Un miglior servizio al cliente nelle sale italiane

Scopriamo il piano di miglioramento del servizio che ha portato al modello manageriale sviluppato da Codere Italia

MADRID/ROMA, 28 aprile 2015.- Con l’idea di migliorare il servizio offerto ai clienti nelle sue sale, Codere iniziò nella primavera del 2013 un programma di miglioramento nell’assistenza che si è prolungato fino ad oggi. Questa iniziativa ha permesso di conoscere come i miglioramenti nella percezione del cliente sull servizio offerto passano per un miglior clima di lavoro ed un atteggiamento concreto nei lavoratori e questo ultimo aspetto, allo stesso tempo, per una gestione concreta. È proprio lì dove, come parte di un ingranaggio perfetto, emerge la necessità di sviluppare un modello manageriale: un allineamento delle pratiche di management di tutti i posti di comando che spiegheremo nelle prossime edizioni di Codere Actualidad.

Com’è stata individuata questa necessità

Nella primavera del 2013, la Direzione Generale e la Direzione di Sale di Codere Italia ritennero necessario il miglioramento del modo in cui si svolgevano le condotte di assistenza al cliente nelle sue sale. Gli indicatori di qualità ed il livello di lamentele, ed anche una percezione sul clima interno e gli atteggiamenti dei dipendenti, facevano pensare che migliorando questo aspetto chiave della gestione delle operazioni, si potrebbe migliorare in modo significativo il rendimento del business in termini di incassi diretti e di fedelizzazione dei cliente, e ridurre l’impatto delle azioni commerciali e promozionali della concorrenza.

In genere, gli “HR business partners” (dipendenti dell’area di RU assegnati alle sale in modo permanente, trasferiti lì e con una responsabilità specifica nella gestione dei dipendenti di queste sale) avevano rilevato un clima fra i lavoratori poco favorevole per produrre un buon servizio ai clienti. In maniera più specifica, gli indicatori tecnici cominciavano ad offrire risultati che mostravano una chiara necessità di miglioramento. Nello specifico, le metriche della sperienza del cliente mostravano a giugno 2013 un NPS (Net Promoter Score) negativo di 19,9 in un contesto in cui il fattore “Servizio” si mostrava come il driver di maggiore rilevanza per garantire la fedeltà del cliente. Inoltre l’indice di risoluzione delle lamentele era molto elevato (il 18,4 % aveva presentato una lamentela) e la sua risoluzione raggiungeva valutazioni molto basse (4,33 su 10).

Per questo motivo, è stato ritenuto necessario cominciare un’azione strutturata volta a produrre un miglioramento sostanziale nell’atteggiamento dei lavoratori nei confronti del cliente e nelle condotte che finivano in azioni concrete che i clienti osservavano in maniera diretta. In questo modo è nato il “Piano di Miglioramento di Qualità del Servizio al Cliente” in Codere Italia.

Come sono stati gli inizi dell’analisi del problema

In un primo momento, è stata creata una ristretta squadra di lavoro che potesse analizzare il problema in modo “interno”, ovvero, “di gabinetto”, per porre le fondamenta della soluzione. In questo modo le seguenti persone sono state convocate:

• Monica Ceppi, Direttore Operazioni
• Ignacio García, Direttore Operazioni Sale
• Germana Alviggi, Direttore RU
• Patrizia Macchia, HR Business Partner
• Marco Prosperi,  HR Business Partner
• Serena Napoli, Responsabile Selezione, Formazione e Sviluppo RU

Ed accanto a tutti loro c’èra Alejandro Pascual, Country Manager, e Massimo Ruta, presidente. La squadra è stata assistita inoltre con il supporto metodologico di Alvaro de Ansorena, Direttore di Metodologie e Monitoraggio di RU Corporate.

Il primo lavoro che la squadra propose fu individuare il traguardo che il clima, stile e atteggiamento dei lavoratori delle sale dovrebbero raggiungere. In genere, tutti furono d’accordo con la premessa definita dalla squadra: “Siamo un’azienda di gioco. I nostri clienti vengono a divertirsi e trascorrere alcuni minuti, ore, piacevoli sotto un’atmosfera divertente e sicura. Per questo fine, i nostri dipendenti devono anche ritenere le sale di Codere un ambiente divertente e sicuro, nel quale si sentano motivati ed impegnati”.

