Gestionando los grandes retos de México

Entrevista a Carlos Villaseca, Director de Operaciones de Codere México

4 de diciembre de 2013

En esta entrevista, Carlos Villaseca, Director de Operaciones de México, hace unas profundas reflexiones acerca de la evolución del sector de juego en México, revela el diseño de las claves estratégicas que nos han permitido posicionarnos como uno de los actores más relevantes de la industria y repasa con nosotros sus quince años en la casa. Además, Carlos comparte su opinión con nosotros acerca de las grandes oportunidades que tenemos hacia el futuro, entre otras, el desplazamiento hacia un modelo más acorde en costes basado en competencias poco imitables.

CMS: México es ahora mismo el mercado más relevante de Codere ¿cuál es su contexto macro país y el comportamiento general del sector?  

CV: En los últimos cuatro años, la economía mexicana –que está íntimamente ligada a la estadounidense– ha mostrado un comportamiento positivo y robusto. Sin embargo, esta tendencia se ha contraído en los últimos ocho meses, reduciendo su tasa de crecimiento al 1,8%, muy por debajo del 3,5% esperado. La expectativa para el próximo año es que la tasa de crecimiento remonte.

El desarrollo de nuestro sector en México comenzó hace quince años aproximadamente,  cuando se concedieron las primeras licencias de juego a unos pocos operadores –CIE y Caliente, entre otros–. Era un mercado monopolístico creado por concertación entre los pocos licenciatarios existentes que lo fueron desarrollando de forma ordenada.  En algún momento de la evolución, se comenzaron a repartir licencias de una manera descontrolada. Como resultado, hoy tenemos un sector altamente competitivo donde no todos los actores respetan escrupulosamente la legalidad y gobierna el desconcierto. Cabe destacar la falta de profesionalización de nuestros competidores que se contentaron con establecerse en las mismas ubicaciones que nosotros, en vez de abrir salas en nuevos mercados. El sector ha sufrido mucho por la creación de polos de competencia, que de nuevo, subraya la ausencia de concertación y de comunicación que se ha vivido los últimos años. Considero que Codere –con una cuota de mercado del 20%– tiene la gran oportunidad de liderar el proceso de conciliación del sector para finalizar la confrontación, generando valor para todos en el proceso. En cualquier caso, será un sector que continuará creciendo a través de nuevos puntos  –como el resto de industrias en México– debido a la inmensa superficie del país. En cuanto al crecimiento orgánico, será clave un buen posicionamiento competitivo.

CMS: Hace 2 años asumiste el liderazgo operativo de la integración de los intereses de Codere con AMH y Caliente ¿cómo has vivido este proceso?

CV: Lo cierto es que no fue fácil pero hubo un factor que favoreció la fusión desde un punto de vista operativo, a saber, todos los empleados provenían en origen de la misma fuente –Codere–. A los ocho meses ya conseguimos una integración real. Siempre lo asemejo a dos hermanos que vivieron juntos en su infancia, se separaron durante unos años y se volvieron a encontrar. Iniciamos el proceso espejeando las estructuras de la compañía para realizar un traslado de buenas prácticas, lo cual proporcionó mayor claridad. A continuación, pasamos a una única estructura donde muchas personas  se reinventaron, otras, tuvieron que abandonar la compañía por su menor contribución. No obstante, todo el mundo tuvo su oportunidad. A mi juicio, los factores más relevantes de la fusión han sido: ser respetuoso, escuchar a la gente y entender quién era quién. He tratado de que no hubiera bandos ni banderas, sino establecer unas mismas reglas aplicables a todos para ser consistentes y confiables. La clave ha sido sacar lo mejor de cada uno y francamente, pienso que se ha conseguido. Hemos combinado capacidades y hoy somos una compañía mucho mejor que antes, logrando que uno más uno  sume tres.  La parte corporativa ha llevado su propio ritmo. En este caso, no había punto de origen común: CIE y Caliente controlaban sus cabeceras porque con Codere sólo existía un contrato de gestión –Codere operaba–. Opino que tenemos una oportunidad en este apartado, desde el punto de vista de capacidades y los recursos. Hasta ahora podríamos decir que se ha hecho una agregación con algunas eficiencias. La verdadera fusión a nivel corporativo  sólo se conseguirá con una cultura de capacidades integradas.

