Una mejor atención al cliente en las salas italianas

Conocemos el plan de mejora del servicio que ha llevado al modelo gerencial desarrollado por Codere Italia

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Sala Bingo Re de Roma

MADRID/ROMA, 28 abril 2015.- Con la idea de mejorar la atención prestada a los clientes en sus salas, Codere Italia puso en marcha en la primavera de 2013 un programa de mejora en el servicio que se ha extendido hasta la actualidad. Esta iniciativa ha permitido comprobar cómo las mejoras en la percepción que tiene el cliente de la atención que se le presta pasan por un mejor ambiente laboral y una actitud concreta en los trabajadores y ello, a su vez, por un tipo de gestión determinado. Es ahí donde, como parte de un engranaje perfecto, surge la necesidad de desarrollar un modelo gerencial: un alineamiento de las prácticas directivas de todos los mandos que iremos desgranando en los próximos números de Codere Actualidad.

Cómo se identificó la necesidad

En la primavera de 2013, la Dirección General y la Dirección de Salas de Codere Italia juzgaron necesario mejorar la forma en que se estaban desarrollando los comportamientos de atención al cliente en sus salas. Los indicadores de calidad y el nivel de reclamaciones, a la vez que una percepción sobre el clima interno y las actitudes de los empleados, hacían pensar que mejorando este aspecto clave de la gestión de las operaciones, se podría mejorar significativamente el rendimiento del negocio en términos de ingresos directos y de fidelidad de los clientes, a la vez que reducir el impacto de las acciones comerciales y promocionales de la competencia.

En términos generales, los «HR business partners» (empleados del área de RH asignados a las salas de forma permanente, desplazados a ellas y con una responsabilidad específica en la gestión de los empleados de estas salas) habían detectado un ambiente entre los trabajadores poco propicio para generar una buena atención a los clientes. De forma más específica, los indicadores técnicos empezaban a arrojar resultados que indicaban una clara necesidad de mejora. En particular, la métricas de la experiencia del cliente mostraban en junio de 2013 un NPS (Net Promoter Score) negativo de 19,9 en un contexto en el que el factor “Servicio” aparecía como el driver de mayor relevancia para asegurar la fidelidad del cliente. Asimismo, el índice de resolución de quejas era muy elevado (18,4% había realizado una queja) y la resolución de la misma obtenía notas bajas (4,33 sobre 10).

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Por todo ello, se consideró necesario comenzar una acción estructurada que se orientase a generar una mejora sustancial en la actitud de los trabajadores frente al cliente y en los comportamientos que terminaban en acciones concretas que los clientes apreciaban de manera directa. Así surgió el «Plan de Mejora de Calidad de Servicio al Cliente» en Codere Italia.

Cómo arrancó el análisis del problema

En un primer momento, se creó un equipo de trabajo reducido que pudiese analizar el problema de forma «interna», es decir, «de gabinete», para sentar las bases de la solución. Así, se convocó a las siguientes personas:

  • Mónica Ceppi, Directora de Operaciones
  • Ignacio García, Director de las Operaciones de Salas
  • Germana Alviggi, Directora de RH
  • Patrizia Macchia, HR Business Partner
  • Marco Prosperi,  HR Business Partner
  • Serena Napoli, Responsable de Selección, Formación y Desarrollo de RH

Y, junto a todos ellos, estaba Alejandro Pascual, Country Manager y Massimo Ruta, Presidente. El equipo fue asistido asimismo con la ayuda metodológica de Álvaro de Ansorena, Director Corporativo de Metodologías y Seguimiento de RH.

El primer trabajo que el equipo se planteó fue identificar el punto de llegada al que el clima, estilo y actitud de los trabajadores de las salas deberían llegar. En general, todos coincidieron con el lema creado por el equipo: «Somos una  empresa de juego. Nuestros clientes vienen a pasar un rato distendido y agradable en un entorno divertido y seguro. Para que eso sea así, nuestros empleados deben también considerar las salas de Codere un entorno divertido y seguro, en el que ellos se sienten motivados y comprometidos».

Como esquema general, la percepción del cliente se «forma», decía el equipo, a partir de la experiencia de una serie de características de lo que recibe en nuestras instalaciones.         En la siguiente ilustración se muestra el diagrama de «causa-efecto» que describe esta lógica:

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Como es evidente, el elemento relativo al estado de las salas, su decoración y renovación en aspectos físicos y de ambientación, es muy importante para generar una experiencia de confort y seguridad, a la vez que una sensación de pulcritud y calidad. En algunas UdN de Codere se han hecho grandes esfuerzos para mejorar estos aspectos, como es el caso de México. En el caso de Italia, las condiciones coyunturales del negocio no permitían en mayo de 2013 pensar en hacer inversiones que ayudasen a mejorar estos aspectos.

