Primer balance de la integración de la gestión operativa de Codere en México, Colombia y Panamá

 MÉXICO/MADRID, 22 septiembre 2016.- Seis meses después de la integración de la gestión operativa de México, Colombia y Panamá, la región presenta unos primeros resultados prometedores.

Las particularidades de los distintos entornos en los que Codere opera han provocado que tradicionalmente la gestión que ha realizado la Compañía en cada país se haya desarrollado de manera autónoma.

En México, la presión competitiva llevó a la Compañía a aumentar la intensidad de sus actividades promocionales. La multiplicación de licencias en el país iba acompañada de una escalada de ofertas indiscriminadas, reduciendo los márgenes del negocio. El equipo mexicano, ante esta situación, concluyó que debía generar ventajas competitivas mediante la gestión inteligente del cliente, lo que significa ser capaces de discriminar en función de variables de comportamiento que nos ayuden a anticipar su respuesta a los distintos incentivos que se les puedan ofrecer.

Este enfoque de gestión competitiva desarrollado en México, basado en la flexibilidad y la gestión del cliente, es el que se ha querido extender al resto de países latinoamericanos de Codere que se desarrollan en un entorno similar, como Panamá y Colombia, que vienen sufriendo una erosión de sus ingresos como consecuencia de la creciente competencia en los últimos años.

El proyecto clientecéntrico que Codere ha querido desarrollar en estos mercados supone la réplica a nivel general del modelo de negocio mexicano y requería integrar la gestión operativa. Los primeros pasos en este sentido se dieron a mediados de 2015 con un programa de intercambio de mejores prácticas entre estas Unidades de Negocio. Desde abril de 2016, se unificaron las operaciones de México, Panamá y Colombia bajo un mismo mando jerárquico, sito en México y liderado por Carlos Villaseca, director de Operaciones de la región.

Presentamos en este número los primeros resultados de esta unidad estratégica, que reflejan una respuesta positiva a los esfuerzos acometidos en este periodo y  revelan el potencial del modelo.

Colombia, necesitada de una reconfiguración

Colombia planteaba una complicada situación de partida. Tras años de no inversión en el producto, la unidad de negocio presentaba ciertos hándicaps en relación a la competencia, que tenía un modelo de operación más exitoso y sí había realizado una renovación de parque y ubicaciones, por lo que iba ganando cuota de mercado en nuestro detrimento.

Además, en Codere Colombia teníamos una cultura que implicaba una excesiva subvención al cliente, con unas promociones muy altas que castigaban los márgenes.

Por otro lado, la tipología del cliente a la que nos estábamos enfocando, de segmento muy alto y por tanto más escaso, suponía un target volátil y poco fiel, mal acostumbrado, que conllevaba salas desaforadas y hacía depender la sostenibilidad del negocio sobre una base muy limitada de clientes, tal y como nos explica Leonardo Desentis, subdirector de Desarrollo de Negocio.

La foto del país se hacía aún más crítica por otra serie de circunstancias, como una estructura de costos no convenientemente distribuida, duplicidad de funciones, un déficit tecnológico que obstaculizaba la gestión y la toma de decisiones no integrales, con líneas de negocio que competían entre sí y no generaban rentabilidad.

Se trata de un proceso también emocional, de concienciación y educación. En este sentido, Carlos Villaseca reconoce que está siendo necesario “un trabajo de docencia muy importante, por medio del que se insiste en que el valor no está en dárselo todo a los clientes, sino en conseguir tenerles contentos ofreciéndoles lo que a nosotros nos interesa”.

Panamá, una operación desenfocada con potencial de mejora

“En Panamá había mucho desorden y una competencia creciente de nuevos operadores que estaban entrando al juego. Teníamos una cuota de mercado a la baja y una cantidad de gastos operativos demasiado altos, por lo que no estaban llegando los resultados de EBITDA. Había un pensamiento de servicio erróneo, donde educacionalmente el empleado estaba muy consentido y no existía tensión en la operación. Teníamos unos equipos muy relajados, no autogestionables, y una estructura muy pesada, con demasiados niveles y personas. Hubo un exceso de movimiento con una operación completamente desenfocada. Se quería hacer de todo y no existía una línea, o lo que se llama un trade-off”, explica Leonardo Desentis.