CMS: En un entorno tan altamente competitivo ¿cuál ha sido nuestra estrategia?

CV: Como punto de partida, es preciso aclarar que nosotros somos un negocio principalmente centrado en el juego dirigido al mexicano común con clientes locales y habituales.  Si pretendiéramos hacer entretenimiento, entraríamos a competir con Las Vegas que está a tres horas en vuelo de la ciudad de México. Tarea francamente difícil  debido a que están más orientados a clientes en periodos de descanso y por tanto, de asistencia esporádica, que exigen capacidades y recursos especiales.

Durante los primeros años del mercado monopolístico nos diferenciamos vía producto nuevo, si bien paralelamente –en previsión del mercado que finalmente hemos tenido– fuimos desarrollando capacidades de gestión del cliente. Desde que se liberalizó el sector, nos hemos centrado en desarrollar elementos no imitables. Considero que nuestra principal ventaja competitiva es enfocarnos en  lo que realmente valora el cliente. La clave es el planteamiento de trade offs de manera integral que dependen de nosotros, para alcanzar su satisfacción, evitando entrar en una guerra de precios en el mercado que erosione márgenes.  El cliente viene a nuestras salas para desconectarse y quiere que su dinero le dure lo máximo posible en el tiempo; quiere sentirse cómodo  y tener a su disposición una gastronomía accesible de calidad. En este sentido, todas nuestras acciones están dirigidas a maximizar la satisfacción del cliente. Por ejemplo –aunque siempre es preciso su balanceo–, siempre he defendido mi preferencia por salas que otorguen muchos premios pequeños  –se transforman en rejuego– frente a pocos grandes, que restan credibilidad al tocar con menor frecuencia y se convierten en casas o similares. Esta fórmula nos da volumen que genera predictibilidad y consistencia por lo que reducimos riesgos.

 

CMS: Nadie confiaba ya en el bingo y sin embargo vosotros lo habéis convertido en un dinamizador de las salas ¿cómo lo habéis logrado?

CV: Nuestra referencia son los casinos del sur de California conformados por las reservas indias. Nos han enseñado a ver el negocio de forma integral. Históricamente, nosotros exigíamos a cada una de nuestras líneas de negocio que fuera rentable por sí sola. La inevitable consecuencia era que nos encontrábamos con una gastronomía muy cara y un bingo con unos márgenes desorbitados. Nos estábamos equivocando. Hay que ver el flujo del cliente en nuestras salas –quiénes son, por qué vienen, dónde descansan, cómo se mueven y cómo maximizar su tiempo de permanencia–. Con el paso del tiempo, nos dimos cuenta de que dentro del conjunto, la gastronomía y el bingo, a veces deben sacrificar su rentabilidad para cumplir su función: generar movilidad a nuestras máquinas, crear ambiente en las salas, atraer gente mediante la oferta de un juego más blando. Son basculadores y atractivos que forman parte de los trade offs que mencionábamos anteriormente. Adicionalmente, para ofrecer un bingo más atractivo, hemos interconectado salas –45 salas en AMH y 15 Caliente– para ofrecer premios bajos muy recurrentes. Es cierto que tenemos una regulación más flexible que en otros países –lo cual nos ha permitido ser más innovadores–  pero, en cualquier caso, se puede estimular el precio de la partida vía take, promociones, o regalando cartones. Lo peor que podemos hacer, es caer en el famoso “ya está todo inventado”. De nuevo, hay que aventurarse a tomar riesgos – medidos por supuesto–.

CMS: Para la consecución de dicha estrategia ¿qué papel tiene la gestión del cliente? ¿Estamos ante un cambio revolucionario de la industria del juego?

CV: Actualmente en nuestra base de datos disponemos de 600.000 clientes registrados en máquinas, de los que 150.000 son habituales. Como comentábamos anteriormente, nuestra forma de diferenciarnos consiste en crear capacidades difícilmente imitables que dependan en muchos casos de las personas –análisis, tecnología y personas–. Una de las herramientas que nos ha permitido hacerlo, es la gestión específica de cada cliente –hacemos promociones segmentadas individualizadas en vez de promociones masivas–. Para que la  cadena de valor sea consistente, también deben serlo todos sus aspectos – organización, perfil de gestores, dinámicas–. Nuestro modelo es centralizado, favoreciendo así un mejor seguimiento de las 80 salas que están repartidas por 6.000 km y garantizamos la protección de nuestras ventajas competitivas. Los gerentes de sala son excelentes ejecutores de las directrices marcadas, en función del análisis de la gestión de clientes realizado desde la dirección de operaciones. Bajo este esquema, conseguimos que la competencia no sepa qué ofrecemos a cada cliente, lo cual tiene un enorme valor.

