Madrid, 12 de febrero de 2018-. El pasado 12 de enero, tras un largo periodo de análisis y reflexión, el Consejo de Administración de la Compañía decidió –conforme a sus estatutos- impulsar un cambio en la dirección de la organización, con el fin de crear valor mediante la implementación de mejoras operativas y el impulso de un proyecto de transformación global. De esta manera, Codere busca aumentar su liderazgo en los mercados en los que opera, en beneficio de sus accionistas, clientes, empleados y demás stakeholders.
La nueva estructura de dirección separa las figuras de presidente y director general, en línea con las mejores prácticas y recomendaciones de gobierno corporativo a nivel internacional, y con la finalidad de lograr una gestión más eficaz y transparente y agilizar la toma de decisiones.
Vicente Di Loreto ocupa desde entonces el puesto de director general. Su amplia experiencia profesional, estrechamente relacionada con el sector del juego y con Codere, lo avala en su misión de liderar las funciones ejecutivas dentro de la organización.
Es, junto a los también conocidos de la casa, Alberto González Solar y Alejandro Rodino, socio fundador de G3M Partners, consultora que, desde comienzos de 2015, viene realizando labores de asesoría para el Grupo.
Su trayectoria está ligada a Codere desde 2004, cuando fue nombrado CEO de la unidad argentina. Un año más tarde, y hasta diciembre de 2011, ocupó la posición de COO de Codere América, que representaba en aquel momento más del 80% del EBITDA del Grupo.
Es, por tanto, un gran conocedor de nuestro sector, de la Compañía y de muchos de los empleados que conforman el equipo actual de Codere. Cuenta, además, con una extensa experiencia previa en cargos de dirección y gestión en organizaciones de primer nivel, como Arthur Andersen, Pepsi, Bunge, Molinos o Grupo Clarín, acumulando una notable y exitosa trayectoria en el desarrollo e implementación de planes estratégicos y de crecimiento.
De origen argentino, Di Loreto posee un CPA por la Universidad de Buenos Aires y un MBA del Instituto de Altos Estudios Empresariales. Ha completado además su formación de postgrado en General Management en Harvard Business School y en Liderazgo y Aprendizaje Organizacional en MIT Organizacional Learning Center.
¿Qué puede aportar este amplio bagaje profesional al momento actual de la Compañía?
Cuento con una experiencia de 25 años en grandes corporaciones y, posteriormente, decidí emprender mi propio negocio. Esto ha hecho que aunara una visión corporativa con otra más emprendedora y este es uno de los cambios culturales que quiero impulsar en Codere: el espíritu proactivo, el que cada integrante de la familia Codere considere a la Compañía como propia y haga las cosas de forma austera y con un decidido compromiso con nuestra empresa, que estemos todos implicados en la búsqueda del éxito de la organización.
Si me remito a mi experiencia como manager de grandes corporaciones y en la propia industria, he adquirido un extenso bagaje en diferentes tipos de desafíos, distintas estructuras y tipos de negocio, que supondrá una riqueza frente al proyecto de transformación que encara la Compañía.
Cuando inicié mi emprendimiento independiente tenía la impresión de que podía construir un buen puente entre quienes manejan capital institucional y las oportunidades de negocio existentes en aquel momento en la industria latinoamericana del juego. Creo que esta experiencia me permite tener una idea acertada de cómo piensan quienes manejan el capital institucional –en definitiva, la mayoría de los accionistas actuales de la Compañía- y de cómo enfocar nuestros planes de acción y trabajo para crear valor teniendo en cuenta los intereses de todos los stakeholders, pues este desarrollo profesional me ha dado exposición y sensibilidad sobre los diferentes actores que interactúan en el negocio.
¿Qué tendencias se observan en los mercados del juego en los que opera Codere?
Durante mi etapa anterior en la Compañía, los mercados de juego en Latinoamérica estaban, en general, poco desarrollados y tenían una importante oportunidad de crecimiento. Por otro lado, los mercados de Europa presentaban mayor madurez y menores oportunidades de desarrollo.
