ENTREVISTA A BERNARDO CHENA
MADRID, 14 enero 2015.- Argentina, fuertemente afectada por la situación macroeconómica, sigue siendo el primer país del Grupo Codere en términos de ingresos y EBITDA. Bernardo Chena ha liderado al equipo que ha conseguido que el barco haya seguido navegando en mares revueltos para llegar a buen puerto. Conoce cuáles han sido sus claves.
Una transición exitosa del área financiera a la operación:
Bernardo, cuéntanos qué hiciste antes de formar parte del equipo de Codere.
Me licencié como contador público en Argentina. Mi primer trabajo fue en Arthur Andersen como auditor externo durante 10 años –en la última etapa me incorporé a Deloitte. Uno de los proyectos previos a mi incorporación a Codere y en el que estuve como gerente fue la cuenta de Repsol YPF, una de las compañías más grandes en Argentina.
Hace ya 8 años que estás en Codere. ¿Cómo empezó tu recorrido?
Después de mi paso por Arthur Andersen, quise realizar un cambio y pasar a formar parte de una compañía. Me llegó una oferta de Codere, a través de head hunters, para la posición de gerente de auditoría en América. Tras la entrevista con Javier Encinar –director corporativo de auditoría en aquel tiempo-, entré en 2007 con base en Buenos Aires, desconociendo totalmente el sector de juego. Un año después, pasé a depender de Codere América, ya que existían muchos nexos con la parte de control de gestión que estaba centralizada desde la corporación americana. En el año 2010, realizamos internamente el proceso de due diligence financiero para la compra de Thunderbird en Panamá.
Tres años después aceptaste el reto de irte con tu familia a Bogotá y más tarde a Panamá ¿Cómo fue la experiencia?
Fue muy buena, diría que excelente. Aprendí muchísimo en los años que me tocó estar en estos países. En general soy una persona que recibe bien los desafíos y que se exige más día a día. En 2010, me nombraron Director Financiero de Colombia y Panamá, en un momento altamente conflictivo ya que se estaba llevando a cabo una reestructuración que partía de la integración de ambos países . En el área financiera, mi objetivo era básicamente poner orden. A finales de 2011, fui nombrado COO de Panamá tras la salida de Ricardo Janson. Diego Felipe Navarro, que ya era el responsable de Colombia, me apoyó mucho en la parte operativa. En la parte institucional, mi apoyo fue Luis Lauredo para la interlocución con el regulador (Junta de Control de Juegos).
«Soy una persona que trata de ir siempre por el camino del diálogo y del convencimiento»
¿Evolucionaste como gestor en este tiempo?
Es cierto que ya en Arthur Andersen tenía un equipo bastante grande: unas veinte personas, todos ellos jóvenes profesionales con un perfil muy homogéneo. La gestión del equipo en una compañía tan profesionalizada tiene poco que ver con la de una empresa de la industria. En mi etapa como Director Financiero de Colombia y Panamá, y obviamente luego como COO de Panamá, pasé a dirigir muchas más personas que tenían perfiles de lo más variado: desde el cajero de la sala hasta el perfil técnico de la oficina, cuyo espectro de edad era amplísimo y además, procedentes de países distintos que tenía diferencias marcadas con la cultura de un argentino “acelerado”. Esta situación, requiere un crecimiento como profesional, ya que tienes que aprender a identificar «la fibra«, cómo lograr que la gente ejecute lo que es necesario para que la compañía funcione. Requirió por mi parte mucha paciencia y adaptación. En cualquier caso, por carácter, soy una persona que trata de ir siempre por el camino del diálogo y del convencimiento.
¿Cómo valoras tu etapa operativa en Panamá?
Bajo mi punto de vista, el saldo fue muy bueno. Los números mejoraron, la situación allí se ordenó y yo crecí profesionalmente porque me permitió conocer las entrañas de nuestro negocio. Panamá es un mercado bastante distinto al argentino. Tiene una oferta de juego completa: mesas, máquinas, apuestas deportivas y el hipódromo. Es un mercado muy competido en el que tenemos un volumen bastante grande -son 12 casinos con más de 4.000 puestos de máquinas, además del hipódromo-. Ciertamente, no es una operación tan rentable como quisiéramos, pero sí que se consiguieron eficiencias fuertes. Para mí quizás siempre será una tarea inacabada, hubiera querido acomodarlo mejor, pero tras tres años allí mi situación personal me obligó a volver a Argentina.
«En Panamá crecí profesionalmente porque fue donde conocí las entrañas del negocio”
¿En qué momento te conviertes en Director General de Argentina?