Con respecto a la tecnología de juego implantada en las salas de Codere Italia y su validez y actualidad, cabía pensar que la comparación con la competencia no añadía aspectos desfavorables a la experiencia del cliente, por lo que no parecía que un esfuerzo en este sentido fuese a tener un gran impacto en la mejora de la percepción. Los aspectos relativos a la imagen pública de Codere Italia como operador fiable y ético eran, por otra parte, inmejorables en ese momento. El gran esfuerzo de posicionamiento que la UdN había hecho en los últimos años había producido un impacto mediático sostenido y altamente positivo. No parecía que este aspecto fuese el origen del problema.

Así, lo que restaba por analizar -y a eso se dedicó todo el esfuerzo- era la situación de los empleados, su formación, motivación y actitud. Se estableció la premisa de que solo cuando los empleados ejercían una presencia positiva en la sala y construían, con sus conductas y detalles una imagen de acogida, atención y cuidado del cliente, se podía realmente mejorar la percepción de éste hacia el conjunto de los elementos de la oferta que la Casa le ofrecía. Pero, ¿cómo conseguir esa actitud, formación y motivación? Sobre todo, ¿cómo mantenerla de forma constante sin tener que hacer constantemente esfuerzos voluntaristas de recordatorio?

Después de un análisis detallado de la dinámica psicológica de los empleados en nuestras operaciones (y, en general, de cualquier empleado en cualquier escenario profesional…), se llegó a la convicción de que pedir a los empleados comportamientos positivos frente al cliente por la fuerza de la imposición, es una tarea inútil y de poco recorrido. El empleado al que se «entrena» en una forma de comportamiento, aunque ese entrenamiento se dirija a actitudes profundas y esté muy bien articulado y puesto en escena en las sesiones de la formación, pronto pierde los mecanismos aprendidos cuando su estado de ánimo es de insatisfacción, incertidumbre o malestar.

Así, el equipo, tras algunas reflexiones y debates, pronto llegó a la convicción de que, para conseguir la conducta adecuada de los empleados frente a los clientes y sus peticiones, debía crearse el entorno de gestión idóneo. En la siguiente gráfica se muestra la lógica que el equipo de proyecto generó:

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Como puede verse, diez «aspectos clave» para llegar (¡y mantener!) el estado adecuado de los empleados en el desempeño de sus funciones y permitir un estado de ánimo correcto para el servicio y la atención al cliente.

Cómo se «afinó» el análisis de la situación

Llegados a esta definición, el equipo de proyecto creó una serie de preguntas relacionadas con cada uno de estos 10 «aspectos clave», que se integraron en un cuestionario, que se adjunta en anexo,  destinado a la reflexión del equipo.

Este cuestionario se utilizó para hacer una reflexión, en primer lugar, personal, por parte de cada miembro del equipo, que dio su respuesta a cada pregunta e hizo sus comentarios cualitativos sobre cada punto. Y después, para una reflexión grupal, en la que se compartieron las calificaciones individuales y se complementaron y discutieron los puntos de vista de los demás.

Al final del proceso, se llegó a la calificación de cada aspecto en términos del grado en que ese aspecto específico se acercaba o se alejaba del nivel de calidad requerido, y de criticidad o impacto que ese aspecto, en concreto, tenía para los empleados de Codere Italia y, por lo tanto, para generar el clima idóneo deseado.

Llegados a este punto del análisis, los resultados encontrados fueron claros y, de forma genérica, se podrían resumir del siguiente modo:

 Nuestras herramientas y procesos de selección y acogida de nuevos empleados, de entrenamiento inicial y continuado en las habilidades esenciales y de gestión/administración de las personas en sus puestos, son mejorables, pero alcanzas ya los niveles necesarios que permiten generar un clima adecuado en las salas de Codere Italia.

Sin embargo, los comportamientos y prácticas de los diferentes mandos que tienen responsabilidad sobre las salas son muy heterogéneos y no responden siempre a los niveles de escucha, comunicación y atención a la motivación de los empleados, ni siempre muestran una atención suficiente al desarrollo y acompañamiento de los colaboradores en sus puestos de trabajo; necesitamos una definición más intensa y detallada de cómo debe comportarse un jefe con sus colaboradores para garantizar que todos se sienten adecuadamente gestionados y dirigidos.

Nos hace falta un MODELO GERENCIAL único, compartido y con premisas y reglas claras para el jefe y para el colaborador».