Siete años después, la situación ha cambiado hasta invertirse en algunos casos. En Latinoamérica muchos mercados son ya de un alto nivel de madurez y, consecuentemente, presentan tasas de crecimiento reducidas, como puede ser el caso de Argentina. Por otro lado, en mercados donde la penetración es todavía relativamente reducida -cuando relacionamos el ingreso de la industria con el Producto Interior Bruto del país-, como sucede en México, existe una oportunidad de crecimiento en términos de aumento de penetración.
En Europa, y en concreto en el caso de España, tras la recuperación de la crisis, y como resultado de emergentes modalidades que se han ido expandiendo -como las apuestas deportivas o el juego online-, se han creado nuevas fuentes de crecimiento que le han dado un potencial al mercado que antes no existía. Italia tiende a ser un mercado maduro de altísima penetración, pero actualmente inmerso en un clima de inestabilidad e incertidumbre regulatoria muy importante.
Por otro lado, hay otras variables a tener en cuenta en este tipo de valoraciones, como son el aspecto regulatorio, la vertiente tecnológica o las preferencias de los clientes. Si bien es cierto que estas últimas están muy influidas tanto por el marco institucional como por las variantes tecnológicas. Actualmente, el negocio online está cambiando las preferencias de las nuevas generaciones, cuando las anteriores preferían las alternativas presenciales de juego.
La conclusión es que, en general, estamos en entornos altamente cambiantes y desafiantes. Cada país tiene una historia, un marco regulatorio y un reto propio, pero en términos de desarrollo de la Compañía, sintetizando por geografía, México y España ofrecen a día de hoy mayores oportunidades de crecimiento. En cuanto a línea de negocio, obviamente el online es un nuevo océano en sí mismo.
¿Cómo puede Codere mejorar su posición competitiva en ese entorno?
El plan de acción en el que estamos trabajando está enfocado en crear valor para la Compañía, optimizando su rentabilidad. La forma de lograr eso, es mediante la mejora de las capacidades y posición competitiva.
Este propósito va a ser encarado a través del proyecto de transformación que, en base a tres pilares fundamentales -negocio y estrategia, organización y modelo operativo-, desarrolla diez vías de acción que van a adaptar la Compañía en su conjunto y posicionarla de forma aún más competitiva.
En cuanto a la transformación del negocio, se impulsarán cuatro líneas: el desarrollo de una estrategia para cada unidad, la consideración de distintas posibilidades de crecimiento inorgánico, la implementación de un plan de digitalización y la profundización en el camino ya iniciado de enfocar la Compañía en el cliente. Esto es un proyecto crítico, que será liderado por Carlos Villaseca. Queremos poner nuestra atención en mejorar el customer journey, la experiencia del cliente en cada punto de contacto con nuestra empresa. A su vez el plan de digitalización también es clave e incluye no sólo potenciar nuestra oferta online, sino procurar la digitalización de todos nuestros procesos (incluso los de back-office), así como también la aplicación de nuevas tecnologías para poder saber más de nuestros clientes y brindarles un mejor servicio en cada contacto.
Sobre la transformación de la organización, se redefinirán las capacidades, los roles y el plan de Recursos Humanos en base a los nuevos objetivos, de manera que sean consistentes con la estrategia.
Por último, la adaptación del modelo operativo se desarrollará en torno a la búsqueda de la excelencia en cada una de las operaciones, la generación de capacidades de tecnología de la información -para apoyar la transformación y maximizar la satisfacción del cliente- y el desarrollo de herramientas de control operativo.
Creo enormemente en la consistencia estratégica y en la coherencia organizacional, por lo que tenemos que desarrollar estas diez vertientes al unísono, de manera progresiva y paulatina, con foco en la implementación y en la ejecución.
En la Compañía se han barajado anteriormente algunos de estos términos, pero estábamos a falta de un plan concreto y accionable, con responsables y con tiempos comprometidos y donde el foco estuviese puesto en que todo sea ejecutado.
¿Qué otras actuaciones se están desarrollando en esta primera etapa?