En el mes de mayo, tras la salida de la compañía de Héctor Luna y Héctor Di Fazio, se me ofreció la Dirección General junto con funciones institucionales. En ese momento no tenía idea del reto que iba a significar la operación Argentina. Yo recordaba el negocio que dejé en 2010: sustancialmente rentable, con momentos delicados pero coyunturales desde la perspectiva institucional y ciertas tensiones internas, pero siempre un negocio muy sano. Sin embargo, al empezar a ver números descubrí que estamos en una situación financiera muy delicada. Recomponer la situación en un año y medio ha sido un reto absoluto. Luego de un esfuerzo significativo del equipo de trabajo, cerramos el año 2014 por encima de presupuestos, dando un ciclo por concluido satisfactoriamente.
Paralelamente sigo siendo miembro del Directorio de Carrasco con un rol bastante dedicado, ya que trato de apoyar en toda la parte financiera e institucional al nuevo CEO, Ignacio Ameneiros, que hace aproximadamente 6 meses se trasladó desde Italia para cubrir la salida de Guillermo Arcani.
“Recomponer la situación de Argentina en un año y medio ha sido un reto absoluto”
¿En toda esta etapa de crisis argentina cómo ha sido la relación con corporativo?
Como Argentina tiene un peso relativo mucho mayor que Panamá, el corporativo de España ha estado mucho más pendiente de la situación local. Es una relación bastante intensa en todo sentido. Yo agradezco el apoyo recibido.
Análisis del negocio Argentino
Argentina, es el país que más contribuye al Grupo tanto en ingresos como en EBITDA, aunque en los últimos tiempos se ha contraído fuertemente. ¿Cuál es la situación actual del país?
La situación económica del país se ha deteriorado a velocidad. Este último año el PIB ha caído dos puntos y se estima que la inflación haya sido del 30 al 40%. Esta inflación salvaje hace que los precios aumenten a un ritmo vertiginoso que no se acompaña con una subida de salarios, lo cual hace que la población sienta una significativa menor capacidad adquisitiva. Paralelamente, el desempleo, que se sitúa en torno al 10%, está subiendo porque las empresas de todas las industrias, al haber perdido márgenes, se han visto obligadas a cerrar o a despedir personal. Además, Argentina está prácticamente cerrada a los mercados para evitar la fuga de dólares al exterior. Por tanto, las industrias se han resentido por la escasez de recursos para continuar su actividad. Asimismo, la devaluación constante que ha sufrido el Peso Argentino frente al Dólar y al Euro hace que la rentabilidad de esta operación medida en moneda fuerte se haya visto deteriorada.
¿Serán las elecciones del próximo octubre un punto de inflexión para la economía? ¿Cuáles son tus perspectivas de futuro?
Sin duda el próximo Gobierno se verá obligado a introducir cambios que seguramente ayuden a retomar la senda del crecimiento para el país. La situación actual es compleja y no será fácil para el nuevo Gobierno recomponer la situación en forma rápida. Igualmente, se da por hecho que cualquiera de los candidatos que acceda a la presidencia provocará una “normalización” de la economía, buscando una fuerte contención de la inflación y un fortalecimiento de la moneda local. El cambio de gobierno seguramente provocará una modificación del ánimo de negocios respecto del país que generará sin dudas un crecimiento de la economía.
«El próximo Gobierno se verá obligado a introducir cambios que seguramente ayuden a retomar la senda del crecimiento para el país»
Es importante también destacar que dentro del proceso eleccionario que se producirá durante este año, también existirá una renovación en el Poder Ejecutivo de la Provincia de Buenos Aires. Daniel Scioli, tras 8 años de Gobierno, deberá traspasar el mando a un nuevo gobernador.
Esta nueva gestión podrá traer consigo cambios en las reglas de juego de nuestra industria. Hoy no hay un candidato que se perfile como claro ganador en las mencionadas elecciones por lo que tendremos que ir esperando la evolución del proceso en los próximos meses para intentar anticipar qué pueda pasar.
¿Cómo ha afectado esta crisis al sector y a nuestro negocio en concreto?
El sector se ha visto afectado por la crisis vivida. Por un lado, el ciclo destructivo de la inflación provoca que la gente reserve recursos para sus gastos básicos y se recorte en otro tipo de gastos, tales como el entretenimiento, generando que nuestros ingresos no crezcan al ritmo de la inflación. Sumado a esto, al ser el nuestro un negocio de mano de obra intensiva (requerida no sólo por la necesidad de dar un servicio diferenciados sino porque es un requisito regulatorio) que, además, se encuentra fuertemente sindicalizada, las subidas salariales en Codere han acompañado el crecimiento de la inflación. Lógicamente, ello ha afectado a nuestros márgenes, de forma similar a lo que ha ocurrido con prácticamente todos los actores del mercado (no es capaz de crecer al mismo ritmo que la inflación). Hay que recordar asimismo, que nuestro sector tiene altísimos impuestos que, en este contexto de crisis, ha empujado a ciertos competidores a la informalidad.