Qué es y cómo se elaboró el Modelo Gerencial

Así surgió la necesidad de crear un MODELO GERENCIAL para Codere Italia. Como una herramienta de alineamiento de las prácticas directivas de todos los mandos (en todos los niveles) que tienen a su cargo a otras personas. En términos generales, se trataba de crear un “Modelo de Dirección de Personas”, que, de alguna manera, debía cubrir las carencias con las que los managers o responsables de personas y equipos, y también los propios colaboradores se enfrentan: ¿qué debo ofrecer a mi equipo? ¿Cómo debo hacerlo? E, incluso, desde el punto de vista del colaborador, ¿qué le debo pedir a mi jefe cuando me dirige? ¿Cómo debe ser su comportamiento conmigo y con los demás?

Este modelo de dirección, al que llamamos “MODELO GERENCIAL”, estaría enfocado a ofrecer un conjunto de principios básicos sencillos, reflexiones prácticas y aspectos generales de dirección de personas, que se traducen en comportamientos y actitudes. Estos principios debían ayudar a los responsables de personas, a identificar y definir un patrón de conducta y unos comportamientos para dirigir de forma acertada a sus colaboradores; y a los colaboradores, a identificar una serie de comportamientos y actitudes que podrían exigir a sus jefes en el día a día y en el desarrollo de su función en la empresa.

En el caso de Codere Italia, se optó por un Modelo Gerencial que debía estar orientado:

  • a la PARTICIPACIÓN DE TODOS,
  • a la FORMACIÓN y el DESARROLLO EN EL PUESTO DE TRABAJO,
  • y a la COOPERACIÓN ENTRE LOS COLABORADORES.

Definidos estos parámetros, se acudió a una clasificación de las actuaciones directivas y se inventariaron los siguientes elementos como factores o grandes funciones de dirección:

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Finalmente, para cada uno de los factores o grandes funciones de dirección, se establecieron, en total, 43 normas o principios de actuación, que debían servir para que cualquier «jefe» supiese lo que de él/ella se esperaba en términos de comportamiento directivo. Así, el Modelo Gerencial quedó plasmado y listo para su «presentación en sociedad».

Cómo se involucró al Comité de Dirección y al resto de los directivos

Pero todo este trabajo, hasta ese momento, era solamente un trabajo conceptual (duro y complejo, eso sí), «de laboratorio», que había involucrado solamente al equipo de proyecto. Era necesario hacerlo llegar al resto del equipo…

Lo que en ese momento se hizo fue organizar una serie de reuniones de «jefes» del área de Operaciones de Salas, (les llamamos «managers» a partir de ese momento), en concreto los Directores de Sala y los Jefes de Sala, en grupos reducidos, que trabajaron sobre el proceso completo -igual que lo habían vivido los miembros del equipo de proyecto, pero con fases de trabajo mucho más cortas  y condensadas. Estos grupos trabajaban ya sobre una propuesta de Modelo y debatían sobre contenidos ya definidos, con lo que su trabajo venía muy simplificado. De hecho, en una única jornada de reunión se lograba reproducir todo el proceso de reflexión y comprensión del modelo y… ¡dar un paso más!

En efecto, a estos managers se les pedía que hiciesen un ejercicio con un paso más allá: a cada «norma» o premisa de comportamiento del modelo definido, debían ponerle los detalles de comportamiento que ellos debían mostrar en su trabajo habitual para hacer realidad, en la práctica diaria, ese principio teórico.

Por ejemplo:

En relación a la «norma»: “El manager apoya a sus colaboradores identificando los gaps en sus habilidades y diseñando planes de acción para su desarrollo”.

Se estableció la siguiente conducta:

Objetivo: Seguimiento constante y centrarse en el desarrollo de competencias
Cómo: encuentros individuales (45 min)
Cuándo: mensualmente
Quién: Director, Jefe de sala
Herramientas: ficha de evaluación de competencias (A3, B1, B3, B4), minuta de encuentros compartida entre DS y JS y enviada al Dir Op Salas

Otro ejemplo: “El manager es responsable del cumplimiento de los procesos y procedimientos de Codere

Objetivo: Aumentar el conocimiento y la sensibilidad de las herramientas de control
Cómo: encuentros dedicados al análisis de los informes
Cuándo: en un plazo máximo de 5 días tras la recepción del informe
Quién: todos los implicados en los procesos controlados
Herramientas: informes y auditoría

Con esto, el «Modelo Gerencial» teórico y de gabinete se convertía en un compendio de instrucciones concretas para el comportamiento del manager. Se había creado un código de conducta para dirigir personas en las salas de Codere Italia que todos conocían y en el que todos habían contribuido de forma participativa y real.

Solo quedaban un par de detalles…

  • Por una parte, se efectuó una comunicación de los contenidos de este Modelo Gerencial a todos los colaboradores de las salas y, ¡como establecía el propio Modelo, lo hicieron los propios managers a sus equipos!
  • Por otra parte, las conductas que tenían un impacto recurrente y que podían llevarse a una sistematización permanente se insertaron en los procesos y procedimientos marcados por el sistema de organización interna, pasando así a ser «exigibles» en la práctica habitual de las Salas. Así surgió el check-list de comportamientos del manager alineados al modelo gerencial.

