Primo bilancio dell’integrazione della gestione operativa di Codere in Messico, Colombia e Panama
MESSICO/MADRID, 22 settembre 2017.- Sei mesi dopo l’integrazione delle gestione operativa di Messico, Colombia e Panama, la regione presenta i primi risultati promettenti.
Le particolarità dei diversi contesti in cui Codere opera hanno fatto sì che la gestione fatta tradizionalmente dall’azienda in ogni Paese si sia svolta in maniera autonoma.
In Messico, il pressing competitivo ha portato all’azienda ad aumentare l’intensità delle sue attività promozionali. Il moltiplicarsi di licenze nel Paese veniva accompagnato da un incremento di offerte non mirate, riducendo i margini del business.
Il team messicano, di fronte a questa situazione, ha così deciso che dovrebbero prodursi vantaggi competitivi tramite la gestione intelligente del cliente, il che significa essere capaci di distinguere a seconda delle variabili di comportamento che ci aiutino a prevedere la loro risposta ai diversi incentivi da noi offerti.
Questo approccio di gestione competitiva sviluppato in Messico, basato sulla flessibilità e la gestione del cliente, è quello che Codere ha voluto portare al resto dei Paesi latinoamericani in cui opera in un contesto simile come Panama e Colombia, che subiscono il logoramento dei loro ricavi in seguito alla crescente concorrenza negli ultimi anni.
Il progetto cliente-centrico che Codere ha voluto sviluppare in questi mercati rappresenta la riproduzione generale del modello di business messicano e richiedeva l’integrazione della gestione operativa. I primi passi in questo senso sono stati fatti a metà 2015 con un programma di interscambio di migliori pratiche tra queste Business Unit. Dall’aprile 2016, si sono unificate le operazioni di Messico, Panama e Colombia sotto lo stesso comando gerarchico, localizzato in Messico e capitanato da Carlos Villaseca, direttore di Operazioni della regione.
Presentiamo su quest’edizione i primi risultati di questa Business Unit strategica, che mostrano una risposta positiva agli sforzi intrapresi in questo periodo e danno prova del potenziale del modello.
Colombia, un modello non sostenibile che aveva bisogno di una riconfigurazione
Colombia aveva una complicata situazione di partenza. Dopo anni privi di investimenti nel prodotto, la business unit presentava alcuni handicap che riguardano la concorrenza, che aveva strutture operative di maggiore successo e aveva intrapreso una rottamazione nei modelli e localizzazione delle macchinette, per cui incrementava il suo market share, danneggiando la nostra situazione. Inoltre in Colombia c’era una cultura che comportava offerte eccessive per il cliente, con promozioni molto elevate che logoravano i margini.
D’altro canto, il tipo di cliente su cui ci focalizziamo, di livello socio-economico molto elevato e di conseguenza più raro, rappresentava un target volatile e poco fedele, viziato, che comportava sale vuote e faceva dipendere la sostenibilità del business da una base molto ristretta di clienti, proprio come spiega Leonardo Desentis, vicedirettore di Sviluppo del Business.
La fotografia del Paese si faceva ancor più critica a causa di un’altra serie di cirscostanze, come una struttura di costi non convenientemente distribuita, una duplicità di funzioni, un deficit tecnologico che ostacolava la gestione e la presa di decisioni non integrali, con linee d’affari che concorrevano tra di loro e non traevano redditività.
Si tratta di un processo anche emotivo, di consapevolezza e formazione. In questo senso, Carlos Villaseca ammette che è necessario “un lavoro d’istruzione molto importante attraverso il quale si insiste sul fatto che il valore non rissiede nel dare tutto al cliente, ma nel dargli quello che loro vogliono e riuscire ad acconterarli, offrendogli quello che ci interessa”.
Panama, un’operazione senza rotta con potenziale di miglioramento
“In Panama c’era un casino ed una concorrenza in aumento con nuovi operatori che entravano nel gioco. Avevamo un market share in discesa ed un monto di costi operativi troppo elevato, per cui i risultati dell’Ebitda non arrivavano. C’era un’idea di servizio sbagliata, in cui il dipendente era stato forse troppo accocolato e non c’era la tensione nell’operazione. Avevamo delle squadre molto rilassate, non autogestibili, ed una struttura troppo pesante, con troppe categorie di lavoro e persone. Ci sono stati dei movimenti eccessivi, con un’operazione assolutamente senza rotta. Volevano fare un po’ di tutto e non c’era una linea, o quello che si chiamava un trade-off”, spiega Leonardo Desentis.