En efecto, podríamos hablar de revolución del sector en la medida en que estamos poniendo las primeras piedras del camino que nos llevará a distribuir más equitativamente el valor agregado entre diferentes elementos que componen nuestro negocio.

CMS: De cara al 2014 ¿cuáles son los proyectos estratégicos más relevantes para la unidad de negocio?

CV: El proyecto de expansión mexicano en el que pretendemos abrir nuevos mercados  desplazándonos hacia un modelo más acorde en costes, probablemente determine el futuro no sólo de México, sino de Codere en su conjunto. Adicionalmente, la reinvención del modelo de negocio existente será más que clave: permitirá el traslado de esas nuevas experiencias hacia atrás, es decir, al resto de negocios. En segundo lugar, el despliegue de apuestas deportivas está siendo bastante esperanzador. Creo en un modelo a gran escala que permita expansión del producto de apuestas lo más simplificado y barato posible, para crear una red y satisfacer las necesidades de un mercado como el mexicano. Nos ayudará en nuestro negocio base.

CMS: ¿Cómo impacta la nueva ley mexicana de blanqueo de capitales al negocio?

CV: Esta ley impacta fundamentalmente a los high rollers que apuestan importantes cantidades de dinero y que prefieren conservar el anonimato. Cerca del 30% de nuestra facturación proviene de este tipo de perfil, que se concentra en producto ZITRO  –5000 máquinas de un parque de 18.000–. Hemos venido migrando el modelo hacia uno que sea menos dependiente de  jugadores fuertes. Para ello, de nuevo, todas las variables se ven afectadas  –estructura de costes, relación con proveedores–. Deberemos ser muy cautelosos en la transición. Muy compactos en suma.

CMS: Tienes por delante un reto enorme ¿crees que podrás acometer con éxito todos estos proyectos disruptivos?

CV: Una compañía de 8.000 personas tiene recursos de sobra para abarcar proyectos complejos. Considero que las iniciativas que se están planteando para el año que viene –insistir en la búsqueda de la eficiencia, desarrollar la herramienta de gestión del cliente, despliegue de 30 salas low cost, crecimiento de apuestas deportivas e inclinarnos hacia un modelo menos dependiente de los jugadores fuertes– no son nuevas, se vienen cocinando desde hace años. Hay un largo camino ya realizado. Desde el punto de vista operativo, el equipo mexicano está plenamente preparado y motivado para ello.

CMS: En los últimos meses hemos sufrido un par de contratiempos ¿cómo hemos reaccionado para paliar los efectos del cierre de las 8 salas?

CV: Nos hemos visto obligados a reducir los costes relativos a  estas salas, por lo que han tenido que abandonar la compañía 800 personas. Tres de las ocho salas son muy buenas  –Gonzalitos, Tuxla y Sendero– y estamos concentrando el esfuerzo en que, por lo menos, éstas se reabran.

CMS: Últimamente, has colaborado con otros países del grupo ¿Estamos logrando crear valor con el intercambio de prácticas y experiencias de gestión con el resto de países de Latinoamérica?

CV: Considero que una muestra del avance realizado ha sido que, en las jornadas presupuestarias, todas las presentaciones tenían una misma sintonía –todos hemos hablado de cliente, eficiencia, low cost, configuración, valores hacia dentro para crear capacidades internas, posicionamiento competitivo–. Se pone de manifiesto que estudiamos las distintas preocupaciones bajo un mismo prisma.