Durante los primeros 90 días tenemos desarrollada una agenda diaria, con el foco situado en clarificar la organización en todos los sentidos: responsabilidades, roles, objetivos…
Estamos revisando el presupuesto para este año y el plan estratégico de la Compañía, que diseñará con claridad el camino a seguir y que esperamos someter a aprobación en un par de meses.
En línea con el plan de transformación que acabamos de comentar, estamos ya analizando la estructura de la Compañía, para darle mayor simplicidad, claridad y transparencia a todos los procesos de decisión.
Por otra parte, soy consciente de que los últimos cambios que se han producido han generado estrés o intranquilidad. Espero que, pronto, estos planes, que se irán comunicando, vayan infundiendo en los colaboradores tranquilidad y confianza en el proyecto del que forman parte, de manera se puedan preocupar por cómo mejorar Codere y no por rumores o informaciones de prensa.
¿Qué principales fortalezas y palancas de crecimiento tiene actualmente la Compañía?
La Compañía tiene un sólido posicionamiento competitivo en los mercados en los que opera y capacidades buenas, aunque nuestra intención es que sean mejores.
Codere va a seguir siendo un proyecto de crecimiento, pero no se abordará buscando el crecimiento en sí mismo. La idea es que estemos lo suficientemente fuertes y preparados en cada uno de los mercados para que, cuando llegue la oportunidad de crecimiento, podamos dar el salto sin problemas y no estemos inmersos en otros proyectos que nos dispersen y nos resten fortaleza para nuestros cometidos estratégicos.
Tenemos que ser los mejores y operar con excelencia en aquello que hacemos hoy. Analizar cada oportunidad de crecimiento en base a si tiene o no encaje estratégico y suficiente rentabilidad. Iniciar sólo aquellos proyectos que nos hagan más consistentes, más fuertes y más rentables.
Obviamente, los accionistas de la Compañía tienen altas expectativas en cuanto al potencial de rendimiento de Codere. En la etapa anterior se había puesto el foco en procurar un fuerte crecimiento inorgánico (mediante compra de compañías). Mi idea es que tenemos que hacer las cosas bien; hay numerosas oportunidades de mejora que tenemos identificadas y en las que tenemos que centrarnos ahora y, mientras tanto, analizaremos y estudiaremos con detalle las oportunidades de crecimiento inorgánico. No podemos hacerlo al revés, que nuestro plan dependa de un crecimiento, que después se puede concretar o no, y que no es algo controlable. Lo que se puede controlar es lo que a día de hoy hay en cada una de nuestras operaciones.
¿En qué aspectos debe reforzarse Codere para enfrentarse mejor a los retos que se nos presentan?
Además de lo que hemos comentado –la simplificación de la organización y de la toma de decisiones-, para crecer, sobre todo en el área online, tenemos que seguir incorporando capacidades y talento.
Por otro lado, si bien la Compañía destaca por su posicionamiento institucional en los distintos mercados en los que opera, creo que eso se puede potenciar de manera que estemos mejor preparados para afrontar los desafíos regulatorios. En ese sentido, un plan de Responsabilidad Social Corporativa más ambicioso, podría ser muy favorable para la Compañía.
Por otra parte, continuaremos avanzando paulatinamente en el proyecto de marca única global, que haga más consistente muestra posición en el mercado.
¿Qué mensaje darías a los empleados en esta nueva etapa?
Soy consciente de que la Compañía pasó por tiempos de incertidumbre años atrás, con la reestructuración financiera, y ahora este proceso de cambio ha generado un cierto nivel de turbulencia, que lamento.
Sin embargo, realmente tenemos un proyecto de futuro clarísimo y ambicioso, con la idea de que Codere siga mejorando y creciendo.
Mi mensaje es que sigamos trabajando en un ambiente de calma. Que cada colaborador de Codere continúe, como ha hecho hasta ahora, dando lo mejor de sí para el proyecto de la Compañía. Que todos nos sintamos partícipes de lo mismo y rememos en la misma dirección.