Come schema generale, la percezione del cliente viene “prodotta”, affermava la squadra, dall’esperienza di una serie di caratteristiche di ciò che riceve nei nostri impianti. In questa grafica si mostra il diagramma di “causa-effetto” che descrive questa logica:

 

Ovviamente, l’elemento che riguarda lo stato delle sale, la decorazione ed i lavoro di restauro in aspetti fisici e di ambiente è molto importante per produrre un’esperienza confortevole e di sicurezza, ed anche una sensazione di pulizia e qualità. In alcuni Paesi di Codere sono stati fatti grandi sforzi per migliorare questi aspetti, come ad esempio il Messico. Nel caso dell’Italia, le condizioni del business allora non permettevano a maggio 2013 di pensare a poter fare investimenti che aiutassero a migliorare questi aspetti.

Per quanto riguarda la tecnologia di gioco implementata nelle sale di Codere Italia ed la sua validità e stato di aggiornamento, si poteva pensare che il confronto con la concorrenza non aggiungeva aspetti sfavorevoli all’esperienza del cliente, e per questo motivo non sembrava che uno sforzo in questo senso potesse avere una grande incidenza sul miglioramento della percezione. Gli aspetti riguardanti l’immagine pubblica di Codere Italia come operatore affidabile ed etico erano, d’altro canto, insuperabili allora. Il grande sforzo di posizionamento che il Paese aveva fatto negli ultimi anni aveva prodotto un impatto mediatico ponderato ed altamente positivo. Non sembrava che questo aspetto fosse all’origine del problema.

Quindi, ciò che mancava per analizzare –e su questo argomento si è focalizzato tutto lo sforzo- era la situazione dei dipendenti, la loro formazione, motivazione ed atteggiamento. È stata stabilita la premessa che solo quando i dipendenti avevano una presenza positiva in sala e creavano con la loro condotta e dettagli un’immagine di accoglienza, assistenza ed attenzione al cliente, si poteva veramente migliorare la percepzione dei visitatori nei confronti dell’insieme di elementi dell’offerta che l’Azienda offriva. Ma come riuscire a raggiungere quella condotta, formazione e motivazione? Soprattutto, come mantenerla in maniera costante senza dover fare continuamente sforzi significativi per ricordare tutto?

Dopo un’analisi approfondita della dinamica psicologica dei dipendenti nelle nostre operazione (e in genere di qualunque dipendente in qualunque scenario professionale…) venne raggiunta la certezza che chiedere per forza, in modo obbligatorio, ai dipendenti di mostrare atteggiamenti positivi davanti al cliente è un compito inutile e con poco futuro. Il dipendente al quale si “allena” in un modo di atteggiamento, anche se quell’allenamento è volto a condotte profonde e sia molto ben articolato e messo in atto negli incontri di formazione, presto perde tutti i meccanismi imparati quando il suo stato d’animo è di insoddisfazione, incertezza o disagio.

In questo modo, la squadra, dopo alcune riflessioni e dibattiti, è subito giunta alla certezza che, per  raggiungere la condotta appropriata dei dipendenti davanti ai clienti e le loro richieste, si doveva creare l’atmosfera di gestione ottimale. Nella seguente grafica si mostra la logica prodotta dal team del progetto:

Come può vedersi, dieci “aspetti chiave” per raggiungere (e mantenere!) lo stato adatto dei dipendenti nello svolgimento delle loro funzioni e permettere uno stato d’animo corretto per il servizio e l’assistenza al cliente.

Come si raggiunse “l’accuratezza” l’analisi della situazione

Giunti a questa definizione, il team del progetto elaborò una serie di domande legate a ciascuno di questi 10 “aspetti chiave”, che vennero inclusi in un questionario, volto alla riflessione della squadra.