Estos últimos meses, he dedicado alrededor del 15% de mi tiempo al resto de países, debido a que el trabajo de diagnóstico y docencia requiere un esfuerzo mayor. De aquí en adelante, no me ocupará más del 5% porque ya están encauzados. En paralelo, hemos enlazado los diferentes equipos funcionales de cada país que serán los responsables del seguimiento de la estrategia planteada.   Ciertamente, cada país tiene su problemática, no obstante, tenemos una serie de parámetros comunes. Generar canales entre las distintas operaciones no sólo mejora cada unidad por separado, sino que está despertando un valor –hasta ahora– dormido de la compañía. Hemos empezado a trasladar mejores prácticas relativas a todos los ámbitos, como por ejemplo, qué es lo que realmente le importa al cliente –con algunos matices, las motivaciones del jugador son siempre las mismas, independientemente del país–. También estamos moviendo recursos entre los diferentes países por espacio de dos meses. Estamos generando una misma cultura, que es el primer escalón para dar el salto de una gestión país a una gestión Codere. El objetivo es dejar de ser una agregación de unidades para convertirnos en una combinación de las mismas –más potente, más rico, más difícil de imitar, con más valor–. Este proyecto es muy ambicioso y, a mi juicio, es una de las oportunidades con mayor recorrido para la compañía en su totalidad. Además, creo que es un elemento motivador para el equipo muy relevante.

 

Trayectoria profesional en la Compañía

CMS: ¿Cómo fueron tus inicios con Codere?

CV: Trabajé en Arthur Andersen hasta 1999 que me incorporé en el área de auditoría interna de Codere, reportando a Federico Escorial, que a su vez dependía de Encinar –Director Financiero de la compañía en ese momento–. En el año 2000, se compró el bingo Canoe en Madrid. Nadie en la compañía sabía mucho de esta línea de negocio, por lo que se decidió que Federico y yo, nos encargáramos de poner orden en la sala. Federico, se convirtió en Gerente del Canoe.

CMS: ¿Cuáles fueron tus aprendizajes en el bingo Canoe?

Me enseñaron muchísimo  los gurús de la época: Isidro Díaz, Luis Miguel Cabeza de Vaca; y tuve la suerte de trabajar con grandes profesionales como Francisco Álvarez o Carlos Muñoz –fundador de la aerolínea Vueling– con los que aprendí mucha metodología.

Coincidiendo en el tiempo, durante mi paso por Canoe, hice el MBA del Instituto de Empresa. Como soy un aplicador de todas las teorías, fue una etapa de experimentación constante muy enriquecedora que, entre otras cosas, me enseñó lo que nunca se debe hacer. Recuerdo la apertura de la sala “Star Madrid” con la que iniciamos una guerra de precios en Madrid –eventos gratis, promociones y cortesías– que fue copiada por todos nuestros competidores, salvo el bingo Canoe, y que sólo sirvió para destruir márgenes en el sector. Además de muchos cierres, también aprendí que la relación del empleado con los clientes es capital, a identificar a los clientes “troyanos” que vienen sólo a por lo gratis, la importancia de tener claridad sobre los valores de la sala y, en general, entendí el funcionamiento del ecosistema de una sala. Otro gran aprendizaje fue lograr cierta sensibilidad para distinguir situaciones en las que no sólo cuentan los criterios financieros porque a veces, guían equivocadamente decisiones. Nunca he tenido miedo a equivocarme porque  considero que del error se aprende mucho más que de los aciertos. Tengo miedo a no intentarlo. Trabajar en una compañía que te lo permite es un lujo.

CMS: ¿En qué otros proyectos participaste?

CV: Me tocó una época bonita y a la vez muy exigente, en la que trabajé para José Antonio Martínez Sampedro y Oliver Zugel  –entonces, Director de Operaciones del Grupo– junto a un equipo conformado por analistas de la casa  –Andrés Gelfi, actual Country Manager de Brasil, era uno de ellos– y consultores de Monitor Clipper Partners  –ahí conocí a David Elizaga, más adelante se convertiría en el Director Financiero del Grupo–. Trabajamos muy dura e intensamente durante casi un año, haciendo presentaciones sofisticadas con farragosos análisis numéricos, lo cual me permitió perfeccionar mi faceta analítica. Allí aprendí que los pequeños detalles hablan del todo.

CMS: ¿Cómo reaccionaste cuando te propusieron irte a Argentina? ¿Cómo valoras tu paso por allí?

CV: No hay duda de que he tenido  suerte en mi vida profesional, pero la clave está en que cuando aparece, no hay que dejarla escapar. En aquel momento, ofrecieron el puesto a Felipe Toro, que lo rechazó. Yo sí tomé la oportunidad. En agosto de 2004 me fui a Buenos Aires como adjunto a Vicente di Loreto. Coincidí con Héctor Luna, es innegable que conocer personajes así, impacta en tu desarrollo profesional.