¡Lo que había empezado en una reflexión de unos pocos en una sala de reuniones, se convertía así en la práctica habitual del trabajo cotidiano de todos los managers en la conducción de sus equipos, en toda la compañía!

Finalmente, todos los miembros del equipo de proyecto eran conscientes de que dar una respuesta positiva a todos (o a una mayoría) de los elementos considerados en este MODELO GERENCIAL, no era responsabilidad solo de unas personas o un área, sino una tarea transversal que implicaba a toda la Organización. Por ello, se trazó una estrategia de involucración de las áreas centrales de apoyo para el desarrollo práctico del Modelo Gerencial (y, en último término, para la mejora de la percepción del cliente en cuanto a servicio y atención). Este último paso consistió en llevar a todos los directivos y mandos medios de las áreas de apoyo la misma dinámica que ya se había utilizado con los mandos de las Salas.

Cómo se midieron los resultados

Las métricas de la Experiencia de cliente (noviembre 2014) arrojan ya una mejora significativa de más de 20 puntos en el NPS que obtiene un índice de 1,7 y una media de recomendación de 7,14. Asimismo los niveles de interposición de quejas se han reducido a menos de la mitad (al 8%).

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Dónde estamos ahora

En el momento actual, el proyecto continúa, con el seguimiento de los resultados y con la profundización de la implantación del Modelo Gerencial en las Salas y en las áreas de apoyo

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José Carrera, responsable de Operaciones de Bingo de Codere Italia

La diferencia con nuestros competidores en las salas italianas reside en la atención y la profesionalización de nuestros empleados en las salas. Nosotros nos centramos en resolver los pequeños problemas que hay en las salas, a través de una formación específica, desde los directores, los jefes de sala, hasta hacer llegar este modelo a toda la organización.

La filosofía de este proyecto sí está calando y se está viendo la mejoría en los resultados de satisfacción que estamos recogiendo de manera semestral. Es un modelo que se está moviendo mucho desde el área operativa y desde las salas, que es desde donde se está poniendo en marcha, con una cultura de excelencia.

En este sentido, puede ser muy interesante llevarlo a otros países. Trabajar siempre es bueno y trabajar en la formación de todo el personal operativo es un planteamiento, un proyecto interesante. Lo estamos testando ahora en Italia y estamos viendo que funciona bien. Pero pienso que puede ser muy útil en el resto de países.

Marco Prosperi, HR business partner

“Ha sido importante justamente saber cómo es el servicio que queremos ofrecer a nuestro cliente en la sala. Una vez definido esto, los gerentes han reflexionado con nuestro apoyo sobre cómo podíamos mejorar el trabajo dentro de la sala y, por consiguiente, el trabajo directo sobre el cliente mismo. Las conclusiones han sido que básicamente el modo en el que se organiza, el modo en el que se gestiona, el modo en el que se elaboran los tiempos de trabajo, el modo en el que, precisamente, se lleva a cabo la gestión del personal tiene un impacto directo sobre el cliente. Y, a partir del bienestar en el trabajo de las personas, hemos decidido cuidar el servicio que los trabajadores ofrecen al cliente que viene todos los días. Esto era un poco la clave en el modelo gerencial.

Por lo que respecta al proceso de implantación de este proyecto, se pidió a las direcciones de las salas que hicieran algo más, un esfuerzo más respecto a la actividad diaria de rutina. Cuando se superó la fase inicial, una vez entendido para qué servía, este esfuerzo entró a formar parte del trabajo habitual de las salas. Por lo tanto, auténticas dificultades creo que no ha habido”.

Massimo Brandi, director Bingo Re

“Hemos conseguido hacer entender a los trabajadores que una actividad como la del bingo es una actividad en la que la calidad del servicio marca la diferencia. Mientras, quizá, en una actividad como puede ser una tienda, la diferencia la marca un producto, la calidad del producto que uno vende. Y aquí la diferencia la marca solo la calidad del servicio. Seguramente el comportamiento de los trabajadores con este proyecto ha cambiado y ha habido mejoras que en algunas situaciones son muy visibles. Pero todos han tomado consciencia de la importancia y han hecho una especie de cambio.

En una realidad muy competitiva como la italiana es fundamental este proyecto, sobre todo porque se ha implementado en un momento de crisis en el sector. Creo que como ventaja competitiva sobre la competencia es fundamental, porque la competencia desde este punto de vista en Italia aún no está muy avanzada. Nosotros estamos sacando adelante un proyecto innovador en Italia”.

 (28 abril 2015)