También Carlos Villaseca destaca esta pesada estructura de costos. “Teníamos unos ratios de persona/máquina de 1,5 cuando nuestro ratio estándar es de 4. La diferencia era brutal. Además, la gente estaba desmotivada, desalineada, pero con ganas de tener un rumbo, una dinámica y trabajar”, reconoce.

Este escenario se veía aún más perjudicado por el nuevo impuesto del 5,5% a los juegos de azar que el Gobierno panameño aprobó para financiar a los jubilados de  la Caja de Seguro Social de Panamá. “Este impuesto hizo que, desde septiembre del año pasado, el negocio cayera en picado, con una caída de ingresos del 10%, con lo que nos dejaba con un descenso interanual del EBITDA superior al 25%”, explica Carlos Villaseca.

La necesidad de una intervención

Ante los dos escenarios planteados, un nuevo manejo de riendas era ineludible. El equipo mexicano de Carlos Villaseca ha liderado este proceso de transformación, que era necesario y que está siendo similar en los dos países, si bien el modelo se tropicaliza en el detalle y se desarrolla a diferente velocidad en cada unidad, por la naturaleza del negocio, el entorno competitivo, la tipología de clientes y el grado de desarrollo tecnológico. Colombia planteaba un mayor déficit estructural de partida, por lo que el ritmo de implantación del modelo está siendo algo más lento.

El cambio se fundamenta en varios pilares, algunos de los cuales se van construyendo en paralelo:

Creación de la plataforma de ejecución

Para la correcta implantación del nuevo modelo, era necesaria una transformación cultural que asegurase que, cuando se cambiasen las palancas del negocio, el reposicionamiento competitivo se haría con una plantilla alineada en torno a los principios que la Compañía ha detectado como garantes de crecimiento y que deben suponer, por tanto, la base de la operación.

Con este propósito de dar a conocer a los colaboradores el objetivo y el porqué del cambio, entender las entrañas de cada operación y favorecer un intercambio de mejores prácticas, se han realizado intercambios de gerentes y mandos medios entre los tres países, se han establecido reuniones de seguimiento diario,  se han realizado las giras de principios operativos y se ha habilitado el Espacio de Transformación y Desarrollo, que fomenta la formación y crecimiento continuo de los colaboradores de la región y favorece este proceso de integración operativa. 

Para concretar la dimensión de estos esfuerzos, María Elena Tapia, subdirectora de Capacitación y Desarrollo de México, detalla: “Hemos capacitado a 45 colaboradores de Panamá y 24 de Colombia en un lapso de 4 meses, sumando 7.700 horas de capacitación. Además, contamos con 21 mexicanos en Panamá y ocho mexicanos en Colombia intercambiando conocimientos y mejores prácticas en la operación”.

Esta integración de la gestión operativa supone además una ampliación de las oportunidades de crecimiento para los colaboradores de la región. “El personal puede ahora acceder a diálogos que no tenía antes. La estructura de Panamá y Colombia era muy vertical. Carlos Villaseca tiene una forma de gestionar horizontal, lo que da mucha más exposición a la gente. Además, saben que pueden venir a México y que habrá expansión del negocio y, por tanto, más oportunidades.

Búsqueda de eficiencias y reducción de la estructura de costes

Para replantear el modelo, era necesario aligerar primero la estructura de gastos, de manera que se consiguiesen unos márgenes más holgados, que nos diesen espacio para poder realizar los movimientos necesarios.

En ambas operaciones esto ha supuesto una reducción de plantilla y la centralización de algunas actividades, como Información o Marketing. “Es preferible tener menos gente, pero mejor pagada y alineada al planteo”, explica Carlos Villaseca. Esta reducción, que se ha llevado a cabo en dos fases, ha sido mucho más agresiva en el caso de Panamá.

En Colombia, la reducción de gastos ha supuesto además el dejar de subvencionar a los clientes, abrir la llave a otros nuevos y cambiar las configuraciones de las máquinas, reduciendo los holds (la relación entre las ganancias teóricas de la casa y las cantidades jugadas), que eran demasiado elevados.

“Ya no damos promociones indiscriminadas y sin registro. En Colombia teníamos una bajísima rentabilidad por cliente, de manera que a algunos clientes se les reingresaba el 80% de lo que gastaban. Lo que hicimos fue limpiar un poco los márgenes de las promociones, entendiendo que debíamos llegar a más personas y con un retorno de inversión mucho más alto. Nos empezamos a meter a la par en inteligencia competitiva, para conocer cómo estaban compitiendo el resto de operadores del país”, explica Leonardo Desentis.

