Una mirada mexicana a la reapertura de Carrasco

Juan Manuel Rivera nos habla de su experiencia en primera persona en el relanzamiento del casino uruguayo

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Juan Manuel Rivera, gerente nacional de Gestión de Clientes de Codere México.

MÉXICO DF, 6 julio 2015.- Tras el proyecto de restauración del Hotel Casino Carrasco se encierra la historia de un mexicano que contribuyó a que este monumento arquitectónico de la capital de Uruguay pudiera reabrir sus puertas al público en marzo de 2013. Se trata de Juan Manuel Rivera, llamado a participar en la rehabilitación de este emblemático espacio de ocio de Montevideo junto al consorcio liderado por Codere. El suyo es uno de los muchos relatos construidos en torno a este edificio de casi un siglo de antigüedad, que hoy vuelve a presentar una oferta completa de ocio al más alto nivel.

Juan Manuel Rivera trabaja desde noviembre de 1999 en Codere y ocupa actualmente el cargo de gerente nacional de Gestión de Clientes en México, uno de los tres aspectos estratégicos actuales del negocio de la Compañía en el país. Además es responsable de dos salas en el DF, Cuauhtémoc y Patriotismo. El año pasado, el director general de Codere México, Carlos Villaseca, le propuso viajar hasta Uruguay para colaborar en el establecimiento de la estrategia operativa que se había de plantear una vez reabierto el local. Fue allí, en agosto de 2014, cuando conoció a Ignacio García Ameneiros, actual director general de Casino Carrasco, y empezó a trabajar en un plan de acción. Dicho proyecto, que este mexicano desarrolló sobre el terreno en una segunda fase de septiembre a diciembre del mismo año, contó con el constante seguimiento desde México de Villaseca, interesado en conocer los resultados e indicadores clave del casino uruguayo, como aforo, “coin in”, etc. La meta era buscar la rentabilidad del espacio, en el que se había invertido mucho tiempo y dinero para recuperar el esplendor de décadas atrás.

“El Hotel Casino Carrasco es un lugar que tiene 395 máquinas, 50 mesas de juego y 115 habitaciones. El edificio es un monumento histórico. Ya había abierto 4 veces con otras empresas, sin éxito. Perdía mensualmente 500.000 dólares, y se planteó una restructuración en todos los sentidos; gastos, clientes, ‘layout’ y promoción a personas cercanas a Carrasco”, es decir, en los procesos operativos, afirma Rivera. Se obró un cambio hacia un aspecto más amigable para el cliente, que incentivase a conocer el casino. Se organizaron eventos artísticos de fin de semana, pensados para tener un gran alcance y ser conocidos por el gran público. Se buscó aumentar los niveles de aforo del casino y activar un sistema de ruta de taxis.

Asimismo se quiso fomentar un mayor volumen de juego entre los clientes VIP y recuperar aquéllos que habían optado por la competencia, buscando también nuevos visitantes entre los turistas llegados de fuera del país. De hecho, una de las principales pretensiones era lograr una mezcla de clientes entre locales y del exterior, y capitalizar el espacio como un destino para jugadores del resto del mundo.

El primer paso fue un cambio en la disposición de la sala, que suponía una “barrera” para los posibles visitantes. Cuando el cliente pasaba por la sala veía máquinas alineadas que los guiaban hasta la zona VIP, así podían ver el módulo y el guardarropas. Después había un pasillo (entrada de empleados y spa) que dividía la sala y daba la impresión que hasta ahí llegaba el casino. Nadie bajaba. Para intentar cambiar todo esto, se colocaron máquinas que los guiaran en el interior, llevándolos por todo el casino.

“Realizamos un mini espacio VIP. Los jugadores fuertes o personas con poder adquisitivo en Uruguay no quieren ser vistos jugando. Hay un cierto tabú social. Está mal visto, así que si se juega fuera de periodo vacacional, prefieren no llamar la atención. En esta zona VIP no se ven. Colocamos mesas al final de las escaleras eléctricas, y zonas de tráfico. Así, cuando el cliente recorre el lugar siempre ve mesas de juego, máquinas y clientela. Gracias a todos estos cambios, la percepción comenzó a cambiar; veían que el Casino Carrasco no era el mismo y utilizaban el pretexto de conocerlo para ir a jugar”, afirma Rivera.

Los retos del proyecto

Entre los retos a los que se enfrentaron, se encontraba la imagen que proyectaba el casino, la percepción que generaba en los clientes de que era un lugar muy costoso. A la gente le parecía muy lejano pues el transporte es muy complejo, además, el costo del transporte es elevado.

Debido a que es un monumento histórico, el casino aparenta ser muy caro; así lo percibía la población. Siendo un país relativamente pequeño (3 millones de habitantes, de los cuales la mitad aproximadamente se encuentran en Montevideo), donde no hay muchos servicios para divertirse, Casino Carrasco cuenta con el Bar Fredo’s, el único en la ciudad que opera las 24 horas, y la gente no lo conocía.

“Teníamos 4 meses para logar el cambio. En cuanto a la gestión de clientes, tuvimos que entender cómo se comportan y qué podíamos hacer para retenerlos. Se tenía una base de 14.000 clientes que no era explotada al máximo. Básicamente, debíamos hacer los procedimientos similares a los que tenemos en otras salas exitosas. La estrategia consistía en 2 aspectos: ‘layout’, recuperación y retención de clientes”, explica Rivera.

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Imagen de la entrada del casino Carrasco de Uruguay.

Atención especializada, la pieza más importante

Integrando al equipo de mercadotecnia, se trabajó en la parte de medios para que la gente se acercara y se enteraran de todos los servicios. Estrategias como cortesías de aniversarios, cumpleaños y eventos especiales atraían al cliente a comer o desayunar y lograban que jugaran en la sala. La idea era activar la base de clientes afiliados que se tiene y buscar un incremento de visitas, así como implementar las bases de gestión de clientes que se tiene en el mercado mexicano.

Para aquellos clientes que encontraban la distancia como un impedimento, se realizó una promoción con el transporte. Utilizando los “remis” de la sala (auto estilo taxi) pasan por el cliente a su casa y lo llevaban a la sala. Al entrar, se les daba un fondo disponible equivalente al importe del viaje. Esta acción modificó la percepción del concepto gasto a servicio.

En cuanto a retención de cliente, la estrategia que el equipo llevó a cabo fue encaminada a la promoción en sala. Retomando “random slot”, partidas de bingo especiales, sorteo de automóviles en fechas importantes. Eran, sobre todo, dinámicas para aquellos que clientes que ya se encontraban dentro de la sala de juego.

“Tratamos de atraer a aquellos que estaban con la competencia, jugadores top en salas -explica-. Descubrimos que no estaban conformes con premios, pagos y reconocimientos, entonces los contactábamos y mejorábamos la oferta. La arquitectura jugó a nuestro favor, el casino parece un castillo, así que pudimos organizar eventos (cumpleaños, aniversarios, etc.), cortesías para el hotel o restaurante. Muchos nos decían: ‘¡Sorpréndeme! Si no, no voy a regresar’”.