El informe de KPIs de RH en Grupo Codere

CapturaKPIs28 de febrero de 2014

El año 2013 ha sido, sin duda, un año lleno de retos para el Grupo Codere. La mayor parte de las inquietudes e iniciativas que se han desarrollado, han estado centradas en el esfuerzo imprescindible para la mejora de nuestra gestión, la revisión de nuestros procesos operativos y el control y disminución de costes.

Como se ha puesto de manifiesto en los reportajes y entrevistas que han precedido a la publicación actual, nuestros directivos han centrado su atención en estos temas y han llevado a cabo una enorme cantidad de actividades orientadas a mejorar la forma en que se distribuyen y aplican los recursos de la Casa, con la finalidad de optimizar su retorno.

“Codere ha puesto gran esfuerzo en mejorar la gestión de sus recursos humanos”

 

 

 

“En enero 2013 nace el informe de KPIs de RH, un informe mensual que analiza la evolución de los indicadores fundamentales del Grupo en materia de personas”

Naturalmente, el recurso más importante con el que la empresa ha contado y cuenta es, -¿cómo podría ser de otra manera?-, el recurso humano: las personas.

Por ello, desde finales de 2012, Codere ha puesto una gran energía y mucho esfuerzo para mejorar la manera en que este factor se gestiona y desarrolla, así como al cuidado de las variables más importantes que se desenvuelven en torno a él.

De ahí nace, en Enero 2013, el informe de «Key Performance Indicators» (KPIs) relativos a Recursos Humanos. En este informe se han volcado, cada mes, los análisis de la evolución de los medidores fundamentales del Grupo en materia de personas. El informe es distribuido cada mes, en su versión «ejecutiva» a todos los directivos clave de Codere e incluye un apartado específico para los datos de cada Unidad de Negocio (UdN), así como un análisis consolidado de datos del Grupo.

Hay que agradecer el esfuerzo y dedicación de los profesionales del área de RH de todas las Unidades de Negocio del Grupo y de propio área de RH del Corporativo,  que hace posible cada mes la producción de estos datos.

 

Así, podemos identificar que nuestro presupuesto de RH, en el conjunto del Grupo muestra la gran atención y compromiso que todos tenemos con las plantillas que forman la empresa.

PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA

“Durante 2013 se han destinado 20,1 MM€ a gastos relacionados con la administración, gestión y desarrollo de personas”

En términos muy globales, el Grupo había destinado a inicios de 2013  20,1 MM€ (todos los datos en € se han calculado con los cambios de las diferentes  monedas locales a cambio medio del mes de febrero) a gastos relacionados con la administración, gestión y desarrollo de las personas,-además de los 6,6 MM€ de coste de las estructuras internas del área en su conjunto-. El gasto final, sin embargo, se ha visto moderado por las fuertes necesidades de ahorro.

 

Las estructuras y plantillas que administran este presupuesto abarcan, también en el conjunto del Grupo, a 213 profesionales, de los cuales, 81 se sitúan directamente dentro de las operaciones, actuando como «business partners» de las mismas.

El ratio de «empleados gestionados por empleado de RH» es, por tanto, en Diciembre 2013, de 91,33.

INVERSIÓN EN RH

“Se ha realizado una inversión en RH de 1.100 € por empleado”

 

Si analizamos la inversión total realizada en Recursos Humanos por empleado durante 2013 (este concepto incluye la masa salarial correspondiente a RH de cada país, más los gastos en RH –presupuestos del departamento- dividido  entre la plantilla media anual), el resultado obtenido es de 1.100 € por empleado. Este indicador refleja el esfuerzo que ha realizado el Grupo en la función de RH a nivel global, para poder ajustarse a las necesidades de la organización para ser más eficiente.

Esta cifra, oscila de un país a otro desde el nivel más alto de Brasil, cerca de los 3.000 € por empleado, hasta los valores cercanos a los 1.000 € de Argentina, México y España.

Como es natural, las diferencias se explican, entre otros factores, por los efectos de escala que introduce el tamaño relativo de las diferentes UdNs y las diferencias de costes de algunos servicios entre países.