Por otro lado, nuestro negocio también se ha visto afectado por las limitaciones existentes para las importaciones, lo cual dificulta la adquisición de máquinas y ha encarecido sobremanera el producto. De la misma forma, tenemos serios problemas para obtener repuestos en los tiempos necesarios y a costos razonables.
“El sector se ha visto muy afectado por la crisis en Argentina provocando una bajada de márgenes”
¿Puedes explicar brevemente cómo está regulado el juego en la provincia de Buenos Aires?
La regulación parte de licencias contingentadas, lo cual representa una barrera de entrada para competidores adicionales. Prevé, asimismo, un control muy adecuado respecto del negocio de máquinas, ya que obliga a todos los operadores a conectar sus máquinas a un sistema online. Cada permiso habilita una sala de bingo, donde también se pueden operar las máquinas tragamonedas clase 3 y prestar a nuestros clientes otros servicios conexos. Es destacable una particularidad del mercado de la Provincia de Buenos Aires que consiste en que por cada dos sillas de bingo, requiere una máquina, que a su vez, obliga a la contratación de un empleado por cada máquina.
¿Podemos afirmar que sea un modelo regulatorio de éxito?
Es un buen sistema porque permite al Gobierno acceder a un fuerte control sobre los operadores, recaudar importes muy relevantes mediante altos impuestos sin que se resienta tanto la rentabilidad de los operadores ya que hay competencia limitada.
«El proceso de renovación de licencias que se produjo en 2012 es una señal contundente respecto del futuro de nuestro negocio en la Provincia de Buenos Aires»
Nosotros renovamos nuestras licencias en 2012 hasta 2021 ¿mejora nuestra estabilidad? ¿cuál es nuestro posicionamiento en el mercado?
El proceso de renovación de licencias que se produjo en 2012 es una señal contundente respecto del futuro de nuestro negocio en la Provincia de Buenos Aires. En dicho año, toda la industria participó de dicho proceso de renovación.
En Buenos Aires somos los líderes del mercado. Actualmente tenemos 50% de la cuota de mercado en términos de Net Win, con 14 salas de bingo y 6.000 puestos (35% de mercado en términos de puestos). En nuestros Bingos ofrecemos bingo tradicional con cartón, máquinas tragamonedas clase tres y servicios de gastronomía y ciertos eventos.
Lógicamente en los dos últimos años os habréis visto obligados a implantar proyectos de eficiencia para paliar esta situación de crisis ¿Qué habéis hecho en este sentido?
Por un lado, nos hemos concentrado mucho en generar reducciones importantes en los costes. Hemos tenido que realizar una reducción de personal importante para compensar la pérdida de márgenes que antes mencionamos. Buscamos configurar dicha reducción de forma tal que tuviese el menor impacto posible en quienes sufrían la peor parte del proceso, para ello desplegamos un proceso de salidas voluntarias y buscamos colaboración por parte de los sindicatos a fin de no afectar a los grupos de mayor vulnerabilidad social. Hemos tenido que reformar los procesos y reinventarnos para salir adelante. Desde el punto de vista humano, ha sido un trabajo muy doloroso de implementar pero a la vez necesario para poder mantener a flote la compañía.
Por otro lado, hemos trabajado en la parte de ingresos, configurando el precio de las partidas tanto de bingo como de máquinas. Adaptar los precios de partida en un contexto de alta inflación como el que estamos viviendo en los últimos años, ha requerido ser muy cuidadosos, debido al riesgo de afectar de manera negativa al tiempo de entretenimiento de nuestros clientes. También hemos incorporado a nuestras salas Clubes de Fumadores que nos han ayudado de manera significativa a mejorar nuestros ingresos.
Asimismo, un trabajo más eficiente en el área de Marketing también nos ha ayudado a la mejora de nuestros ingresos.
“En los últimos dos años nos hemos concentrado en generar reducciones importantes en los costes pero también hemos estimulado la parte de ingresos”
Argentina es una organización de 4.200 empleados. ¿Cómo te organizas? ¿Vas mucho a las salas?
Naturalmente paso mucho más tiempo en las oficinas que las salas. Una vez a la semana, generalmente los miércoles, tenemos una reunión operativa en alguna de las salas que lleva todo el día, en la que nos reunimos con los directores de operaciones, con los gerentes coordinadores que dependen de ellos y con el equipo de marketing. Vemos los números de la semana sala por sala y segmentados por producto. Procuro que estas sesiones sean en una sala distinta cada semana para ver los cambios que se hayan introducido y no perder el foco al cliente. Además, cada cierto tiempo, voy un día entero de incógnito a las salas de la competencia. Juego, hablo con las señoras del bingo, pruebo la comida y observo a los clientes. Normalmente no me reconocen.