En Panamá, se hizo además una reducción de Mesas, eliminando las que no eran rentables, y se externalizó el equipo de Mantenimiento, para reducir costes y poder centrar los esfuerzos en el crecimiento.

Homologación de los sistemas

De especial importancia en este punto es la homologación del sistema de CRM, básico para el modelo clientecéntrico que se quiere impulsar en la región.

México es el único mercado del mundo donde el registro de los jugadores y el pago sin dinero en efectivo son obligatorios por ley. Si bien es cierto que esto juega en detrimento del juego de los clientes VIP, genera paralelamente una riqueza por la gran cantidad de datos que ofrece sobre los clientes y su comportamiento en la sala. Esta inteligencia es extrapolable al resto de la región latinoamericana.

“Donde más fuerza tiene este sistema para nosotros es en la capacidad de gestión. Después hay un CRM de inteligencia, de entendimiento del cliente. Estas dos patas son escalables y replicables. En México hemos desarrollado ya una inteligencia matemática y somos capaces de seguir modelos predictivos sobre los clientes, por lo que podemos adecuar las promociones. Además, en México vamos a salir ya con la digitalización, pudiendo incorporar los datos que nos aporte el online. Lo que aquí tardamos meses en desarrollar, podemos implementarlo luego en un breve periodo en Panamá y Colombia, simplemente cambiando el look and feel y haciendo cambios o tropicalizaciones en el detalle para ajustar al modelo local”, explica Leonardo Desentis.

Asimismo, se han homologado el resto de sistemas (el sistema de Caja, Alimentos y Bebidas) de forma que el modelo integral pueda implantarse correctamente en la región. También se han incorporado los indicadores operativos, de producto, visitas, desempeño y resto de KPIs (key performance indicators).

«Aclientamiento»

Se trata en esta fase de atraer nuevos clientes a las salas, sin tener que recurrir para ello a promociones agresivas y mejorando el perfil del cliente, en la búsqueda de uno más jugador y menos oportunista.

“Lo que ahora estamos haciendo en Colombia ya lo hicimos el año pasado en Panamá. Se trata de cambiar las promociones, hacerlas mucho más bondadosas, hacer la activación y limpieza de los clientes y entender qué comportamiento debemos seguir para atraer un mayor número de visitas. En este sentido, incorporamos indicadores de satisfacción del cliente, el NPS, que venimos manejando en México desde hace tiempo”, comenta en este punto Leonardo Desentis.

Nueva dirección de los gastos

“Hemos analizado en profundidad cada caso, la competencia, oportunidades y debilidades de cada uno de los países, para ver de qué modo reposicionábamos las palancas de valor de la Compañía y cómo lo íbamos a secuenciar. Este proceso lo iniciamos hace alrededor de cinco meses”, explica Carlos Villaseca.

En ambos países se ha hecho un superficial refresh o actualización visual de las salas, para que tuvieran mayor armonía, con ampliaciones, habilitación de zonas de fumadores y algunas terrazas. En una segunda fase se abordará un upgrade o mejora más profunda de algunas salas -que implicará, entonces sí, un gasto en CAPEX- y el cambio de algunas ubicaciones.

En Colombia se requiere además renovación del parque de máquinas, con la compra de nuevo producto, que se irá incorporando en los próximos meses. También en Panamá se agregará nuevo producto, en un proceso que se extenderá hasta 2017.

“Antes, las negociaciones eran descentralizadas. Ahora, los proveedores de terminales nos ven con un volumen en Latam, lo que ayuda un poco a la hora de acordar precios”, apunta Leonardo Desentis.

Posteriormente se localizarán modelos inorgánicos de crecimiento, como la adquisición de pequeños operadores.

Consulta los resultados en cifras en cada UdN

El proyecto de gestión integrada de Latam lleva solo seis meses de rodaje, por lo que los resultados hasta la fecha son aún tímidos, si bien dejan entrever la tendencia de crecimiento. En el caso de Panamá, donde se ha podido avanzar más en la implantación de la estrategia, las cifras son más elocuentes. La mejora es algo más sutil en Colombia, donde aún queda un largo recorrido por delante.

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