“El ROI en Capital Humano supera el 100% en Argentina y México”

 

De esta manera, el ROI en Capital Humano (EBITDA del país dividido entre los gastos RH del país más la masa salarial media) oscilan del mismo modo entre los valores próximos e incluso superiores al 100% que obtienen UdNs como Argentina y México (110,32% y 99,03% respectivamente), y los más cercanos al 60-70% de Italia, Panamá, España y Colombia (68,65%, 66,43%, 53,06% y 37,50% respectivamente). Alejados ya de estos valores positivos encontramos a Brasil y Uruguay CN, con EBITDA negativo en ambos casos.

CAPACITACIÓN

Gracias a este informe de KPIs, hemos podido hacer un seguimiento de las acciones más relevantes en términos de Formación y Desarrollo de personas:

Grafico01

 

El esfuerzo solicitado para la mejora de gestión y la reducción de costes se pone de manifiesto a través del análisis e interpretación del gasto en formación externa, -denominamos así a los costes que se han derivado de la impartición de acciones de capacitación que han sido realizadas con formadores externos a la Casa-.

 

En el gráfico se presenta el gasto total realizado, (en % sobre la masa salarial total de cada UdN).

Las mayores inversiones se produjeron en México con una cantidad superior a los 5,5 millones de Pesos MX, e Italia con 198.883 €. El país que menos gastó fue Brasil con 21.727 Reales BR, debido principalmente al reducido tamaño de su operación.

“Casi el 70% de la formación externa se realizó con el fin de adquirir y mejorar habilidades necesarias para el desarrollo de las operaciones”

 

 

 

“Las acciones de formación cubrieron el 88% de la plantilla del Grupo”

 

 

Grafico02

De toda la formación externa realizada, la mayor parte (67,31%) se realizó con objeto de adquirir y desarrollar contenidos de tipo técnico, necesarios para el desarrollo normal de las operaciones.

Es razonable pensar, por tanto, que otra parte muy importante de la capacitación ha sido desarrollada con recursos internos cuyo coste no ha sido englobado en las cifras que se presentan.

Para cerrar este apartado, no podemos dejar de comentar el grado de extensión de la formación (porcentaje de empleados formados dentro del año), que alcanzó el 88,20% de la plantilla del Grupo; algo que debe ser considerado muy positivo, si tenemos en cuenta que, aun haciendo una importante reducción en los presupuestos de formación, CODERE ha podido llevar las acciones de capacitación a la mayor parte de la plantilla.

 

SELECCIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS

Con igual intensidad, se ha analizado el ritmo de la selección externa de nuevos colaboradores:

Grafico03Otro aspecto donde se puede observar el esfuerzo realizado en el ejercicio pasado para mejorar la gestión y la eficiencia de nuestras operaciones, está en el análisis de las incorporaciones que se realizaron en 2013.

Como norma general, en 2013 no se han reemplazado empleados salientes en ninguna UdN del Grupo, a no ser que fueran posiciones críticas o imprescindibles para el correcto desarrollo de las operaciones.

 

“Con el fin de mejorar nuestra eficiencia, no se han cubierto salidas voluntarias salvo que fueran posiciones críticas, por lo que se ha reducido el número de nuevas incorporaciones”

 

“La rotación anual de personal se ha ido reduciendo a lo largo del año, lo cual ha supuesto un notable ahorro”

El número de incorporaciones se redujo de manera muy significativa respecto a ejercicios anteriores, quedando la cifra total en 3.093 nuevos empleados nuevos dados de alta en el Grupo. Este dato es muy inferior al que se hubiera considerado en condiciones normales, si tenemos en cuenta que la rotación anual se ha ido reduciendo considerablemente a lo largo del año y en el último semestre fue solamente del 24,01% (dato real) en el conjunto del Grupo, frente al 27,75% (dato calculado por estimación de medias), del primer semestre.

También en esta reducción se percibe un importante ahorro, que se deriva de la menor necesidad de gastar en los procesos de selección, incorporación, acogida y aprendizaje de nuevos empleados del Grupo.

La rotación externa, en ocasiones, ha sido indeseada para nuestro Grupo; pero, en muchos casos, ha facilitado no solo el crecimiento profesional de los compañeros que han abandonado la Casa, sino el de los que, habiendo permanecido, han encontrado nuevos retos y ocupaciones en la organización:

Grafico04

 

GESTIÓN DE PLANTILLAS

De igual forma, la rotación externa ha sido un factor positivo de gestión que ha permitido al Grupo hacer un ajuste de tamaño imprescindible para la continuidad de nuestras actividades profesionales:

Grafico05La comparación de la plantilla entre el 31 de enero 2013 y el 31 de diciembre 2013, nos permite observar un descenso de 3.747 empleados en HC (nº de empleados a una fecha).