Obviamente los inicios en un nuevo país son difíciles, sin embargo es una parte esencial del aprendizaje para lograr proyección en el seno de una multinacional. Te permite crecer y reinventarte como profesional. Te obliga a flexibilizarte. Creo que durante mi paso por Argentina progresé rápido, consiguiendo mis objetivos adecuadamente. Esta etapa en mi trayectoria profesional fue crucial porque me permitió volver al negocio en un entorno exigente. Tres meses después de mi llegada, me nombran Director Operativo de la parte de Codere Argentina. Al poco tiempo, me responsabilizan de la fusión con la parte de Royal y me convierto en el Director Operativo de los dos negocios. A continuación, fui nombrado Director General cuando Vicente abandonó la compañía y poco después, me quedé como número uno a la marcha de Héctor Luna.

En parte de ese periodo, estuve en Harvard estudiando seis meses “the general manager program”. Estudiaba por las mañanas en la universidad y trabajaba desde Boston por las tardes para Argentina.

En resumen, cuando conjugas proyectos interesantes, acompañados de compañeros de viaje de primer nivel, por muchas dificultades que te encuentres, la experiencia no puede ser otra cosa que extraordinaria.

CMS: ¿Cómo fue tu experiencia fuera de Codere?

En 2007 estuve en Barcelona ocho meses con Oliver Zugel, trabajando para los casinos de Barcelona. Llegué bastante confiado y seguro tras mis éxitos argentinos, pero pronto me di cuenta de que siempre aparecen nuevos aprendizajes. Esta experiencia me enseñó que todas las compañías tienen sus problemas y que una vez más, la flexibilidad y la paciencia son determinantes para el éxito de la mayor parte de los proyectos.

CMS: Después te reincorporaste con nosotros para irte a México ¿cómo fue?

CV: Efectivamente, en 2008 me ofrecen la tentadora oferta de embarcarme en un  nuevo reto para ser el Director Operativo de AMH. Teóricamente mi perfil era independiente, pero todo el mundo conocía mis andaduras en la compañía. Mis inicios fueron  muy duros, empezaba de cero. De nuevo estaba solo ante lo desconocido y, como no podía ser de otra manera, se encargaron de ponerme a prueba constantemente. Poco a poco logré ganarme el respeto y la confianza de Alejandro Soberón, Rodrigo González Calvillo y los demás elementos del equipo. Hoy lo agradezco.

 

CMS: En tu estancia en México ¿te ha supuesto alguno dificultad ser español?

CV: La verdad que no. En principio, los mexicanos aprecian mucho a los españoles. Independientemente del país al que se emigre,  lo fundamental es ser respetuoso para entender las diferencias culturales que existen con el fin de evitar problemas innecesarios; integrarse rápidamente y sacar lo mejor de las personas que te rodean. Los españoles damos importancia a algunas cosas que los mexicanos no y a la inversa. Es un proceso de adaptación en el que hay que ceder y ser flexible. Observar y entender. Siempre he tratado de transmitir mi mejor actitud, compartiendo con el equipo mi propósito,  trabajando duro para conseguir los objetivos. Esta es una fórmula universal.

CMS: ¿Cuál es tu valoración general de tu paso por el Grupo?

CV: Cada compañía tiene su propio ADN. Codere lógicamente también. Mi valoración general después de quince años en la compañía es que Codere es un caos planificado. Me considero afortunado porque mi recorrido ha sido especial. También lo busqué. Seguramente tenga mucho que ver el hecho de que no haya rechazado ninguna oportunidad que se me haya brindado. Soy un adicto a las experiencias que me hagan aprender día a día cosas nuevas –por difíciles y complejas que pudieran parecer–, y Codere me ha permitido todo esto y más. La cultura de la casa es para gente que se auto-gestiona, tolerante a la frustración, gente extraordinaria que busca margen de actuación. Como he mencionado, a lo largo de mi trayectoria en la compañía, he tenido la suerte de conocer a muchísimos profesionales de gran valía y de perfiles radicalmente distintos, de los que he tratado de aprender lo máximo posible. Muchas veces, pienso más en las personas que he conocido que los proyectos en los que he trabajado y cómo resolverían un proyecto determinado al que me tengo que enfrentar. Ahora, entiendo la profundidad del concepto “personigrama”. Sólo tengo palabras de agradecimiento para la compañía.