Questo questionario fu utilizzato per fare una riflessione, in primo luogo, personale, da parte di ogni membro della squadra, che rispose ogni domanda e fece i suoi commenti qualitativi su ogni argomento. E poi per una riflessione di gruppo, nella quale furono condivise le valutazioni individuali e furono complementati e discussi i punti di vista degli altri.

Alla fine del processo, si raggiunse la valutazione di ogni aspetto in termini del livello nel quale quell’aspetto speficico si avvicinava o allontanava dal livello di qualità richiesto, e de criticità o impatto che quell’aspetto, nello specifico, aveva per i dipendenti di Codere Italia e quindi per produrre il clima ottimale voluto.

Giunti a questo punto dell’analisi, i risultati rilevati sono stati chiari e, in maniera generale, si potrebbero sintetizzare in questo modo:

“I nostri strumenti e processi di selezione ed accoglienza di nuovi dipendenti, di allenamento iniziale e continuo nelle capacità essenziali e di gestione/amministrazione delle persone nei suoi posti sono migliorabili, ma raggiunge ormai i livelli necessari che permettono di produrre un clima adatto nelle sale di Codere Italia”.

Però, gli atteggiamenti e pratiche dei diversi posti di comando che hanno alcuna responsabilità sulle sale sono molto eterogenei e non rispondono sempre ai livelli di ascolto, comunicazione ed attenzione alla motivazione dei dipendenti, né mostrano sempre un’attenzione sufficiente allo sviluppo e vicinanza ai lavoratori nei loro posti di lavoro; ci serve una definizione più intensa e dettagliata su come deve agire un capo con i suoi collaboratori per garantire che tutti si sentano giustamente gestiti e diretti.

Ci serve un MODELLO MANAGERIALE unico, condiviso e con premesse e regole chiare per il capo e per il collaboratore”.

Cos’è e in quale modo è stato elaborato il Modello Manageriale

In questo modo è nata la necessità di creare un MODELLO MANAGERIALE per Codere Italia. Come uno strumento di allineamento delle pratiche di direzione di tutti i posti di comando (in tutti i livelli) che hanno a loro carico altre persone. In genere, si trattava di elaborare un “Modello di Direzione di Persone”, che, in qualche modo, doveva coprire le mancanze che i manager o responsabili di persone e squadre e perfino i propri collaboratori affrontano: cosa devo offrire alla mia squadra? Come devo farlo? E, addirittura, dal punto di vista del collaboratore, che cosa devo chiedere al mio capo quando mi guida? Come deve essere il suo atteggiamento nei miei confronti e con gli altri?

Questo modello di direzione, al quale chiamiamo “MODELLO MANAGERIALE”, sarebbe focalizzato sulla proposta di un insieme di principi essenziali e semplici, riflessioni pratiche ed aspetti generali di direzione di persone, che si traduccono in condotte ed atteggiamenti. Questi principi dovevano aiutare i responsabili di persone ad individuare e definire un modello di condotta ed atteggiamenti per guidare in maniera giusta i suoi collaboratori; ed ai collaboratori a individuare una serie di atteggiamenti e condotte che potrebbero esigere ai suoi capi ogni giorno e nello svolgimento del loro compito nell’azienda.

Nel caso di Codere Italia, si puntò su un Modello Manageriale che doveva essere volto:

• alla PARTECIPAZIONE DI TUTTI,
• alla FORMAZIONE e lo SVILUPPO SUL POSTO DI LAVORO,
• ed alla COOPERAZIONE FRA I COLLABORATORI.

Definiti questi parametri, ci si rivolse ad una classificazione degli atteggiamenti manageriali e si fece un elenco dei seguenti elementi come fattori o grandi funzioni di direzione:

Per concludere, per ciascuno dei fattori o grandi funzioni di direzioni, si stabilirono nel totale 43 norme o principi di azione, volti a far sì che ogni “capo” fosse consapevole di ciò che si attendeva da parte sua in termini di atteggiamento manageriale. Di conseguenza, il Modello di Management rimase scritto e pronto per la sua “presentazione alla società”.