Anche Carlos Villaseca mette in evidenza questa pesante struttura di costi. “Avevamo ratio persona/macchina di 1,5 quando la nostra ratio standard è di 4. La differenza è straordinaria. Inoltre i lavoratori erano privi di motivazione, non allineati, ma con voglia di avere una rotta, una dinamica e lavorare”, riconosce.
In questo contesto si doveva tenere conto anche della nuova tassa del 5,5 % sui giochi d’azzardo che il Governo panamense ha approvato per il finanziamento dei pensionati della Cassa di Previdenza del Panama. “Questa imposta ha fatto sì che, da settembre dello scorso anno, il business subisse un deciso calo, con una riduzione dei ricavi del 10 %, per cui la discesa su base annua dell’Ebitda è andata oltre il 25 %”, spiega Carlos Villaseca.
Un intervento necessario
Di fronte ai due scenari proposti, una nuova guida era inevitabile. La squadra messicana di Carlos Villaseca ha comandato questo processo di trasformaziome, che era necessario e che è simile nei due Paesi, anche se il modello si “tropicalizza” nel dettaglio e si svolge a velocità diversa in ogni Business Unit, per la natura del business, il contesto concorrenziale, la tipologia di clienti ed il livello di sviluppo tecnologico. Colombia aveva un maggior deficit strutturale d’inizio, per cui il ritmo di implementazione del modello diventa più lento.
Il cambiamento è basato su diversi pilastri, alcuni dei quali si costruiscono in modo parallelo:
Costruzione della piattaforma di esecuzione
Per la giusta implementazione del nuovo modello ci voleva una trasformazione culturale volta a garantire che, quando cambiassero le leve del business, il riposizionamento competitivo si farebbe con un organico di dipendenti allineati attorno ai principi che l’azienda ha individuato come garanzie di crescita e che devono rappresentare quindi le fondamenta dell’operazione.
A questo fine di diffondere tra i collaboratori l’obiettivo ed il motivo del cambiamento, capire i particolari di ogni operazione e promuovere uno scambio di migliori pratiche, si sono svolte esperienze di interscambio di manager e quadro dipendente tra i tre Paesi, si sono organizzate riunioni di monitoraggio quotidiano, si son fatti tour di principi operativi ed è stato inaugurato lo Spazio di Trasformazione e Sviluppo, che promuove la formazione e la crescita continua dei collaboratori della regione e favorisce questo processo di integrazione operativa.
Per concretizzare la dimensione di questi sforzi, María Elena Tapia, vicedirettore di Formazione e Sviluppo di Messico, sottolinea: “Abbiamo formato 45 collaboratori di Panama e 24 di Colombia in un periodo di 4 mesi, raggiungendo 7.700 ore di formazione. Inoltre, abbiamo 21 lavoratori messicani in Panama ed otto in Colombia, scambiando conoscenze e migliori pratiche nell’operazione”.
Questa integrazione della gestione operativa rappresenta anche un aumento delle opportunità di crescita per i collaboratori nella regione. “Il personale può adesso accedere ai dialoghi che non aveva prima. La struttura di Panama e Colombia era molto verticale. Carlos Villaseca ha un modo di gestire orizzontale, il che rende più visibile il lavoro dei dipendenti. Inoltre sono consapevoli che possono visitare il Messico e che ci sarà l’espansione del business e quindi più opportunità”, ribadisce Leonardo Desentis.
Ricerca di efficienze e riduzione della struttura di costi
Per rivedere il modello, era necessario ridurre prima la struttura di costi, in modo che si raggiungessero dei margini più larghi, che ci permettessero di far leva per poter eseguire i movimenti necessari.
In entrambe le operazioni questo ha rappresentato una riduzione dell’organico e la centralizzazione di alcune attività, come Informazione o Marketing. “È preferibile avere meno dipendenti, ma miglior pagati e allineati con il piano”, spiega Carlos Villaseca. Questa riduzione, attuata in due fasi, è stata molto più aggressiva nel caso di Panama.
In Colombia, la riduzione di costi ha comportato anche la necessità di non sovvenzionare più i clienti, aprire la chiave ad altri nuovi e cambiare configurazione nelle macchine, riducendo i hold, che erano troppo elevati.
“Non è più una promozione non mirata e senza registri. In Colombia avevamo una redditività per ogni cliente molto ridotta, in modo che alcuni clienti recuperavano l’80 % di quello che spendevano. Quello che abbiamo fatto è stato pulire un po’ i margini delle promozioni, capendo che dovevamo raggiungere più persone con un ritorno sull’investimento molto più elevato. Man mano stiamo approfondendo sull’intelligenza operativa, per conoscere come concorrono il resto di operatori del Paese”, spiega Leonardo Desentis.
