diez años. Allí, hice parte del equipo de control de gestión pero estaba muy en contacto con la parte operativa. Terminé haciéndome cargo de la dirección financiera a partir del 2004, aunque también me encargaba de desarrollo de negocio y de la relación con los socios. Luego regresé a España donde llevo dos años y medio. Primero, me dediqué al departamento financiero corporativo prestando servicios a Italia y España. En mi último periodo en España viajé a México para ayudar a mejorar eficiencia de procesos. Y hace exactamente un año que me encargo de las operaciones de unidad de negocio en España.

Mi carrera en Codere no ha sido planificada, simplemente estaba allí para echar una mano en cualquier cosa que hiciera falta y siempre dispuesta a aprender.

CMS: Cambiar de país y aprender otro idioma no es tarea fácil, ¿cómo llevaste esta experiencia?

OR: Me ofrecieron un proyecto interesante en el que yo podía crecer profesionalmente, cambiar de país no me supuso un problema. Nunca había estado en Italia y llegué allí en 2001 sin conocer el idioma, con mi maleta y sin saber cuándo compraría mi billete de vuelta. Supuso arrancar una operación de cero y eso me ha permitido tener una visión más holística de la organización.

Hay cierta reticencia a la movilidad geográfica y es una pena porque los aprendizajes son enormes, no sólo profesionales, también de uno mismo. Hoy con perspectiva, puedo decir que fue una experiencia muy enriquecedora. De hecho, mis allegados me dicen que personalmente me hizo muy bien mi estancia allí.

CMS: Tu carrera ha pasado del ámbito puramente financiero a un foco más orientado en la gestión ¿Cómo describirías esta evolución?

OR: No es un cambio radical, es progresivo. Haber estado en la central y en las operaciones ayuda a entender los dos mundos: el porqué de la rigideces corporativas y la urgencia del generador de ingresos. Conciliar estos dos mundos precisa de muchas habilidades. Diría que a pesar de estar en la operación me apoyo mucho en mi orientación financiera. Mis intuiciones estratégicas no me convencen hasta que no me lo demuestran los números.

CMS: Has vivido en primera persona la transformación de esta compañía, ¿cuáles han sido los retos más apasionantes que has vivido con nosotros?

OR: Muchos. Por ejemplo, participé en los dos intentos previos a la salida a bolsa donde, a pesar de no conseguirlo, aprendí muchísimo. Todavía recuerdo la ecuación de canje. Más reciente, en Italia, me acuerdo de todas las fechas de apertura de cada uno de los bingos. Lo cierto es que Codere te permite tener retos nuevos todos los días. Es lo que yo trato de transmitir a mi equipo: todos los días hay que levantarse preguntándonos qué podemos hacer hoy mejor y acostarnos repasando lo que se ha logrado. Es ahí donde disfrutas. Es innegable que todos trabajamos por un salario para poder vivir, pero lo que mayor satisfacción te da, es trabajar en algo que te gusta y mejorar. La superación es infinitamente mejor que cualquier otra gratificación económica. Creer en uno mismo mueve montañas.

CMS: ¿En algún momento has sentido que ser una mujer sea handicap?

OR: No, es una ventaja. Tardé bastante tiempo en darme cuenta de que bien gestionado es una oportunidad. Muchas situaciones son neutras, pero en algunas te das cuenta que el trato es distinto y se puede sacar provecho. Recuerdo que me encargaron la negociación de un bingo en Italia. Al principio, la reunión empezó fatal porque la contraparte no entendía que la negociadora fuera una mujer. La clave está en que de entrada, pueden subestimarte pero a poco que se demuestre un ápice de valía, rápidamente le das la vuelta a la tortilla. Gestionas expectativas. También puede ocurrir que el trato sea muy gentil, lo cual facilita decir que las cosas no están bien hechas, mientras que a lo mejor si lo dijera un hombre sería más frontal.

CMS: ¿Cuáles crees que han sido los pilares básicos del desarrollo de tu potencial?

OR: La formación determina tu camino en parte. Yo soy economista especialista en fiscalidad. Me dediqué un tiempo a la docencia y después entré a formar parte de la empresa privada. Hice dos másteres, uno en España y otro en Italia. Recuerdo una formación de management que hice con Codere y ESADE que me maravilló, sobre todo por todo lo que aprendí de la casa.

Creo que viajar también me ha ayudado mucho. Da mayor amplitud de miras, mejora el carácter, te enseña mucho sobre ti mismo y sobre cómo te comportas.

Mucho trabajo. No podría decir que he renunciado a mi vida personal por mi carrera profesional, pero en los malos momentos, ha sido un sustituto muy liberador. Es inevitable que cuando uno disfruta en su trabajo, sienta satisfacción y plenitud.

También ha sido gracias a las oportunidades que me ha dado Codere. ¿En qué empresa eres capaz de ver distintos países, proyectos y áreas? Además aquí nos permiten opinar, en otros entornos esto no es posible. Yo siempre he aprovechado todas las oportunidades que me han brindado. Muchas veces cuando me han ofrecido cosas nuevas, no me he visto capaz, pero que confíen en ti te da fuerzas para aceptar nuevos retos que siguen haciéndote crecer.

ALGUNAS REFLEXIONES PERSONALES

CMS: Cualquier cosa que te apetezca compartir con los lectores de esta entrevista… Sobre tus hobbies, pasiones, o cualquier cosa que no pertenezca al ámbito puramente profesional.

OR: Yo necesito desconectar del trabajo porque si no, no tengo límite y es la manera de refrescar la mente para ver los problemas con mayor claridad. Me ayuda mucho romper el entorno viajando. Leo mucho, pero lo cierto es que no me desconecta del todo. Decidí matricularme hace un año en la universidad a distancia en Filosofía por diversión. He de confesar que ética I y II han condicionado mucho mi forma de gestionar. La filosofía es aplicable a la cotidianidad.