Come si raggiunse il coinvolgimento del Comitato di Direzione e del resto dei dirigenti

Ma tutto questo lavoro, fino a quel momento, era soltanto un lavoro sul piano dei concetti (duro e complesso, però), “di laboratorio”, che aveva coinvolto soltanto la squadra di progetto. Bisognava comunicarlo al resto della squadra…

A quel punto si decise di organizzare una serie di incontri di capi dell’area di Operazioni in Sale, (li chiamiamo “manager” da quel momento), nello speficio i Direttori di Sala ed i Capisala, in gruppi ristretti, che lavorarono sul processo completo –nello stesso modo in cui l’avevano vissuto i membri della squadra del progetto, ma con fasi di lavoro molto più brevi ed intensive. Questi gruppi lavoravano su una proposta di Modello e analizzavano su contenuti già definiti, per cui il loro lavoro restava molto più semplice. Infatti, durante un’unica giornata di incontri si riusciva a riprodurre tutto il processo di riflessione e comprensione del modello e… fare un passo avanti!

A questi manager si chiedeva per l’appunto un esercizio con un passo più avanti: ad ogni “norma” o premessa di condotta del modello definito, si dovevano aggiungere i dettagli di atteggiamento che loro dovevano mostrare nel loro lavoro quotidiano per avverare, nella pratica quotidiana, quel principio teorico.

Ad esempio:

Per quanto riguarda la “norma”: “Il manager sostiene i suoi collaboratori individuando i gap nelle loro attitudini e progettando piani di azione per il loro sviluppo”.

Venne fissata questa condotta:

 

Un altro esempio: “Il manager è responsabile dell’adempimento dei processi e procedure di Codere”

 

Con questo, il “Modello di Management” teorico e di gabinetto diventava un insieme di istruzioni concrete per la condotta del manager. Era stato creato un codice di condotta per dirigere persone nelle sale di Codere Italia conosciuto da tutti al quale tutti avevano dato il loro contributo in maniera partecipativa e reale.

Mancavano soltanto un paio di dettagli…

• D’una parte, si svolse una comunicazione dei contenuti di questo Modello di Management a tutti i collaboratori delle sale e come stabiliva il proprio Modello, lo fecero i manager stessi alle loro squadre!
•             D’altro canto, le condotte che avevano un’incidenza ricorrente e che potevano portarsi ad una sistematizzazione permanente furono inclusi nei processi e procedure fissate dal sistema di organizzazione intena, diventando “esigibili” nella pratica abituale delle Sale. In questo modo è nato il check-list di atteggiamenti del manager allineati al modello di management.

Quello che era iniziato come una riflessione di poche persone in una sala di riunioni, diventava così la pratica abituale del lavoro quotidiano di tutti i manager nella guida delle loro squadre, nell’intera azienda!

Alla fine, tutti i membri del team del progetto erano consapevoli che dare una risposta positiva a tutti (o ad una maggioranza) degli elementi considerati in questo MODELLO DI MANAGEMENT, non era responsabilità soltanto di alcune persone o aree, ma un compito trasversale che coinvolgeva l’intera Organizzazione. Per questo motivo, fu progettata una strategia di coinvolgimento delle aree centrali di supporto per lo sviluppo pratico del Modello di Management (ed alla fine per il miglioramento della percezione del cliente riaguardo al servizio e l’assistenza). Questo ultimo passo consisteva nel trasmettere a tutti i dirigente e quadro dipendente delle aree di supporto la stessa dinamica usata con i manager delle sale.

In quale modo sono stati misurati i risultati

Le metriche dell’Esperienza del cliente (novembre 2014) mostrano ormai un miglioramento significativo di oltre 20 punti sul NPS che raggiunge un indice di 1,7 ed una media di raccomandazione di 7,14. Inoltre i livelli di presentazione di lamentele si sono ridotte a meno della metà (al 8%).

Dove siamo adesso

Al momento attuale il progetto continua, con il monitoraggio dei risultati e con l’approfondimento dell’implementazione del Modello di Management nelle Sale e nelle aree di supporto.

 (28 aprile 2015)