In Panama si è ridotto anche il numero di tavoli, togliendo quelli non redditizi, e si è portato in outsourcing lo staff di Manutenzione, per ridurre i costi e poter focalizzare i nostri sforzi sulla crescita.
Omologazione dei sistema
Uno degli ambiti di questo punto è legato all’allineamento culturale e la costituzione della piattaforma di attuazione, di cui abbiamo parlato prima e che rappresenta la base della trasformazione. È legato anche all’omologazione dei clienti, in modo che vengano cancellati gli schemi di relazione non adatti.
Ha una particolare rilevanza l’omologazione del sistema di CRM, fondamentale per il modello cliente-centrico che si vuole promuovere nella regione.
Messico è l’unico mercato del mondo in cui il registro dei giocatori ed il pagamento senza contante sono obbligatori per legge. Nonostante sia vero che questo aspetto può trascinare il gioco dei clienti VIP, produce allo stesso tempo una grande ricchezza per il grande volume di dati che offre sui clienti e la sua attività in sala. Questa intelligence è riproducibile nel resto della regione latinoamericana.
“Il punto più forte di questo sistema per noi è la capacità di gestione. Poi c’è un CRM di intelligence, di comprensione del cliente. Questi due pilastri sono adattabili e riproducibili. In Messico abbiamo sviluppato già un’intelligence matematica e siamo capaci di seguire modelli di previsione sui clienti, per cui possiamo adeguare le promozioni. Inoltre, in Messico faremo presto il lancio del digitale, essendo in grado di aggiungere i dati forniti dall’online. Le novità che ci mettono parecchi mesi a sviluppare qui, poi possiamo implementarle nel breve periodo in Panama e Colombia, semplicemente cambiando il look and feel e facendo modifiche o tropicalizzazioni nel dettaglio per adeguarle al modello locale”, spiega Leonardo Desentis.
Nello stesso modo si omologano il resto di sistemi, come quello delle Casse o quello di Alimenti e Bevande, in modo che il modello globale può funzionare correttamente nella regione. Si includono anche gli indicatori operativi, di prodotto, visite, adempimento, e resto di KPI (key performance indicators).
Captazione di nuovi clienti
Si tratta in questa fase di attrarre nuovi clienti alle sale, senza utilizzare perciò le promozioni aggressive e migliorando il profilo del cliente, nella ricerca di quelli che giocano di più e sono meno opportunisti.
“Quello che facciamo adesso in Colombia è già stato fatto l’anno scorso in Panama. Si tratta di cambiare le promozioni, farle molto più profittose, fare l’attivazione e pulizia dei clienti e capire quali atteggiamenti dobbiamo seguire per attrarre un maggiore numero di visite. In questo senso, aggiungiamo indicatori di soddisfazione del cliente, l’NPS, che utilizziamo in Messico da qualche tempo”, commenta a questo proposito Leonardo Desentis.
Nuova direzione delle spese
In entrambi i Paesi si ha fatto un refresh superficiale o aggiornamento visuale delle sale, affinché esse fossero più armoniose, con allargamenti di spazi, costruzione di zone fumatori ed alcuni terrazzi. In una seconda fase si affronterà un upgrade o miglioramento più profondo di alcune sale –il che comporterà una spesa di CAPEX- ed il cambiamento di alcune localizzazioni.
In Colombia si richiede anche la rottamazione delle macchine, con l’acquisto di nuovo prodotto, che si aggiungerà nei prossimi mesi. Anche in Panama si aggiungerà nuovo prodotto, in un processo che si allungherà fino al 2017.
“Prima le trattative erano decentralizzate. Adesso, i fornitori di terminali ci vedono con un volume di attività maggiore in America Latina, il che ci aiuta un nel momento di chiudere un accordo sui prezzi”, incide Leonardo Desentis.
Successivamente si individueranno modelli inorganici di crescita, come l’acquisizione di piccoli operatori.
I numeri dei risultati
Il progetto di gestione integrale di Latam prese il via soltanto sei mesi fa, per cui i risultati finora sono ancora timidi, anche se si può già intravedere la tendenza di crescita. Nel caso di Panama, dove si son già fatti più passi avanti nell’implementazione della strategia, i numeri parlano per sé. Il miglioramente è un po’ più sottile in Colombia, dove ancora c’è tanto lavoro da fare.