Todo ello, con un número muy reducido de desvinculaciones  promovidas por la organización, que ha limitado esta medida a aquellos casos en que ha sido totalmente imprescindible, -bien para preservar la calidad de las actuaciones internas, el clima de trabajo o la motivación de los equipos, bien para generar los ahorros en áreas clave que, de otro modo, deberían haber sufrido recortes más drásticos de presupuesto operativo-.

En la siguiente gráfica se muestra la evolución del segundo semestre del año en cuanto a rotación voluntaria de empleados (línea) y la reducción de plantilla que se ha experimentado (barra y porcentaje), en cada UdN.

Grafico06

Las reducciones en Uruguay-Carrasco y en Corporativo se han debido a cambios societarios de los empleados y no a movimientos reales de plantilla, por lo que se han excluido del gráfico.

“La plantilla del Grupo se ha reducido a lo largo de 2013, debido sobre todo a salidas voluntarias no cubiertas, adecuando su tamaño a sus necesidades actuales”

“La plantilla se ha reducido un 17% gracias a un esfuerzo proporcional de las UdN”

Apoyando esta afirmación se observa que en el segundo semestre de 2013, México que es la UdN con el índice de rotación voluntaria (19,15%) más elevado, también ha tenido la mayor disminución de plantilla tanto en número como en porcentaje sobre su plantilla total. En segundo lugar, es Panamá la UdN con mayor decrecimiento de plantilla, tanto en número como en proporción.

De este modo, la plantilla ha sido reducida en términos reales en un 17%, pero sin perder el talento clave que se necesitará en el futuro y sin ejercer acciones colectivas que hubiesen perjudicado las operaciones y el estado de ánimo.

También cabe destacar, que los esfuerzos han sido repartidos de forma proporcional y equitativa entre las UdNs, de modo que aquellas que tenían mayor capacidad de reacción, son las que han hecho mayores esfuerzos diferenciales.

 

En el siguiente gráfico se muestra cómo la reducción de plantillas ha sido, en la mayor parte de los casos, proporcional al tamaño relativo de las mismas:

Grafico07

Las reducciones en Uruguay-Carrasco y en Corporativo se han debido a cambios societarios de los empleados y no a movimientos reales de plantilla, por lo que se han excluido del gráfico.

FTE (Full Time Equivalent): Plantilla equivalente si todos los empleados tuvieran jornadas completas

BIENESTAR

“Codere invirtió más de 3 millones de euros en actividades de bienestar para sus empleados”

A pesar de todo, nuestro Grupo sigue muy atento a los aspectos que más preocupan a los empleados de todos los niveles y ha invertido una gran cantidad de recursos en aspectos relativos al bienestar de los empleados.

En este epígrafe se incluyen las cantidades destinadas a transporte interno de empleados -sobre todo de los que tienen horarios nocturnos-, guardería, comedores, etc.

Grafico08En 2013, el Grupo CODERE invirtió en este concepto una cantidad de 3.140.470 €, lo que supone una cuantía media por empleado de 157,38€. Esta cantidad varía considerablemente entre las UdNs, (ver gráfico adjunto).

El caso de Uruguay CN, debe considerarse como una situación excepcional, debido al efecto de apertura del proyecto que implica una especial concentración de gasto en este concepto en un tiempo reducido.

 

 

 

VARIABLES SOCIO-CULTURALES Y DIVERSIDAD

“La antigüedad media de nuestra plantilla está entre 3 y 10 años dependiendo del puesto de trabajo”

Finalmente, nuestro informe de KPIs de RH también recoge algunas informaciones clave sobre la distribución socio-cultural de nuestras plantillas y sus características, que nos permiten planificar algunas acciones específicas de gestión.

Por ejemplo, la distribución de la plantilla por antigüedad de los empleados nos muestra una plantilla dinámica, con antigüedades medias entre 3 y 10 años:

Grafico09

 

“Los trabajadores de Codere tiene una edad media de 32 años”

Esta permanencia media de los empleados se explica por la notable juventud de nuestros colaboradores que, como se muestra en otro de nuestros indicadores, en media, es de 32 años.