 CMS: Tras todas estas experiencias ¿cómo definirías tu actual estilo de gestión?

CV: Bajo mi punto de vista, la riqueza de las experiencias está ligada a tu desarrollo como profesional. En este sentido, soy un afortunado porque mis vivencias han sido de lo más variopintas, lo cual me ha capacitado para ser un gestor versátil que dispone de multitud de herramientas. Cada situación, requiere una combinación única de varias de ellas, siempre habrá algunas que falten y que se deban desarrollar rápidamente.

La flexibilidad y respeto a los demás me ha servido para sobrevivir en cualquier tipo de entorno. A pesar de tener las ideas claras, cedo para negociar y conseguir lo que verdaderamente me preocupa. Me auto-motivo permanentemente porque hay muchas presiones que te llevan al límite. Una de mis fortalezas es mi perfil analítico que me permite hacer buenos diagnósticos y anticiparme rápidamente a los cambios. Examino la causa y efecto de todas las variables en las que fundamento mis estrategias y acciones puntuales. Por otro lado, trato de estar lo más cerca posible de las personas para posicionarme como un referente para mi equipo. Para ello, es muy relevante comunicar un discurso sólido y empático. Soy un impulsor de proyectos que tiene  capacidad de trabajo –doy lo máximo de mí porque me encanta mi trabajo– porque me divierto en mi trabajo. Afronto con curiosidad las dificultades que me encuentro en el día a día. Me gusta más dar, que pedir. Me obliga a flexibilizarme y a entender donde contribuye mejor cada uno. Para ello, se necesita estructuras flexibles, –a veces, no ortodoxas– rápidas en la toma de decisiones y que permitan el aprendizaje continuo de las personas que allí trabajan. Doy mucha independencia a mi equipo, delego para que se sientan partícipes, pero luego también soy muy exigente. Genera confianza que hace que las personas crean en el proyecto y den lo máximo de sí mismos. Mis estructuras son muy planas: no tengo un número dos, tengo cuarenta, que se han ido formando poco a poco. Doy mucha importancia a la organización y la planificación. Un día normal tengo una media de quince reuniones de unos treinta minutos cada una. Intento dedicar el 50% de mi tiempo a las oficinas y el otro 50% a estar en las salas  –tanto las nuestras como los de la competencia u otros mercados–. Por último, diría que intento ser autocrítico: todos los días hago un ejercicio de reflexión por la mañana, en el que me pregunto lo que estoy haciendo bien y mal. Los grandes logros se sustentan en pequeños pasos.

Reflexiones personales

CMS: En otro orden de cosas ¿querrías compartir alguna cosa que no tenga que ver puramente con el ámbito profesional?

CV: La verdad es que siempre estoy conectado con el trabajo, porque eso da confianza a mi equipo, además tengo la suerte de que mi esposa es muy flexible y comprensiva, lo cual me ha posibilitado conciliar estos dos planos de mi vida. Cuando estoy con mi familia les doy tiempo de calidad. Aprovecho al máximo el tiempo que estoy con mis dos hijos de cuatro y tres años. Intento ser un ejemplo para ellos, transmitiéndoles valores relacionados con la disciplina, el orden y el sacrificio.

Uno de mis hobbies es correr maratones, me estrené la semana pasada en Chicago. Disfruto mucho con las motos. Antes me iba a los circuitos de velocidad. Últimamente prefiero irme al monte –me estoy haciendo viejo–. También practico golf y fútbol.

Semanalmente, dentro de mis rutinas está leer revistas de actualidad, Harvard Business Review y The Economist. Me gustan sus perspectivas sobre determinados asuntos. Los complemento con la lectura de clásicos –La divina comedia de Dante Alighieri, Diálogos de Platón, Tito Andrónico de Shakespeare, El tratado de la tolerancia de Voltaire, entre otros–. Tengo la costumbre de comprármelos de diez en diez, los coloco en una pila en mi mesa, así me fuerzo a leerlos. Siempre sacas algo que te sirve en tu vida personal o profesional.

Como duermo poco y me planifico mucho, ¡me da tiempo a todo!

Y por comentar una anécdota curiosa, estuve en la legión en 1997 haciendo la “mili” obligatoria. Fue toda una experiencia. Pero esto, es otra historia Cristina…