En cuanto al equipo, estamos en proceso de búsqueda de un Director Financiero para incorporarlo a corto plazo, rol que he estado cubriendo yo mismo dado mi perfil financiero.
¿Cuáles son tus planes para 2015?
Creo que 2015 va a ser un año algo mejor que 2014, a pesar de las dificultades económicas. Tenemos oportunidades importantes. Nuestra estrategia va a ser básicamente consolidar nuestro negocio y lanzar algún que otro proyecto de crecimiento como el de Puente de la Noria, que es toda una apuesta pero al mismo tiempo una gran oportunidad. Seguiremos concentrados en ahorros pero apuntando a reforzar ingreso.
¿Cuáles son tus planes de crecimiento?
El proyecto más ilusionante de crecimiento es la sala de Puente de la Noria que abriremos próximamente con un socio. Tiene un riesgo político fuerte pero todos creemos que vamos a conseguirlo. El objetivo es abrir la sala en enero-febrero porque las obras, que han sido sufragadas por el socio, están a punto de finalizar. Las 400-500 máquinas serán compradas por la UTE. La ubicación de la sala es un lugar con un tráfico muy significativo (entre 300.000 y 500.000 personas por día), ya que hay una terminal de autobuses que conecta la periferia con la capital. La gente que vive en esa zona no es el target sino la gente que pasa. La licencia es de otra sala de Codere que está en la localidad de Temperley (Municipio de Lomas de Zamora), sala pequeña que nunca funcionó.
«Creo que 2015 va a ser un año algo mejor que 2014, a pesar de las dificultades económicas»
¿Tenemos visibilidad sobre algún cambio regulatorio a medio plazo?
Ha habido movimientos en los últimos tiempos sobre la posible regularización de las apuestas deportivas, aunque no creo que vaya a suceder antes de finales de 2015. El juego online lo veo más lejos todavía, aunque todo llegará.
¿Cómo ha impactado sobre Codere Argentina la negociación y resolución de la reestructuración de la deuda en la Corporación?
La preocupación e incertidumbre sobre el futuro de la empresa en las líneas superiores y en las áreas de soporte existía y se ha gestionado de la mejor forma posible, dando información de la situación y tratando de focalizar todas las energías en lograr la mejora operativa que necesitábamos. En cuanto a nuestro personal de sala, a pesar de que conocían la problemática, yo creo que lo identificaban con una situación que afectaba al accionista y por tanto, no amenazaba el cierre de su bingo y por lo tanto a su trabajo. A nivel institución hubo cierto ruido alrededor del proceso porque si la Compañía hubiese ido al concurso, las licencias podrían haberse adjudicado a otros competidores. La llegada a un acuerdo con los bonistas ha tranquilizado bastante el ambiente, aunque de vez en cuando sigue apareciendo en prensa información que relaciona al fondo de inversión Blackstone (identificado como “enemigo público” del Estado fruto del conflicto con los tenedores de deuda soberana de Argentina), con Codere de forma absolutamente falsa y errónea.
«no creo que la regularización de apuestas deportivas sea antes de finales de 2015″
Para esta nueva etapa, los bonistas han seleccionado a G3M como sus consultores para elaborar un due diligence de la Compañía. ¿Qué relación te ha unido a ellos?
Al inicio de mi carrera trabajé con todos ellos. Alberto González del Solar era el responsable de Codere Argentina, Alejandro Rodino era Director de Control de Gestión y Desarrollo de Codere América y Vicente Di Loreto era el Director de Operaciones de Codere América. A continuación, tanto en mi paso por Colombia como por Panamá teníamos contacto en las reuniones de control mensual y las bases presupuestarias que se hacía con ellos hasta que se fueron en el 2012, para constituir su consultora G3M. Creo que tienen mucho conocimiento que aportar a los bonistas tanto sobre el sector de juego en Latinoamérica como sobre Codere en particular y que el hecho de que casi todos los gestores actuales los conozcan, facilita el proceso de levantamiento y análisis conjunto de la información disponible.
Personal
Para terminar ¿existe Bernardo Chena fuera de la oficina?
Aunque trabaje muchas horas al día ¡¡claro que existe un Bernardo Chena fuera de la oficina!! En los últimos años, el tiempo libre se lo dedico totalmente a mi esposa y a mi hija, que tiene sólo 2 años. Los fines de semana nos gusta irnos a una casa que tenemos en un club de campo, una zona muy tranquila. Además disfruto mucho jugando al tenis y al futbol con amigos.
(14 enero 2015)