La distribución de edades por niveles de responsabilidad, se muestra en la siguiente gráfica:

Grafico10

También sabemos, desde el informe de KPIs, que el Grupo Codere es un grupo con una alta diversidad social y cultural:

Grafico11

Se agrupa en «Otras» las nacionalidades con menos de 20 empleados en la compañía: Filipinas(11), Chile(9), Ecuador(8), Cuba(7), Francia(6), Reino Unido(6), Ucrania(6), Kosovo(5), Bulgaria(4), Israel(4), Moldavia(4), Polonia(4), Rusia(4), Estados Unidos(3),Venezuela(3), Canadá(2), Marruecos(2), Nigeria(2), Bangladesh(1), Cabo verde(1), Congo(1), Costa Marfil(1), Egipto(1), Etiopia(1), Grecia(1), Irak(1), Lituania(1), Nicaragua(1), Portugal(1), Rep. Checa(1), Rep. Dominicana(1), Salvador(1) y Suecia(1).

“Somos una compañía con alta diversidad cultural que agrupa 46 nacionalidades distintas”

“Nuestra plantilla se compone en un 40% de mujeres y un 60% de hombres”

Agrupamos trabajadores de más de 47 nacionalidades y la presencia de oriundos españoles, es decir, de representantes de la casa matriz, es mínima en el conjunto del Grupo (5,62% en Diciembre 2013), lo que muestra el gran respeto que nuestra cultura directiva muestra hacia los empleados autóctonos de los países y a las oportunidades de crecimiento interno que todos deben tener.

Nuestra plantilla, siempre de acuerdo a los datos de Diciembre 2013, se reparte casi al 40/60% entre mujeres y varones, como muestra la siguiente gráfica:

 

Grafico12

Siendo la distribución por UdNs diferencial, de acuerdo a la historia específica de cada una de ellas; en general, las más antiguas, (p.e.: España), son menos igualitarias y las más nuevas, (p.e: Italia y Brasil), se acercan más a una distribución equilibrada. Los datos se muestran en la siguiente gráfica:

Grafico13

 CONCLUSIONES

“Los datos de este informe persiguen ayudar en la toma de decisiones para mejorar la gestión de personas”

El informe de KPIs no es un documento estático ni «terminado» en su dimensión actual. Ya a lo largo del año 2013, ha experimentado cambios y mejoras progresivas, introducidas casi cada mes.

Desde una concepción inicial puramente orientada a medir aspectos de número de efectivos y de costes, se han ido incorporando los medidores de temas más relacionados con las variables culturales y cualitativas de las plantillas, así como los comentarios previos de resumen.

Todas estas mediciones y análisis que el informe recoge, se encaminan a ayudar a los gestores en la toma de decisiones y a mantener una permanente atención puesta sobre nuestra gestión de PERSONAS.

“El seguimiento de la función de RH ha mejorado a lo largo de 2013”

En términos generales, podemos afirmar sin exceso de optimismo, que el seguimiento de la función de RH y de las personas dentro del Grupo están mejorando a lo largo del año 2013. No sólo porque la atención que le hemos prestado a este elemento clave del negocio ha sido mayor, sino por la  mejor capacidad que hemos tenido de valorar y seguir su evolución.

 

Este mejor seguimiento ha permitido una toma de decisiones más precisa en temas tan relevantes como los costes de personal o la distribución de los recursos -escasos para todos-, en los aspectos y procesos más críticos para el negocio. De forma natural, el mero hecho de la medición ha ayudado a poner foco en las necesidades de eficiencia en gastos de personal y de tomar las decisiones oportunas en tiempo y forma sobre estos aspectos.

“Este informe seguirá mejorando durante 2014 incorporando nuevos indicadores”

No obstante, tanto la gestión de personas como el propio informe de KPIs deben seguir mejorando de manera intensa. En Enero 2014 se incorporarán al informe nuevos indicadores relacionados con la rentabilidad de los gastos de personal y el retorno de las inversiones de RH, así como con la eficiencia general conseguida con las políticas y decisiones de gestión de personas.

 

Debemos terminar agradeciendo nuevamente a todos los colaboradores del área de RH que, -en todas las UdN del Grupo-, hacen cada mes un esfuerzo de contribución al informe de KPIs y a la precisión de sus datos, no siempre fácil de alcanzar.

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